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28. März 2017

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Kommentar

Kultursponsoring: Das Lied vom ewigen Mangel

Der Wunsch nach finanzieller Unterstützung für Kunst und Kultur äußert sich nach wie vor sehr oft im „Lied vom ewigen Mangel“. Dabei kann ein zeitgemäßer, bewusst strategischer Ansatz die Hemmnisse der Geberseite verdeutlichen und zur Schaffung und Stärkung professioneller Strukturen in Sponsoring und Fundraising beitragen.

Dieser Beitrag ist der zweite der Reihe zu Kultursponsoring von Kulturmanagement Network.

Eindringlich sich wünscht Mozart von seinem Gönner Puchberg „eine etwas ansehnliche Summe auf einen etwas längern Termin zu haben!“

I. Die „Finanzierungslücke“ ist nicht der beste Startpunkt

Zwei gegensätzliche Trends führen dazu, dass immer höhere Anstrengungen unternommen werden müssen, um von Unternehmen und Förderern Geld für Kultur einzuwerben: 

Zum einen kamen 2016 in Deutschland zum regulären Jahresetat für Kultur und Medien von rd. 1,4 Mrd € auf Bundesebene zusätzliche 115 Mio €, für die kommenden 3 Jahre zusätzliche 620 Mio € hinzu. In Berlin stieg der Kulturetat 2016 um rd. 36 Mio € auf 400 Mio € an, 2017 kommen nochmals 53 Mio € dazu. In Österreich wurde die Basisabgeltung der Bundestheater 2016 um knapp 10% auf 163 Mio € erhöht. Diese Erhöhung öffentlicher Mittel durch gestiegene Steuereinnahmen und erfolgreiches Lobbying  sorgt dafür, dass privatwirtschaftliche Unterstützer öffentlicher Kultureinrichtungen ihre Gelder in anderen Bereichen investieren. 

Gleichzeitig sind die Unternehmen, die sich systematisch für Kultur engagieren, weitgehend dieselben geblieben, Meldungen über den Einstieg neuer, großer Sponsoren sind selten. Dabei erschweren seit 2008 Sparprogramme, Margendruck, Bankenkrise und Regulierungen die finanziellen Möglichkeiten der Unternehmen. Trotzdem ist die Finanzierungslücke in vielen Kulturinstitutionen noch immer Ausgangspunkt und Triebfeder für die Akquise von Drittmitteln. Zugegeben: oft sind es spannende Projekte, die die regulären Budgets sprengen. Doch die Dynamik der Kulturförderung hat sich in den letzten Jahren also in andere Bereiche verlagert und vor allem in Deutschland andere Formen angenommen. Um vor dem Hintergrund üppig sprudelnder öffentlicher Kassen private Förderer zu motivieren, substanziell in Kultur zu investieren, ist mehr denn je die unmittelbare Verbindung zur Kunst selbst der Schlüssel. Nur die Uraufführungen, die Kompositionen oder die Ausstellungen strahlen jene Faszination aus, die benötigt wird um Gehör zu finden, zu überzeugen und einen sechs- oder siebenstelligen Mehrjahresvertrag abzuschließen.

II. Wahrgenommene und reale Hemmnisse für Kulturengagements

Der Deutsche Kulturförderpreis trägt dem Engagement vieler Unternehmen Rechnung. Viele Preisträger leisten wichtige Beiträge zum Kulturleben, bewegen sich aber mit ihren Aktivitäten völlig innerhalb der eigenen Konzernstruktur, indem sie beispielsweise eigene Kulturaktivitäten, Museen oder Nachwuchsförderprogramme aufbauen. Die bessere Kontrolle dieser Markenaktivitäten, die uneingeschränkte finanzielle Steuerbarkeit und die komplette Integration in die Unternehmenskommunikation sind die Gründe für dieses Hemmnis.

Seit 2008 sind zwei weitere Hemmnisse schleichendes Gift für Kultursponsoring: Bankenkrise und Compliance. Unter Spardruck werden Kulturprojekte als am ehesten verzichtbar eingestuft. Durch Compliance-Regeln und Korruptionsprävention ist es wesentlich schwerer geworden, Kulturengagements mit Networking zu verbinden. Hier sind Konzerne, die über das nötige Wissen und die Ressourcen verfügen, klar im Vorteil. Mittlere und kleine Unternehmen werden von den Compliance-Risiken hingegen nachhaltig abgeschreckt.

Damit handeln sie – nächstes Hemmnis – zumeist im Sinne des Unternehmens und seiner Belegschaft. In Zeiten schwieriger Marktbedingungen sind Kulturengagements oft schwer zu rechtfertigen, sodass vor diesem Hintergrund nur Sponsorings mit eingebauter Mitarbeiter- und Kundenbeteiligung bestehen. 

Zwei weitere Hemmnisse sind der Medienwandel und die ungenügende Messbarkeit von Kultursponsoring. Auf den ersten Blick bieten Social Media zusätzliche Sichtbarkeit für Sponsoren: Viele Kulturorganisationen nutzen Facebook, Youtube, Instagram & Co, um ihre Unterstützer in Szene zu setzen. Im direkten Vergleich der Klicks und Likes zu Sport- und Lifestylethemen sind die Zahlen der Kultur jedoch meist sehr niedrig und damit ein deutliches Manko. Über die Qualität der erreichten Zielgruppen wird ja zunächst keine Aussage getroffen. 

Das Fehlen allgemein anerkannter Messgrößen für den Return-on-Investment von Kultursponsoring verstärkt die Skepsis. Angesichts der geringen Reichweiten wird schnell die Frage nach der Kosten-/Nutzen-Relation gestellt, auf die viele Kulturmanager nicht optimal vorbereitet sind. Den fiktiven Mediawert des Pressespiegels argumentativ ins Treffen zu führen sorgt eher für Skepsis.

Schließlich tragen Skandale und Rechtsstreitigkeiten – etwa der Salzburger Festspiele, der Kunsthalle Wien, des Burgtheater, des MAK Wien oder der Berliner Volksbühne – nicht dazu bei, ein positives Sponsoringklima entstehen zu lassen – das verzichtbarste Hemmnis. Potenzielle Partner werden abgeschreckt, bestehende Partner bekommen die Exit-Strategie auf dem Silbertablett serviert.

III. Strategische Ansätze

Vor diesem Hintergrund ist die Wahl der richtigen Strategie mehr denn je entscheidend. Jan Caeyers schildert in seiner Beethoven-Biographie dessen unablässige Suche nach Geldquellen. Die Widmung einer Komposition war die klarste Art, den Mäzen zu präsentieren. Zweiter Benefit war deren exklusive Nutzung für festliche Anlässe, wogegen Beethoven oft genug verstieß.

Damals wie heute besitzt nur die unmittelbare, nachvollziehbare Assoziation eines Förderers zum Werk selbst die Stärke, die geschilderten Hemmnisse zu überwinden. Diese enge Verbindung bietet die Chance, einen Förderer zu involvieren, ihm zu zeigen, wie viel Vorarbeit nötig ist, wie oft geprobt werden muss oder welcher Perfektionsanspruch an jeden Mitwirkenden gestellt wird. 

Zudem muss die Faszination für Stars auch im Fundraising genutzt werden, um Partner für junge Künstler und neue Werke zu gewinnen. Durch eigene Reihen wie das Young Directors Project der Salzburger Festspiele oder das Stückemarkt des Berliner Theatertreffens gelingt dies sehr gut. 

Mit Nachwuchsförderung, Education und kultureller Bildung wird allerdings ein völlig neues Konkurrenzumfeld betreten. Für Stiftungen und unternehmenseigene Kulturaktivitäten sind dies die beliebtesten Betätigungsgebiete. Von den rd. 20.000 Stiftungen in Deutschland fördert etwa die Hälfte Kultur, Wissensvermittlung oder junge Talente. Die Zusammenarbeit erfordert hier gewissenhafte Vorbereitung, Projektauswahl und Antragstellung, Verhandlungsgeschick, wirtschaftliches Verständnis, Geduld und ausreichende Ressourcen. Die eingeworbenen Mittel sind zweckgebunden, die Umsetzung meist mit zusätzlichem Aufwand für Personal, Räume, Kommunikation und Dokumentation verbunden. Im Zuge der Projektkalkulation ist festzustellen, welcher Netto-Mittelzufluss oder welche inhaltliche Vorteil mit einer solchen Förderung verbunden sind.

IV. Ein Fazit und ein Vorbild

Vor dem Hintergrund der Hemmnisse für klassisches Kultursponsoring und des Konkurrenzumfelds von Stiftungen und unternehmenseigenen Kulturaktivitäten stellt sich die Frage nach dem richtigen strategischen Ansatz überdeutlich. Langfristig kann nur der systematische Aufbau einer vom täglichen Planungsdruck unabhängigen Developmentabteilung  oder zumindest die Integration einer passenden Person in das Leading Team kleinerer Kulturbetrieben erfolgreich sein. Die Basis sind ein gutes Netzwerk und das notwendige Fachwissen von klassischem Sponsoring über den Aufbau von Förderkreisen, die Gewinnung von Mäzenen bis hin zur Antragstellung an private und öffentlichen Stiftungen sowie deren Durchführung und Dokumentation. Kulturinstitutionen aus dem anglo-amerikanischen Raum weisen uns hier den Weg, wir können viel lernen. Ein Beispiel von vielen ist der Londoner Kammermusiksaal Wigmore Hall - das Benchmarking lohnt sich.

Stefan Wollmann ist seit 2016 Head of Marketing für den Pierre Boulez Saal der Barenboim-Said Akademie in Berlin und verantwortet unter anderem die Bereiche Marketing-Kommunikation, CRM, Vertrieb und Kooperationen. Zuvor leitete er das Marketing der Berliner Festspiele, der Wiener Festwochen, des Festivals „New Crowned Hope“ im Rahmen des Wiener Mozartjahrs und des „Literatur im Nebel“-Festivals in Heidenreichstein/Österreich. Stefan Wollmann ist zudem seit 2007 Dozent am Institut für Kultur- und Medienmanagement der FU Berlin.

Weitere Beiträge zum Thema:

Stefan Wollmann
21.11.2016, Kristin Oswald
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