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26. Juni 2017

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Hintergrundbericht

Ehrenamtsmanagement in der Soziokultur

In soziokulturellen Zentren sind Partizipation und freiwilliges Engagement oft Kern der Arbeit. Aus diesem Grund hat das Thema Ehrenamt in der Soziokultur eine besondere Bedeutung. Als Grundlage für deren Innovations- und Bindungskraft braucht es deshalb ein professionelles Management.

Dieser Beitrag gehört zu unserer Serie über Kulturmanagement in der Soziokultur. 

Der Grundgedanke von soziokulturellen Institutionen und Projekten ist es, die Gesellschaft und die Nachbarschaft einzubeziehen und einen Heimatort für deren Aktivitäten der unterschiedlichsten Art und Weise zu bieten. Um dies zu planen und zu organisieren, braucht es das richtige Management. Hierfür müssen zu Anfang zwei Dinge voneinander abgegrenzt werden: Partizipative Prozesse und ehrenamtliches Engagement. Erst diese Unterscheidung ermöglicht einen Blick auf die Bedarfe des Managements beider Aufgaben.

Partizipative Prozesse
Partizipation zeichnet sich dadurch aus, dass Menschen an Entscheidungsprozessen beteiligt werden, die für sie von Interesse sind und einen Einfluss auf ihr alltägliches Leben haben. Sinn und Zweck von Partizipationsprozessen ist es deshalb, dass gemeinsam ein Mehrwert geschaffen wird. Dafür müssen sie mit hoher Transparenz und klaren Grenzen der Möglichkeiten der Partizipation geführt werden. Oftmals wird hier am Anfang es Prozesses vergessen zu verdeutlichen, wo mitgestaltet werden kann und wo nicht.

Diese Partizipation zeigt sich in soziokulturellen Zentren zum Beispiel durch die Beteiligung an Themen und Aktivitäten, die die Nachbarschaft und den Stadtteil prägen und entwickeln. So beteiligen sich an dem Projekt „Altona macht auf“ sich BürgerInnen des Hamburger Stadtteils Altona, in dem an einem Tag ihre Balkone und Wohnungen zu Bühnen machen und Theaterstücke aufführen, Musikinstrumente spielen und so den ganzen Stadtteil zu einer offenen Bühne machen, die zu mehr Kenntnis voneinander führt und zu einem stärkeren Zugehörigkeitsgefühl der StadtteilbewohnerInnen.

Gerade in soziokulturellen Zentren finden sich oft Tätigkeiten, die Schnittstellen zwischen einem partizipativen Prozess und einer ehrenamtlichen Tätigkeit beschreiben. Ein Beispiel hierfür ist das Engagement der Ehrenamtlichen bei der Betreuung der offenen Gruppen in der Motte in Hamburg.

Ehrenamt
In der Entwicklung des Ehrenamts muss man besonders den Weg von dem „Ich tue etwas für andere“-Motiv zu einem „Ich tue etwas für mich und für andere“ hervorheben. Dieser Wandel vom sogenannten alten Ehrenamt zum neuen Ehrenamt kann seit gut einem Jahrzehnt beobachtet werden. Er beschreibt den Weg vom rein gesellschaftsbezogenen hin zu einem aufgeklärten, selbstbewussten Engagement. Das alte Ehrenamt stand dabei unter anderem für Vorstandstätigkeiten und langfristige Bindungen in operativem Ehrenamt, ohne zwangsläufig innovativ zu wirken, sondern struktur- und statuserhaltend. Das neue Ehrenamt will Inhalte mitbestimmen und erkennt selbst Problemstellungen und Herausforderungen, die meist eher in zeitlich begrenzten Projekten erarbeitet werden.

Soziokulturellen Zentren sind dabei ein gutes Beispiel für beide Arten, aber besonders für die Entwicklung neuer, projektbezogener Ehrenämter. Dass auch Institutionen anderer Kulturbereiche aus diesen Formaten viel lernen können, zeigt das Beispiel der Ehrenamtlichen des Kulturpalastes Hamburg, dessen Ehrenamtliche für die Stiftung das Fundraising betreiben. Für das erfolgreiche Management von ehrenamtlichem Engagement sind vor allem folgende drei Grundprinzipien zu beachten:

Ehrenamt ist nie ein Ersatz, sondern immer ein Mehrwert
Ehrenamt kann kein Hauptamt ersetzen. Das muss immer wieder klar durch die Leitung einer Institution vertreten werden. Es können zwar im Rahmen ehrenamtlicher Tätigkeit neue Projekte ausprobiert oder ein Mehrwert geschaffen werden, aber die hauptamtlichen Mitarbeiter können und sollen nicht ersetzt werden. Hier besteht eine fragile Grenze, die immer wieder neu überlegt werden muss. Aber die Einhaltung dieses Grundsatzes ist die Voraussetzung für ein freiwilliges Engagement, das im Gleichklang mit hauptamtlichen Kräften Gutes erreichen will.

Ehrenamt ohne Strukturen ist langfristig nicht erfolgreich
Wie immer, wenn mit Menschen gearbeitet wird, geht es um klare Absprachen, gegenseitige Erwartungen und Verlässlichkeit. Diese Dinge können auch beim Ehrenamt am ehesten durch Strukturen gewährleistet werden – damit sind zum Beispiel Tätigkeitsbeschreibungen und Gespräche über Erwartungen gemeint. Die Zeit, die für das Aufstellen dieser Strukturen benötigt wird, wird sich später um ein Vielfaches lohnen.

Ehrenamt ist nicht kostenlos
Die Betreuung von Ehrenamtlichen kostet Geld – für Geburtstagskarten, gemeinsame Kaffeetrinken, ein Jahresfest und Arbeitsmaterialien, Raum und vor allem Zeit zum Betreuen der kleinen und großen Angelegenheiten, meist durch die Hauptamtlichen. Dabei ist in soziokulturellen Institutionen (und nicht nur hier) zu beobachten, dass es nur wenig Stellen für Ehrenamtskoordinatoren gibt – diese Arbeit wird meist als Teil der Tätigkeit in vielen Stellen mitbearbeitet. Sicher macht es in vielen Fällen Sinn, dass die Koordination zu einer Schnittstellenfunktion wird, zu bedenken ist aber, dass für diese Funktion genug Kapazitäten eingeplant werden.

Strukturen und Grundsätze erfolgreich umsetzen
Der abgebildete Zyklus veranschaulicht, dass die Planung und Durchführung eines Ehrenamtsprogramms dynamisch ist und man ein solches Programm stets aktiv steuern, kontrollieren und überprüfen sollte. Der Zyklus ist die Grundlage für den Aufbau einer erfolgreichen Struktur.

Deutlich wird hier, dass das Management von Ehrenamtlichen eine große Parallelität zu Aufgaben des Personalmanagements hat. Wichtiger Unterschied dabei ist, dass Ehrenamtliche mit einer hohen intrinsischen Motivation kommen, die ihr Interesse und ihre Zugewandtheit zur Institution und zum Zweck der Institution verdeutlicht. Dementsprechend haben in der Betreuung die Themen der Motivation und Anerkennung eine große Bedeutung – können sie doch nicht durch Geld, Karriereplanung oder andere Benefits eines festen Mitarbeiters ausgeglichen werden. Zum anderen muss darauf hingewiesen werden, dass bei Ehrenamtlichen das Training von großer Bedeutung ist, denn nur, wenn er weiß, wie die soziokulturelle Institution denkt und arbeitet, kann der Ehrenamtliche diese Institution auch entsprechend vertreten.

Jeder der sich engagieren will, sollte willkommen sein, allerdings sollte für jeden Interessierten auch der passende Einsatzort gefunden werden, damit das Engagement für beide Seiten nutzbringend ist. Das bedeutet einen guten und überlegten Auswahlprozess, damit die richtigen Menschen bei den richtigen Aktivitäten eingesetzt werden.

Das Ende des Zyklus beschreibt auch immer den Anfang des neuen Zyklus – oft wird eine sinnvolle und gut überlegte Evaluation von Ehrenamtsprogrammen vernachlässigt, diese aber ist die Voraussetzung für ein langfristig funktionierendes und lebendiges Ehrenamtsprogramm.

Prof. Dr. Gesa Birnkraut ist Geschäftsführende Gesellschafterin der Kulturmanagement-Beratung BIRNKRAUT|PARTNER. 2005 gründete sie das Institut für Kulturkonzepte Hamburg e.V. Seit September 2011 hat Gesa Birnkraut eine Professur für strategisches Management in Non-Profit-Organisationen an der Hochschule Osnabrück in der Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften inne.

Weitere Beiträge zum Thema:

Gesa Birnkraut
20.02.2017, Julia Jakob
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