Warum öffentliche Kulturbetriebe nicht lernen (müssen) Teil II

Gründe für das Nicht-Lernen in öffentlichen Kulturbetrieben

Woran liegt es, dass öffentliche Kultureinrichtungen nicht lernen (müssen) und warum wird ihnen damit eine Riesenchance ihres zukünftigen Fortbestehens genommen? Was heißt Lernen für die Kulturbetriebe? Zwei Gründe scheinen mir ausschlaggebend zu sein: der eine ist eher organisationstheoretischer Art, der zweite liegt in historisch-politischen und geistesgeschichtlichen Zusammenhängen.

 

1. Viele heute öffentliche Kulturbetriebe in Deutschland verdanken ihre Gründung feudaler Herrschaft. Mit der Entstehung der Republik 1918/19 gingen diese Einrichtungen in die Obhut des Staates über und entwickelten den Habitus der Behördenhaftigkeit. Verwaltung schafft zuverlässige Strukturen, an denen sich die Menschen verlässlich orientieren können. Unübersehbar ist aber auch die Gefahr, dass sie zu jenen stahlharten Gehäusen degenerieren, vor denen schon Max Weber vor hundert Jahren in seiner Bürokratietheorie gewarnt hatte.

 

Die Kulturredakteurin Ulrike Knöfel schrieb 2015 im Spiegel: Berlin ist die langweiligste Museumsmetropole der Welt. Kaum eine andere Stadt besitzt so viel schöne Kunst und gibt sich so viel Mühe, Besucher davon fernzuhalten. (...) Wenn man eines der staatlichen Häuser besucht, hat man tatsächlich den Eindruck, in Behörden zu kommen, jedenfalls nicht an Orte, an denen der Kunst mit Leidenschaft begegnet wird.

Nun könnte man sagen: Lasst uns doch einfach die Rechtsform ändern, d.h. öffentlich-rechtlich verfasste Kulturbetriebe in privat-gemeinnützige Einrichtungen überführen. Die öffentliche Hand kann diese Kultureinrichtungen weiter finanziell unterstützen, haftet allerdings nicht mehr für sie. Wirtschaften diese Betriebe schlecht, können sie Pleite gehen und die Geschäftsführer in Haftung genommen werden. Das Gutachten der KGST (Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement) zur Führung und Steuerung des Theaters benannte dieses Problem bereits 1988: Jeder öffentliche Kulturbetrieb ist seiner Anlage nach ein Betrieb. Allerdings ist sein Betriebscharakter nur ansatzweise verwirklicht. LeiterInnen von öffentlichen Kultureinrichtungen sähen sich allerdings viel eher als diejenigen, die für die Inhalte zuständig sind. Das führe vielfach dazu, dass sie sich für die wirtschaftliche Steuerung des Betriebs auch nur eingeschränkt verantwortlich fühlen. Gegen die Flucht in den Komfort der Gängelung statt verantwortlicher Selbststeuerung setzte die KGSt damals die programmatische Forderung, endlich die Betriebsnatur voll zu entfalten, damit der wirtschaftliche Anspruch ebenso hoch wird wie der künstlerische.

Die Ausgliederung aus der öffentlichen Verwaltung und die Überführung in eine private Rechtsform oder einen Eigenbetrieb ist hierzu nur der erste Schritt. Denn was sich damit nicht oder zu wenig verändert, ist die behördenhafte Denkweise, und zwar auf beiden Seiten: Auf der einen Seite will und kann offensichtlich die Kulturpolitik nicht loslassen und wirkliche Freiheit mit allen Chancen und Risiken gewähren. Und auf der anderen Seite scheuen viele öffentliche Kulturbetriebe eben dieses Risiko.

 

2. Der zweite Grund, warum der Politikbereich der Kultur quasi höchstamtlich von Innovationen weitgehend freigestellt scheint, reicht tief in die deutsche politische, aber auch geistesgeschichtliche Entwicklung. Der Philosoph und Soziologe Helmuth Plessner hatte dies 1960 in dem Buch mit dem bezeichnenden Titel Die verspätete Nation beschrieben als die Schwere, die trächtige Fülle, das seelenhafte Pathos, die sich im Deutschen mit dem Begriffen Kultur verbinden, die (quasi-)religiöse Funktion der deutschen Kultur Im Gegensatz zur Französischen Revolution, an deren Ende sich geeinte Nationen und ein selbstbewusstes Bürgertum herausgebildet hatten, erlebte die deutsche Gesellschaft (und hier vornehmlich Preußen) im ausgehenden 18. Jahrhundert eine Revolution von oben . Die weitgehende Machtlosigkeit des Bürgertums hatte unmittelbare Folgen für die Begrifflichkeiten Bildung und Kultur, die die deutsche Intelligenz idealisierte, zweckfrei machte und vergeistigte und damit Ökonomie, Berufserziehung und Technik entgegenstellte.

 

Wenn also in Deutschland von und über Kunst oder Kultur gesprochen wird, geht es immer ums Ganze. Dadurch ist es dem öffentlichen Kulturbetrieb ganz hervorragend gelungen, sich weitestgehend jedweden wirtschaftlichen Überlegungen zu entziehen und sich zu immunisieren gegenüber kritischen Rückfragen.

Eine zentrale Immunisierungsstrategie ist dabei der unhinterfragte Rekurs auf die Freiheit der Kunst, wie sie in GG Artikel 5/ Abs. 3 im Grundgesetz festgeschrieben ist. Neben der Tatsache, dass sich der Staat aus der Sphäre der Kunst herauszuhalten habe, kann daraus abgeleitet werden, dass der er Voraussetzungen, auch materielle bieten muss, damit Kunst und Kultur gedeihen können. Aber es wäre eine völlige Überdehnung des Topos der Freiheit der Kunst, wenn man daraus ableiten würde, dass die öffentliche Hand nicht nachprüfen dürfe, wie die bereitgestellten Ressourcen sinnvoll, schonend und nachhaltig eingesetzt werden können. Die Schuld am Nicht-Lernen liegt also nicht allein bei den Kulturbetrieben (die sich allerdings recht gemütlich in diesem Zustand eingerichtet haben), sondern bei einer Kulturpolitik, die die Dinge weitgehend laufen lässt.

 

Wie muss Lernen im Kulturmanagement aussehen?

Bislang haben wir Lernen mehr oder weniger lapidar und sicherlich völlig unzureichend als eine Adaptionsleistung des Systems an die Umwelt definiert. Aber es ist kein einfaches Input-/ Output-Modell. Um noch einmal Fritz Simon zu zitieren: Die Entwicklung von System und Umwelt ist aneinander gekoppelt, beide vollziehen miteinander () eine Koevolution. Beide sind füreinander Umwelt, verändern sich gegenseitig und bestimmen füreinander die Überlebensbedingungen.

Was heißt Lernen in diesem Sinne? Und was bedeutet dies für uns im Kulturmanagement? Die beiden amerikanischen Organisationstheoretiker Chris Argyris und Donald Schön haben das Konzept der lernenden Organisation entworfen. Eine ihrer zentralen Unterscheidung ist dabei das sog. Einschleifen und das Zweischleifen-Lernen (One-loop- und Double-loop-learning). Dabei meint das Einschleifen-Lernen, Organisationsstrukturen und Annahmen innerhalb eines konstanten Rahmens von Leistungswerten und normen zu ändern. Es ist instrumental und bezieht sich somit in erster Linie auf die Effektivität: wie man am besten bestehende Ziele erreicht und die Organisationsleistung in dem Bereich hält, der von den bestehenden Werten und Normen vorgegeben wird.

Die Kulturmanagementlehre auf dieser Stufe würde Studierenden vermitteln, wie besucherorientiertes Marketing funktioniert, wie man eine Kosten- und Leistungsrechnung und ein Controlling-System aufbaut, wie man erfolgreich Sponsoren gewinnt usw. Aber das ist nicht alles. Denn da gibt es ja noch das sog. Doppelschleifen-Lernen, das zu einem Wertewechsel sowohl der handlungsleitenden Theorien als auch der Strategien und Annahmen führt () Dieses Doppelschleifen-Lernen ist darauf angewiesen, die eigenen Annahmen und Verhaltensweisen zu hinterfragen.

Ein neues Verständnis einer Kulturpolitik des Lernens

Was bedeutet das nun für die öffentlichen Kulturbetriebe bzw. das Kulturmanagement? Zunächst heißt es zumindest theoretisch die bisherigen Prämissen grundlegend in Frage zu stellen. Was wäre, wenn die Subventionen für die Kultur radikal anders gedacht, geplant und zugewiesen würden? Wenn historisch gewachsen, Besitzstandwahrung und Planungssicherheit nicht mehr die Hauptkriterien für die Verteilung von Steuermitteln wären? Gäbe es dann keine Kultur mehr, wie wir sie gegenwärtig wahrnehmen? Oder würde sich der Kulturbereich durch mehr Selbstverantwortung und Selbststeuerung von kulturfremden Einflüssen emanzipieren?

Die öffentlichen Kulturbetriebe müssten endlich anfangen, tatsächlich zu lernen und sich neu aufstellen. Es käme in diesem Zug zu einer dringend notwendigen kulturpolitischen Ordnungsdiskussion, nämlich der Frage, was der öffentlich-rechtliche Sektor, was der privatwirtschaftlich-kommerzielle und schließlich der privatrechtlich-gemeinnützige Sektor leisten soll und was nicht.Unabdingbare Voraussetzung hierfür ist, dass die Kulturpolitik die Notwendigkeit des Lernprozesses erkennt und die Kultureinrichtungen tatsächlich frei lässt, ohne sich aus der Verantwortung zu nehmen.

Dies ist der leichtere Teil der Übung. Die zweite Herausforderung heißt: Beginnen wir endlich, einigermaßen rational über Kunst und Kultur zu sprechen! Um noch einmal Gerhard Schulze zu zitieren: Zu sehr ist Kulturpolitik aber aus der ursprünglichen Marginalität herausgewachsen, als dass man sie folgenlos träumen lassen könnte, soviel sie will; zu sehr wird ihr inzwischen Verantwortung nicht nur zugestanden, sondern zugeschoben. In diesem Sinne sollte das Kulturmanagement der Zukunft versuchen, die richtigen Dinge zu tun!