Die neue Gegenseitigkeit

 

Ausgangspunkt eines standardisierten Verfahrens zur Personalgewinnung ist die Definition von stellenrelevanten Anforderungskriterien mittels einer vorherigen eingehenden Analyse (vgl. Derue et al., 2011; Ekwoaba et al., 2015; Scheytt/Höhne, 2019). Im Rahmen von Studie 1 zeigte sich allerdings, dass über 40 % der untersuchten Stellenanzeigen zu Top-Führungspositionen in Museen Standardphrasen wie "gute Kommunikationsfähigkeit", "Organisationsvermögen" oder "zeitliche Flexibilität" enthalten. Diese Kriterien sind aber weder für eine Führungsposition noch für den Museumssektor spezifisch (vgl. Hausmann/Stegmann, 2021). Das birgt zwei Probleme. Zum einen entgeht es den Bewerber*innen nicht, dass in Stellenanzeigen häufig generische Anforderungen gelistet werden (vgl. Stegmann/Hausmann, 2022: 59): 

 

 

Zum anderen wurde in den Interviews mit den neuberufenen Museumsführungskräften deutlich, dass unspezifische Kriterien nicht nur ineffektiv zur Vorauswahl von Bewerber*innen sind, sondern eine unintendierte Konsequenz haben können: Sie verlängern die Liste der Anforderungen und können so abschreckend auf jüngere, unerfahrene Führungskräfte wirken. Diese Vorselektion erfolgt unabhängig davon, ob die potenziellen Bewerber*innen die wesentlichen Anforderung für die ausgeschriebene Stelle erfüllen oder nicht. Statt viele unspezifische Anforderungskriterien zu listen, sollten Museen sich also auf ein ausgewogenes Anforderungsprofil konzentrieren. 

 

Zudem werden aktuell in Stellenanzeigen vorrangig erlernbare Fähigkeiten (z.B. sammlungsspezifisches Fachwissen, kuratorische Erfahrung) als Anforderungen gestellt (vgl. Hausmann/Stegmann, 2021), obwohl sich sowohl die Literatur als auch die neuberufenen Museumsführungskräfte dafür aussprechen, verstärkt Persönlichkeitseigenschaften (z.B. die Fähigkeit, Visionen zu entwickeln, kritisches und strategisches Denken, Anpassungsfähigkeit an komplexe Situationen und Wandel) als Anforderungskriterien für Führungspositionen zu setzen. Einige der befragten neuberufenen Museumsführungskräfte befürworteten zudem mit Nachdruck ein Auswahlverfahren, in dem Bewerber*innen eine Zukunftsvision für das Museum entwerfen müssen. Die Interviewpartner*innen hatten dabei das wichtige Gefühl, mit der Stellenzusage ein Mandat zur Umsetzung ihrer Vision übertragen zu bekommen (vgl. Stegmann/Hausmann, 2022: 62): 

 

 

 

Viele Museen und Trägerorganisationen berichteten von sinkenden Bewerber*innenzahlen für Führungspositionen. Auf die Frage, wie sie darauf reagieren, haben sie unterschiedliche Antworten gefunden, die in fünf Strategien zusammengefasst werden können.

 

 

Die erste Strategie war das bewusste Herabsenken von Anforderungskriterien in Stellenanzeigen (vgl. Stegmann/Hausmann, 2021). Dies kann zu einer höheren Bewerbungsinitiative gerade bei jüngeren, unerfahrenen Führungskräften führen. Allerdings ist das Ziel der Personalsuche nicht der Eingang möglichst vieler, sondern möglichst vieler geeigneter Bewerbungen. Demgemäß ist die Strategie nur zielführend, wenn sie das Ergebnis einer umfassenden Anforderungsanalyse ist. Nur dann führt diese Vorgehensweise zu einer höheren Passung zum Joballtag nach Stellenantritt, was sowohl den Jobeinstieg erleichtert als auch die Jobmotivation der neuberufenen Museumsführungskräfte nachhaltig positiv beeinflussen kann. 

 

 

Eine zweite Strategie ist eine transparente und umfassende Kommunikationspolitik der Museen und Trägerorganisationen über die gesamte Candidate Journey hinweg (vgl. Stegmann/Hausmann, 2021). Dies kann sich positiv auf die Entscheidung für eine Bewerbung sowie auf die Candidate Experience der Bewerber*innen insgesamt auswirken. In den Interviews mit den Museumsführungskräften wurden umfassende Informationen als Ausdruck einer offenen Organisationskultur gedeutet, wodurch das Vertrauen in das Museum als potenziellen Arbeitgeber gestärkt wurde (vgl. Stegmann/Hausmann, 2022). Es reichte dabei nicht, dass Bewerber*innen zu Beginn motiviert waren, sich zu bewerben. Vielmehr müssen sie über den gesamten Bewerbungsprozess gebunden bleiben, damit sie diesen nicht frühzeitig abbrechen. Nur dann können Museen bei ihrer Auswahlentscheidung zwischen mehreren Bewerber*innen wählen.

 

 

Die dritte Strategie nutzt das Prestige einer Organisation als zentralen Magneten für Bewerber*innen. So gaben verschiedene der befragten Museen an, dass sie bei der Ansprache von Bewerber*innen vorrangig auf das Ansehen und den guten Ruf ihrer Organisation setzen (vgl. Stegmann/Hausmann, 2021). Gleichzeitig bewerteten aber nur wenige der befragten neuberufenen Museumsführungskräfte das Prestige einer Museumsorganisation als zentral für ihre Bewerbungsmotivation.

 

 

Als vierte Strategie zur Gewinnung von Bewerber*innen für Führungspositionen positionierten Museen sich gezielt als "attraktive Arbeitgeber" - beispielsweise indem sie nicht monetäre Anreizsysteme in ihren Stellenanzeigen angaben. In der Managementforschung ist der Erfolg ganzheitlicher Employer-Branding-Strategien vielfach belegt (vgl. u. a. Love/Singh, 2011; Berthel/Becker, 2013: 388f.). Zentral dafür ist, die Ansprüche und Interessen der jeweils relevanten Bewerber*innengruppen zu berücksichtigen. In den Interviews mit den neuberufenen Museumsführungskräften zeigte sich, dass die Stellenkonditionen durchaus einen Einfluss auf die Candidate Experience hatten, die Organisationskultur und insbesondere die zwischenmenschlichen Interaktionen im Bewerbungsprozess allerdings eine deutlich größere Rolle spielten (vgl. Stegmann/Hausmann, 2022). Um eine für Bewerber*innen auf Führungspositionen möglichst ansprechende, ganzheitliche Arbeitgebermarke aufzubauen, sollten Museen daher auch diese Aspekte berücksichtigen. Darüber hinaus braucht es eine kontinuierliche und konsistente Kommunikation der Arbeitgebermarke gegenüber internen sowie externen Interessensgruppen (vgl. Berthel/Becker, 2013: 338f.). Ausgehend von den Erkenntnissen der vorliegenden Arbeit verfolgen die befragten Museen derzeit keine solche langfristige Strategie.

 

 

Die fünfte Strategie ist die Ansprache von und ein transparenter Umgang mit internen Bewerber*innen. Ihre Berücksichtigung erhöht nicht nur den Pool potentieller Bewerber*innen, sie stellt auch ein wichtiges Instrument zur Personalentwicklung dar. Insbesondere aufgrund der geringen vertikalen Entwicklungsmöglichkeiten in Museen gilt es, Führungsansprüchen der Mitarbeiter*innen mit besonderem Feingefühl zu begegnen, um diese nicht zu verlieren. Erhält das Museum interne Bewerbungen auf Führungspositionen, ist zudem eine transparente, professionelle Vorgehensweise besonders wichtig. Dies gilt einerseits, um interne Bewerber*innen bei einer nachteiligen Auswahlentscheidung weiterhin als Mitarbeiter*innen an das Museum zu binden. Andererseits sind Transparenz und Professionalität in diesen Fällen für die Museen wesentlich, um sich vor dem Anschein von Günstlingswirtschaft zu schützen, falls ein*e interne*r Bewerber*in ausgewählt wird.

 

 

Museen und Trägerorganisationen verfolgten in den Auswahlprozessen zur Führungskräftegewinnung eine doppelte Zielsetzung: ein formal korrektes und rechtssicheres Verfahren gemäß Art. 33 Abs. 2 GG durchzuführen und eine geeignete Führungskraft zu gewinnen (vgl. Stegmann/Hausmann, 2021). Hierzu wurden überwiegend mindestens halbstandardisierte Auswahlprozesse durchgeführt.

 

Hingegen gaben die neuberufenen Führungskräfte als ihre vorrangigen Interessen an, im Rahmen des Verfahrens ihre persönlichen Stärken zeigen und sich als geeignete*r Kandidat*in positionieren zu können sowie weiterführende Informationen über den Job und die Organisation zu erhalten (vgl. Stegmann/Hausmann, 2022). Wie die Auswahlverfahren aus Sicht der Bewerber*innen wahrgenommen wurden, hing daher maßgeblich von der konkreten Ausgestaltung und weniger von dem Grad der Standardisierung ab. So gaben die neuberufenen Museumsführungskräfte an, dass sie insbesondere eine unpersönliche Behandlung und keinen Spielraum für individuelle Themen und Schwerpunkte der Bewerber*innen als "standardisierte Prozesse" interpretierten. Solchen Prozessen standen die Führungskräfte ablehnend gegenüber. Diese Vorgehensweisen wurden dabei vorrangig mit öffentlichen Museen in Verbindung gebracht (vgl. Stegmann/Hausmann, 2022). 

 

Mehrstufige Auswahlverfahren wurden sowohl von den Museen als auch von den Führungskräften positiv bewertet, da sich beide dadurch ein umfassenderes Bild von der jeweils anderen Partei machen und so eine informiertere Auswahlentscheidung treffen konnten. Allerdings gaben die Museen an, dass solche Verfahren einen deutlichen höheren personellen und finanziellen Aufwand bedeuteten (vgl. Stegmann/Hausmann, 2021). Dieser wurde auch von den Führungskräften wahrgenommen. Sie werteten ihn jedoch überwiegend als ein Zeichen der Wertschätzung. Dies galt jedoch ausschließlich für die Fälle, in denen jede Auswahlrunde einen klaren, von der vorherigen Runde unterscheidbaren Fokus hatte (vgl. Stegmann/Hausmann, 2022).

 

Auch die Einbeziehung externer Expert*innen in den Beschaffungsprozess bewerteten beide Seiten weitgehend positiv. Aus Sicht der Museumsführungskräfte wurde dies als deutliche Steigerung der Professionalität bei der Durchführung des Verfahrens wahrgenommen. Zudem wurde die Anwesenheit von unabhängigen Expert*innen als angenehm empfunden (vgl. Stegmann/Hausmann, 2022). Diese Sichtweise wurde von den Museen in privater Trägerschaft vollständig, von den öffentlichen Museen teilweise geteilt. Einige der öffentlichen Museen gaben an, darauf verzichten zu können, da intern bereits ausreichend Fachexpertise vorläge. Außerdem wurden negative Erfahrung durch die Einbindung externer Personalberatungen genannt, beispielsweise indem dadurch eine zu geringe Einbindung der Personalabteilung erfolgte. Dadurch sei es zu vermeidbaren Verzögerungen im Gesamtverfahren gekommen (vgl. Stegmann/Hausmann, 2021).

 

 

Der anstehende Generationenwechsel auf der obersten Führungsebene bei gleichzeitigem demografischem Wandel verschärft den Wettbewerb zwischen den Museen um die besten Bewerber*innen. Museen müssen aufgrund dessen Besetzungsprozesse als dyadischen Prozess gestalten, der auf die eigenen Anforderungen ebenso gezielt eingeht wie auf die der Kandidat*innen.

 

Für die Museen bedeutet das, dass sie spezifische Anforderungskriterien, transparente, standardisierte Verfahren und Arbeitgebermarken entwickeln sowie stärker auf interne Bewerber*innen und Personalentwicklung setzen müssen, um Bewerber*innen zu motivieren. Dabei sollten Museen jeweils diejenigen Strategien einsetzen, die in Bezug auf ihre relevante und realistische Zielgruppe zielführend sind.

 

Insgesamt sollten Museen bei der Gestaltung des Beschaffungsprozesses die Bedürfnisse und Ansprüche der Bewerber*innen stärker berücksichtigen, um sich bei der Gewinnung von Führungskräften einen Vorteil gegenüber ihren Wettbewerbern zu sichern.