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28. Juli 2017

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Hintergrundbericht

Wissensmanagement und interne Kommunikation: Wie kann man die Ressource Wissen im Kulturbetrieb besser nutzen?

© Flickr.com/ Tim Reckmann - CC BY-NC-SA 2.0

Im Informationszeitalter ist die Ressource Wissen ein Kapital. Gerade strukturelles und manageriales Wissen zu sammeln und zu mehren, ist in Kultureinrichtungen aber aufgrund von Projektitis und häufigen Mitarbeiterwechseln oft ein Problem. Wie können entsprechende Erkenntnisse und Erfahrungen gespeichert werden?

Dieser Beitrag gehört zur Reihe „Interne Kommunikation“ von Kulturmanagement Network.

Wozu Wissensmanagement?

Damit internes, einrichtungsspezifisches Wissen als optimales Fundament für reibungslose Abläufe und Weiterentwicklung dienen kann, müssen dessen Speicherung und Weitergabe strukturiert werden. Gutes Wissensmanagement ist deshalb essentiell für die Einarbeitung neuer Kolleg*innen oder die Kommunikation mit externen Mitarbeitenden, aber auch für das bestehende Team und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit.

Auf Übersichten oder im Intranet von Kultureinrichtungen stehen meist praktikable Informationen zur Passwörter-Politik, zu Log-ins und internen Kontakten sowie beispielsweise zu Dienstfahrzeugen oder der Arbeitszeiterfassung. Doch zu einem ausgereiften Wissensmanagement gehört mehr. Es besteht aus zwei Elementen: einerseits der Generierung und Durchsetzung sowie andererseits der Speicherung und Nutzung neuen Wissens. Dabei ist nicht jede Information gleichbedeutend mit Wissen. Denn während Informationen Daten in einen kontextabhängigen und unpersönlichen Sinnzusammenhang stellen, ist Wissen stets subjektbezogen. Es beschreibt Vorstellungen über Objekte oder Sachverhalte und wird von Mensch zu Mensch weitergegeben. Wissensmanagement kann also, völlig unabhängig von der Einrichtung, kaum ohne soziale Komponente auskommen, und sollte nicht nur helfen, zu verstehen, welche Abläufe es in einer Kultureinrichtung gibt, sondern auch, warum sie funktionieren wie sie funktionieren.

Wege des Wissenstransfers

Dieser Grundsatz ist in vielen Kultureinrichtungen noch nicht präsent. Das kann mit der hauseigenen Personalpolitik zusammenhängen oder von fehlenden Konzepten aus Richtung der kulturbetriebswirtschaftlichen Forschung für eine interne Kommunikationskultur herrühren. In Betrieben erfolgt Wissensmanagement meist entweder über Prozesse der Externalisierung, also der Verschriftlichung von personengebundenem, implizitem Wissen, oder der Kombination, bei der bereits offenkundige Informationen über Kommunikationswege wie Besprechungen, Telefon oder Intranet weitergegeben werden.

Kultureinrichtungen fahren zudem häufig den Weg der sogenannten Sozialisation: Ohne explizite Artikulation werden gemeinsame Erfahrungen gemacht – das Wissen einer Person geht während des Arbeitsprozesses auf eine andere über. In Verbindung mit Erklärungen und Berichten durch die anleitende Person wird explizites Wissen implizit (Internalisierung). 
 
„In der Praxis heißt Einarbeitung bei uns, dass man in den laufenden Betrieb reingeworfen wird und per Learning by Doing alles mitbekommt“ – so bringt es die Mitarbeiterin eines Museums im ländlichen Raum auf den Punkt. Und auch am Theater wird Wissen überwiegend mündlich und unstrukturiert weitergegeben, denn qua Tätigkeit sitzen hier nicht alle Mitarbeitenden täglich am Computer.

Instrumente des Wissensmanagements

Die für interne Wissensweitergabe verantwortlichen Fachkräfte arbeiten meist in den Abteilungen für Marketing, Kommunikation oder Human Ressources. Dr. Britta Woldering, Leiterin für Marketing und Kommunikation an der Deutschen Nationalbibliothek, sitzt an der Schnittstelle zwischen Interner Kommunikation und Organisationsentwicklung. Dabei nutzt die Deutsche Nationalbibliothek drei Plattformen zur Speicherung von Informationen: das Intranet für Verwaltungsdaten, ein standortübergreifendes Share-Laufwerk, in dem alle Ordner nach Abteilungen und Fachbereichen untergliedert sind, und ein Wiki.

Beim Radiosender FluxFM hingegen ist das Wissensmanagement innerhalb flacher Hierarchien geregelt, sodass „jede*r alles macht, das heißt an allen Stellen mitdenken muss und weiß, wo er*sie Informationen findet und auch selbst einträgt“, wie Melanie Gollin beschreibt. Sie vermeidet durch Wissensmanagement beispielsweise den Verlust von Kontakten zu Ansprechpartnern für Interviews oder Konzerte. In Exceltabellen und Google Docs werden dafür Listen zu Verantwortlichkeiten, Veröffentlichungen, Terminen oder Tourpräsentationen, aber auch technische Bedienungsanleitungen und Moderationspläne abgelegt.

Die Methoden und Tools, die in kulturellen Institutionen angewandt werden, folgen leicht verständlichen sowie umsetzbaren bewährten Mustern und ähneln sich weitestgehend:

  • Datenbanken
  • Mitarbeiter*innenhandbücher/ Leitfäden/ Handlungsempfehlungen
  • Einarbeitungspläne
  • Mentoring-Programme

Interne Kommunikation fußt in den meisten Unternehmen außerdem entscheidend auf Besprechungen, Versammlungen oder Videokonferenzen. Im Rahmen solcher Zusammenkünfte können besonders die Generierung und Durchsetzung von Wissen umgesetzt werden.

Prinzipiell ist die Weitergabe von unpersönlichen Informationen dabei meist relativ einfach zu verwirklichen. „Schwieriger wird es“, so Britta Woldering, „an Erfahrungswissen heranzukommen, das gerade jetzt, wo wir vor größeren Pensionierungswellen stehen, so wichtig ist. Interne Regelungen, Prozesse, Zuständigkeiten kann man festhalten, aber was die Leute in Köpfen haben, was sie kennen, wie sie vernetzt sind – das ist schwer sicherbar.“

Zeitlich begrenzte kulturelle Projekte wie Life’n’Rhythm – ein Schulprojekt mit dem Evangelischen Jugendwerk Württemberg als Träger – sind hinsichtlich des Wissenstransfers häufig innovativer. „Aufgrund ständig wechselnder Teammitglieder, die ausschließlich ehrenamtlich arbeiten, ist man bei Life’n’Rhythm auf eine gut funktionierende Streuung des riesigen Wissensschatzes angewiesen“, so Siri Thiermann, Leiterin des Projekts. Das Team organisiert die Wissensweitergabe über das Jahr hinweg mittels eines Vorbereitungswochenendes, Coaching-Angeboten für Workshop-Leiter*innen, einer Austauschrunde für neue Mitarbeitende und Evaluationen nach jedem Projektzyklus. Dabei werden neue Erkenntnisse gesammelt und im jährlich aktualisierten Leitfaden festgehalten.

Weitere Möglichkeiten für interne Speicherung und Weitergabe von Wissen sind:

  • FAQs als ressourcenschonende und weniger aufwändige Form eines Leitfadens, die neue Mitarbeitende in ihren ersten Arbeitstagen unterstützen. Auf Basis der aufkommenden Fragen neuer Kolleg*innen wird dabei ein Fragenkatalog zu zentralen Vorgehensweisen zusammengestellt.
  • Wissenslandkarten/ Prozesslandkarten visualisieren individuelles Wissen über Beziehungsnetze oder Prozesse strukturiert und anschaulich.
  • Storytelling ist gut geeignet zur Weitergabe von Erfahrungswissen, aber eher aufwändig, da dazu sechs verschiedene Phasen notwendig sind: Planung, Interview, Extrahieren, Schreiben, Validieren und Verbreiten.
  • Die Lessons-Learned-Methode ist ähnlich der Dokumentation einer Feedbackrunde. Ein Projekt oder Arbeitsbereich wird gezielt betrachtet, Erfahrungen dokumentiert und zukunftsgerichtete Handlungsoptionen erörtert.

Kerngedanken des Wissensmanagements

Gutes Wissensmanagement ist also die Balance zwischen Informationsflut und mangelnder Orientierung – ein idealer Anspruch, der kaum zu erfüllen ist. „Als für das Wissensmanagement verantwortliche*r Mitarbeiter*in sollte zunächst klar sein, dass jede*r Kolleg*in unterschiedliche Bedürfnisse hat“, so Dr. Britta Woldering. Doch unabhängig davon, mit welchem Informationsmix und welchen Tools man arbeitet,  basiert reibungsloses Wissensmanagement in jedem Fall auf vier Grundsätzen: Organisationsstruktur, Vertrauen, Motivation und Technik.

Das heißt, die Nutzenden der jeweiligen Methoden und Tools müssen in die Entwicklung eingebunden und Zuständigkeiten geklärt werden. Innerhalb flacher Hierarchien wie bei FluxFM kann laut Melanie Gollin so das Risiko umgangen werden, „dass Übersichten nicht gepflegt werden oder Termine durchrutschen, weil man sich auf die Kolleg*innen verlässt.“ Es braucht regelmäßige Updates und Schulungen sowie nutzbare, verständliche Technik.

Wissensmanagement basiert vornehmlich jedoch auf einer offenen Unternehmenskultur, die es erlaubt, Wissen aktiv weiterzugeben und voneinander zu lernen. Das Teilen von Wissen darf nicht als Verlust, sondern sollte als Potenzierung gesehen werden. Siri Thiermann betont: „Es muss um das Wohlergehen jedes Mitarbeitenden gehen. Wir wollen mit unseren Wissensmanagementstrategien eine Offenheit für Fragen suggerieren.“ Basis dafür sind kooperative Arbeitsformen ohne ein Gefühl von Übervorteilung im Team. So kann die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden gefördert und der Motor immer neuer Wissensgenerierung und -speicherung am Laufen gehalten werden.

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Marlen Richter
10.07.2017, Julia Jakob
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