Die wichtigste Entscheidung

 

Verkürzt könnte man sagen: weil es um nichts weniger als die Zukunft des Kulturbetriebes geht! Die naheliegendste Antwort ergibt sich zunächst vor allem mit Blick auf die Kostenstrukturen in Kultureinrichtungen: Personalkosten machen hier einen der größten Anteile aus. Dementsprechend ist es fraglich, warum Personalentscheidungen nicht schon längst im Mittelpunkt der strategischen Entwicklung von Kultureinrichtungen stehen. Im künstlerischen Bereich ist das so - dort gibt es längst umfangreiche und mehrstufige Auswahlverfahren, haben Personalentscheidungen eine strategische Bedeutung für die Häuser. Im administrativen Bereich rückt das Personalthema jetzt erst immer mehr in den Fokus, einhergehend mit einer Professionalisierung. Aber die Prozesse und Entwicklungen sind noch lange nicht auf dem Stand, auf dem sie sein könnten. 

 

Mit Blick auf die Herausforderungen, die insbesondere durch die Pandemie sichtbar wurden, ist klar, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Kultureinrichtungen die entscheidende Rolle für deren Zukunft spielen. Denn sie sind es, die diesen Herausforderungen begegnen und mit ihnen umgehen müssen. Dafür braucht es zum einen entsprechende Schulungen, zum anderen muss das Personal aber auch an den richtigen Stellen in den Strukturen eingesetzt werden, um optimale Wirkung zu erzielen und seine Potenziale voll zu entfalten.

 

 

Alle Häuser haben bisher fast ausschließlich auf Publikum abgezielt, das vor Ort die Einrichtungen besucht. Während der Lockdownphasen konnte dieses nicht mehr in die Einrichtungen kommen, was die Häuser entsprechend kompensieren mussten. Idealerweise hat man das zusammen mit einer strategischen Überlegung und einer neuen Konzeption der Publikumsansprache gemacht. In vielen Einrichtungen wurden allerdings zunächst verschiedene Online-Formate auf den Weg gebracht und versucht, über unterschiedliche Kanäle Publikum zu erreichen und Angebote zu machen. Damit wollte man zeigen, dass man noch da ist und mit dem Publikum in Kontakt bleiben will. In dieser Situation haben aber viele Kultureinrichtungen gemerkt, wie wenig Know-how dafür vorhanden ist oder das passende Personal für diese Aufgaben generell fehlt. Einerseits für die Produktion solcher digitalen Formate, andererseits auch schon für deren Konzeption. Aber auch die Überlegung, wie man sich neben dem analogen Standbein ein zukunftsfähiges digitales Standbein aufbauen kann, zeigt, dass viele Häuser in den letzten Monaten auch ihre digitalen Besucher*innen als ernstzunehmende Zielgruppe begriffen haben. Einrichtungen, die beschlossen haben, das digitale Standbein auf- und auszubauen, konnten diese Ziele auf die Personalentwicklung oder das Recruiting übertragen. Dabei muss man auch überlegen, wie das vorhandene Personal entsprechend weitergebildet werden kann. Den Weiterbildungsbedarf in diesem Bereich sehen wir beispielsweise auch in der Nachfrage nach unseren Produktangeboten dazu, wie den Leitfäden zu den Themen Instagram, YouTube, Podcast oder Online-Marketing. Eine weitere Überlegung wäre, wie Aufgaben so umverteilt werden können, dass die Struktur des Hauses in Zukunft analog und digital in Zusammenklang bringen kann oder ob man sich gar zutraut "digital first" zu sagen. 

 

Handlungsbedarf sehe ich auch im Ausbildungsbereich wie den Kulturmanagement-Studiengängen, die wir seit Jahrzehnten haben: Management- und Führungsthemen in diesen Angeboten sind nur in den wenigsten Studiengängen integriert, obwohl die Studierenden vor allem in Führungspositionen kommen sollen. Auch in der Wirtschaft hat man in den letzten Jahren gesehen, dass es hier bereits in der Ausbildung eine Professionalisierung braucht. Denn eine sehr gute fachliche Qualifikation bedeutet noch lange nicht, auch sehr gute Führungskompetenzen zu haben. Dieser Aspekt muss noch stärker in den Vordergrund der Ausbildung gestellt werden, aber auch in den Fokus der entsprechenden Entscheider*innen auf dem Arbeitsmarkt. Je stärker darauf in den Stellenbesetzungen geachtet wird, umso mehr dringt das zu den Hochschulen durch und umso dringender müssen sich die Curricula anpassen. Denn gerade beim Führungsthema, das so wichtig für Kultureinrichtungen ist, werden bisher noch immer nicht die besten Personalentscheidungen getroffen. Dabei sitzen diese Personen an Schlüsselpositionen, sollen die Organisationen voranbringen und müssen damit verbunden konzeptionell-strategisch arbeiten und die Mitarbeiter*innen motivieren. Das gilt vor allem in solchen außergewöhnlichen Phasen wie in den letzten eineinhalb Jahren. Diese waren für alle nicht einfach, Führungskräfte wie auch Mitarbeiter*innen. Arbeiten und Führen im Homeoffice haben viele Menschen überfordert. Das haben die meisten nicht gelernt und vorher auch nicht praktiziert. 

 

Diese beiden Beispiele, Digitalisierung und Führung, die in den letzten Jahren vernachlässigt wurden, zeigen, wie wichtig strategische und damit langfristig wirkende Personalentscheidungen sind. Hapert es an dieser Stelle, ist es für die Häuser in solchen Ausnahmesituationen sehr schwierig, aber auch in Transformationsprozessen auf den damit verbundenen Wandel der Ansprüche an die Einrichtungen, reagieren zu können. Dieser Missstand verschärft die Probleme in den Häusern.

 

 

Grundsätzlich kann man sagen, dass Berufseinsteiger*innen mit den Themen Verantwortung oder berufliche Rollen und damit verbundenen Verantwortlichkeiten in den seltensten Fällen innerhalb ihres Studiums konfrontiert werden. Sei es in Projekten oder anderen Praxiserfahrungen, in denen sie ein gesundes Maß an Eigenverantwortung entwickeln könnten - hier werden die Studierenden häufig allein gelassen. Es ist also schwierig, solche Kompetenzen direkt beim Berufseinstieg abzuverlangen. Eine weitere Herausforderung für die Kultureinrichtungen ist, entsprechende Aufgabenbereiche nicht nur den Leuten schmackhaft zu machen, sondern die heranwachsende Generation vor allem heranzuführen und ihnen zu zeigen, was dort alles möglich ist und was auf sie zukommt. Verantwortung ist im Deutschen zudem ein leider negativ, meist mit Schuld, Scheitern und Rechenschaft konnotierter Begriff. Wer bekommt da Lust, diese zu übernehmen, wenn das gleichzeitig bedeutet, für einen Berg an vor- oder nachgelagerter Schuld verantwortlich zu sein? Ideal wäre vonseiten der Unternehmen und Einrichtungen, schon während der Praktika den entsprechenden Nachwuchs an solche Themen sensibel heranzuführen und zu zeigen, welche Möglichkeiten und Zukunftsperspektiven es gibt und wie viel Freude es machen kann, Führungsverantwortung zu übernehmen. Hier kann sehr viel getan werden. 

 

Gleichzeitig muss man auch bedenken, dass solche Behauptungen über jüngere Generationen eher damit zusammenhängen, was die älteren Generationen aus ihrer Historie, ihrer Jugendzeit und ihrer Karriere heraus denken. Ebenso können und wollen sie sich weniger in die Bedürfnisse und Lebensrealitäten von jungen Menschen heute hineinversetzen. Wichtiger wäre es, die neue Generation von Kulturmanager*innen an der eigenen Erfahrungswelt teilhaben zu lassen oder sich intensiver mit deren Bedürfnissen auseinanderzusetzen, damit diese Verwerfungen, die das Trial and Error-Verfahren der letzten Jahrzehnte im Kulturbereich hervorgebracht hat, sich nicht wiederholen oder verschärfen. 

 

Eine sehr eindrückliche Erfahrung bei vielen Besetzungsprozessen war, dass bei der (Nach-)Besetzung von Stellen die Analyse der IST-Situation und deren Bedeutungen für zukünftige Planungen und Entwicklungen sehr oft zu wenig bedacht wurde. Was hat diese Stelle und die sie ausfüllende Person ausgemacht? Wie war diese Stelle in der Organisation und Struktur des Hauses aufgestellt und warum? Welche Schnittstellen gab es und welche Aufgabenprofile waren damit verbunden? Und - das ist das Wichtigste - sind diese noch zeitgemäß und auch für die Zukunft gewappnet? Oder braucht es hier Veränderungen, um die möglichst größte Wirkkraft für die Organisation zu entfalten? Die Reflexion darüber ist extrem wichtig. Denn nur so kann ich mir Gedanken darüber machen, welche Person das Haus braucht, die zu den neuen Zielen passt oder um eine entsprechende Wirkung in der Zukunft zu erzielen. Davon ausgehend kann die Stellenbeschreibung entwickelt werden. Ich muss eine Stelle und die Aufgabenbereiche gekonnt kuratieren, um die passenden Menschen zu finden. Eine solche Vorarbeit passiert aber bisher noch zu selten und kostet natürlich Ressourcen, was sich aber lohnt, da so die richtige Personalentscheidung getroffen werden kann. 

 

Womit Kultureinrichtungen sich bisher außerdem zu selten befassen, ist die Frage: Wo bzw. über welche Kanäle erreichen sie die entsprechenden Leute? Ideal wäre es, sich dazu schon im Vorfeld Gedanken zu machen. Damit verbunden kann man sich durch so genanntes Employer Branding, also gezielte Markenentwicklung als Arbeitgebermarke, besser präsentieren und überall dort auftauchen, wo entsprechende Kandidat*innen zu finden sind. Diese können so das Unternehmen und dessen Ziele frühzeitig kennenlernen und sich bestenfalls dafür interessieren, dort zu arbeiten. Ebenso kann daraus auch ein größeres Bewerber*innen-Feld resultieren, was insbesondere für schwerer zu besetzende Berufe wichtig ist. Das sind vornehmlich handwerklich-technische Berufe, aber auch Arbeitsfelder wie Marketing, die früher in der Kulturmanagement-Ausbildung der Klassiker waren. Hier konkurriert man mittlerweile nicht nur mit anderen Kultureinrichtungen, sondern auch mit dem gesamten Arbeitsmarkt. Denn der Fokus potentieller Bewerber*innen geht für diese Bereiche auch in andere Branchen mit besseren Karriereperspektiven und Arbeitsbedingungen. Eine punktgenaue Ansprache und Entwicklung von Attraktivität sind hierfür also extrem wichtig. 

 

Außerdem braucht es eine Standardisierung der Bewerbungsverfahren dahingehend, dass klar ist, wie der Stellenbesetzungsprozess aussieht: Wie wird dieser gestaltet? Wer ist dafür verantwortlich und wer muss dabei sein? Andernfalls - und das ist in vielen Einrichtungen der Status quo - werden viel zu viele Ressourcen in den Besetzungsprozessen gebunden und es entstehen lange Entscheidungswege und -zeiten, was häufig zu einer großen Absprungrate der besten Bewerber*innen und zu Besetzungsproblemen führt. Wichtig ist zudem, sich in den Auswahlgesprächen Zeit zu nehmen und Formen zu finden, die Personen besser kennenzulernen - idealerweise im Kontext des künftigen Arbeitsplatzes, auch um zu sehen, wie kompatibel die Person mit dem künftigen Team ist. Ein erfolgreicher Besetzungsprozess ist also sehr komplex, aber der Aufwand dafür lohnt sich in jedem Fall, um langfristig erfolgreich (zusammen) zu arbeiten.

 

 

Der Kulturbereich hat ja nicht nur mit Themen wie Machtmissbrauch oder Sexismusskandalen zu kämpfen. Auch die vielfach prekären und unsicheren Arbeitsverhältnisse und damit verbundene Verzweiflung der Betroffenen wurden während der Coronakrise mit permanenten Schlagzeilen noch viel deutlicher. Schlimmstenfalls bedeutet das für den Arbeitsmarkt Kultur, dass noch mehr der potenziellen Kulturschaffenden sich gegen einen Einstieg in den Kulturbereich entscheiden oder bestehendes Personal abwandert. Denkbar ist auch, dass noch weniger Leute in diesen Bereichen studieren. Dadurch verschärft sich die Situation in den Einrichtungen natürlich weiter. Welche Auswirkungen das hat, kann man nur schwer vorhersagen.

 

Auch in den politischen Diskussionen hat man gesehen, welchen Stand die Kultur dort hat: Sie wurde erst sehr spät berücksichtigt und noch immer nicht als der bedeutende Wirtschaftssektor gesehen wird, der die Kultur- und Kreativwirtschaft eigentlich ist. Dabei übersteigt deren Wirtschaftskraft mit einer Bruttowertschöpfung von 106,4 Mrd. EUR und einem Gesamtumsatz von 174,1 Mrd. EUR andere Branchen wie z.B. Finanzdienstleistungen, Energieversorgung oder die chemische Industrie.1 Wirtschaftsbereiche wie die Luftfahrt oder der Tourismus wurden ohne große Diskussionen mit Milliarden unterstützt. Aber dadurch, dass der Markt der Kultur- und Kreativwirtschaft so kleinstteilig und zersplittert ist, sind Instrumente erst zu spät, in zu geringer Größenordnung und nicht auf die Spezifik der Branche abgestimmt angesetzt worden. Mit diesen Dingen müssen die Häuser lernen, umzugehen.

 

Was der Kulturbereich aber jetzt schon besser machen muss, ist mit allem, was das schlechte Bild prägt, konsequent und transparent umzugehen und zu verändern. Das gilt auch für die Verbände, denn von diesen kommt bisher wenig bis gar kein Echo. Es braucht z.B. konkrete Hilfsangebote, um den Menschen, die von all diesen Skandalen betroffen sind, Rückhalt zu geben und diese zu betreuen. Und es braucht Weiterbildungsangebote, damit Führungskräfte und Mitarbeiter*innen sich Know-how zum Umgang mit diesen Problemen und zur Prävention holen können. Dazu gehört, diese Dinge aufzunehmen, in eine Diskussion zu bringen und auch mit Führungskräften und Verbandsvertretungen der Sparten Sensibilisierungen für diese Themen voranzutreiben. Ebenso muss konsequent darüber nachgedacht werden, wie man Benachteiligung abschaffen und verhindern kann, auch in den Besetzungen von Stellen. Es braucht Ansprechpartner*innen für betriebliche und personelle Probleme. Das sind nur einige Baustellen, die angegangen werden müssen, damit auch weiterhin Menschen dafür begeistert werden können, in diesen Betrieben zu sein oder sich in diese überhaupt hineinzubegeben. 

 

Eine weitere große Diskussion wird sicherlich sein, wie die Entwicklungen der bestehenden Tarifsysteme in der Kultur mit den Entwicklungen auf anderen Märkten korrespondieren. Hier ist ganz klar zu sehen - u.a. in den technischen Berufen - das in anderen Branchen viel mehr Geld zu besseren Bedingungen in angenehmeren Arbeitsatmosphären und mit besseren Entwicklungsmöglichkeiten verdient werden kann. Kulturbetrieb und Geldgeber müssen sich gemeinsam Gedanken darüber machen, wie Arbeitsverhältnisse im Kulturbetrieb attraktiver gestaltet werden können. Das gleiche gilt für die Überarbeitung der tariflichen Einstufung bestimmter Berufsgruppen, wie etwa der Mitarbeiter*innen im Digitalbereich, die zum Teil in niedrigen Tarifgruppen eingruppiert werden, aber mittlerweile eine immer größere und teils herausragende strategische Bedeutung für die Häuser haben. Aus Sicht dieser Mitarbeiter*innen und unter Berücksichtigung derer Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten ist es sonst verständlicherweise uninteressant, im Kulturbetrieb zu arbeiten.