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26. April 2017

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Hintergrundbericht

Creating Leadership

Dr. Rudolf Attems

Der Begriff »Leadership« ist, wie so viele andere Begriffe im »Management-Speech«, über die Jahre recht inhaltsleer geworden. Er wird in den verschiedensten Kontexten zitiert, wobei seine Bedeutung verschwommen und beliebig erscheint. Manchmal wird er auch unterschiedslos zum Begriff »Führung« gebraucht, weil es einfach »schick« ist, ihn statt des Begriffs »Führung« zu verwenden. Der ursprüngliche Gedanke von Leadership ist heute allerdings bedeutsamer als je und vor allem weist er auch Führungskräften in solchen Organisationen einen Weg, die nicht unbedingt mit den typischen Wirtschaftsorganisationen vergleichbar sind.

In Unternehmen wird »Führung« wieder vermehrt an Führungsinstrumente delegiert, die einen einheitlichen Führungsstil innerhalb der Organisation sicherstellen sollen. Als Beispiele können Beurteilungssysteme, Führen mit Zielen« oder 360°-Feedback dienen. Das mag als unterstützende Maßnahme für das Ziel der Vereinheitlichung und Unterstützung der Führungskräfte auch durchaus seinen Sinn haben, aber greift zu kurz: Werden nämlich diese Führungsinstrumente ohne die dazugehörige innere Einstellung einfach »verwendet«, ist ihre Wirkung gering. Sie werden als eine »Pflichtübung« betrachtet und rufen dann Ablehnung bei Führern und Geführten gleichermaßen hervor. Kein Wunder, dass in Nicht Wirtschaftsorganisationen, in denen Resultate nicht ausschließlich in den typischen »Performance-Indikatoren« gemessen werden, kräftige Vorbehalte gegenüber diesen Methoden bestehen und man gehörig zweifelt, ob es die Mühe lohnt, an die Einführung der einen oder anderen Methode zu denken. Aber ist in diesen »anderen« Organisationen nicht auch so etwas wie Führung wichtig? Müssen sie eigentlich nicht noch verantwortungsvoller mit den in ihnen vorhandenen menschlichen Ressourcen umgehen, sie nutzen und entwickeln? Sind sie nicht auch und manchmal sogar mehr als andere, gezwungen, auf eine optimale Kostenstruktur und weisen Mitteleinsatz zu achten?

Realität ist, dass keine Organisation ohne professionelle, richtig verstandene Führung auskommt. Dafür sind die vielfältigen Anforderungen, denen sich heute auch Führungskräfte im Kulturbereich fraglos stellen müssen, einfach zu groß. Zu denken, man käme ohne bewusste Gestaltung von »Führung« in einer Organisation aus, bleibt auch prinzipiell eine Illusion: So wie schon Watzlawik meinte, »es sei unmöglich, nicht zu kommunizieren«, so ist es für jeden Menschen, der eine leitende Funktion in einer Organisation innehat, schlichtweg »unmöglich, nicht zu führen«. Es bleibt nur die Frage, WIE man diese Aufgabe, die einem das bloße Innehaben der (Führungs-)Rolle im Organisationsgefüge zuweist, wahrnehmen will. Das allerdings ist eine unmittelbare, persönliche Entscheidung, mit der jede Verantwortung für Führung beginnt.

Im Folgenden sollen zwei Dimensionen aufgezeigt werden, die die Basis für das Wahrnehmen eines Leadership-Ansatzes sind. Die eine Dimension sind die eigenen »mentalen Landkarten«, mit denen man sich selbst Orientierung für das Wahrnehmen dieser Aufgabe geben kann, und die andere liegt im Bewusstsein, dass Führung ein vernetzter Prozess ist, der sich in erster Linie im Bereich des Kommunizierens ereignet (und dem man, wie bereits oben angedeutet, nur mit Hilfe einer Illusion entkommen kann!).

Peter Köstenbaum, Berater und Philosoph, hat zur ersten Dimension eine sehr brauchbare Landkarte entwickelt. Vier Grundorientierungen, die uns Selbstführung und Führung anderer ermöglichen und erleichtern, ergeben das Spannungsfeld für Leadership: Es sind dies Vision(Ziel), Realität, Ethik und Mut. Die Grafik zeigt diese vier Grundorientierungen, deren Aussage hier kurz beschrieben werden soll:



Vision/Ziel:
Wenn man anderen mit Orientierung helfen soll, sinnvoll zu handeln, benötigt man selbst eine Vision, eine Zielvorstellung, ein Bild vom angestrebten Resultat. Diese Bilder können von der Führungspersönlichkeit selbst stammen. Meist werden sie aus einem kommunikativen Prozess mit den anderen Mitgliedern der Organisation entstehen. Führer und Geführte benötigen klare Orientierung für das Ziel der Reise, um ihr Handeln und ihre Beiträge dazu entsprechend gestalten zu können.
Eine leidenschaftliche Hinwendung zur Realität: Dies schließt alle Aspekte der derzeitigen Realität ein, wie zum Beispiel die eigenen Fähigkeiten, die Beziehungen zu den Geführten, die derzeitigen »Produkte/Angebote«, die Fähigkeiten der Menschen in der Organisation, das Bild der Organisation nach außen, etc. Es bedeutet eine kritische Auseinandersetzung und Bestandsaufnahme dessen »was ist«.
Unmittelbar wird klar, dass zwischen den Zielbildern und dem »was ist« eine Spannung, durchaus im Sinne eines Gegensatzes, besteht. Wären die beiden fast deckungsgleich, wird daraus nicht viel Bewegung entstehen. Diese wechselseitigen Spannungen treffen auch für die zwei weiteren Orientierungen zu:
Unter »Ethik« versteht man in diesem Modell die Beachtung bestimmter Werte und die Beachtung einer bestimmten Qualität der menschlichen Beziehungen. Fairness, Wahrhaftigkeit, Respekt sind dazugehörige Begriffe.

Schließlich gehört auch die Fähigkeit zu couragiertem Handeln als vierte »Orientierung«. Diese Dimension bezieht sich auf den Umgang mit (Selbst-)Zweifel und Angst. Gäbe es die Dimension der Angst nicht, würden wir auch den Begriff »Mut« nicht benötigen. Gerade dieser Mut ist heutzutage in vielen Organisationen eher auf dem Rückzug. Couragiertes Handeln ist selten geworden. Man beruft sich zum Beispiel gerne auf »Sachzwänge«, anstatt Alternativen zu entwickeln, die vielleicht als risikoreicher, weniger akzeptiert oder für raschen Erfolg ungeeignet erscheinen, aber einen qualitativ weit besseren Beitrag zur Organisation darstellen würden.
Jede der Orientierungen steht mit den anderen drei in potentieller Spannung und Leadership unter dieser Perspektive heißt nun, gerade diese Spannungen und Gegensätze zu leben: Neben Zielen und Realität können Ziele mit Überlegungen bezüglich Mitarbeitern in Spannung geraten, oder Mut mit einem offenen Realitätsblick oder bestimmten Zielen; die Realität kann von uns fordern, konflikthafte Konsequenzen zu ziehen, etc. Versucht man, diese Spannungen gering zuhalten, kann man in der so genannten »Komfortzone« bleiben: Man kann die Augen vor der Realität verschließen oder sie ein bisschen mehr in Rosa sehen, und schon bedarf es weniger Mut, weil die Ziele gleich näher rücken; man kann Beziehungen ausblenden, Konflikte vermeiden und gleichzeitig sich der Tatsache verschließen, dass damit auch gewünschte Resultate nicht erreicht werden können. Das ist immer unsere persönliche (und manchmal unbewusste) Entscheidung. Oder man kann sich in diese Spannung hineinbegeben und der Energie gewahr werden, die sie gleichzeitig für entschlossenes Handeln zur Verfügung stellt. Damit »kreieren« wir Führung in einem inneren, schöpferischen Prozess.

Die zweite Dimension besteht im prozesshaften, äußeren Aspekt der Führung: Man könnte sagen, dass, ganz im oben erwähnten Sinn Watzlawiks, Führung immer »geschieht«. Wann immer wir mit Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten interagieren, geschieht »Führung« und wir sind immer Teil davon. Allerdings kann man diesen Prozess auch bewusst gestalten und das ist die gute Nachricht.

»Creating Leadership« findet seine Grundlage in dieser Sichtweise und nutzt das, was immer da ist – den lebendigen, unvermeidbaren Prozess. Im Wesentlichen sind das natürlich Prozesse der Kommunikation. »Führen« kann ja nur bedeuten, etwas »wirk"sam zu kommunizieren, um damit in der Außenwelt Wirkung zu erzielen. Das erschöpft sich natürlich nicht nur in einem Mitteilen, sondern schließt auch Achtsamkeit, Zuhören und Respekt ein, genauso wie auch Authentizität und das Vertreten von Standpunkten und den Umgang mit Konflikt.
Im Prozess des Sich-Begegnens und der Kommunikation entsteht erst Führung. Was inhaltlich entsteht, hängt von den Themen ab, die ins Gespräch gebracht werden. Hat man klare »Landkarten« über Ziele, Realität und Beziehungen im Kopf, können diese zu den wesentlich Einfluss nehmenden Themen werden, die die Kommunikation und damit das kollektive Denken bestimmen und gestalten. Man kann sie überzeugend mitteilen und man kann erfahren, ob der jeweils andere ähnliche, andere oder kontroversielle Ziele verfolgt, ob er die Realität gleich oder anders wahrnimmt und auch, sozusagen zwischen den Zeilen, ob er sich respektiert und akzeptiert fühlt oder nicht.

Dieser Zugang zu Leadership hat seine Grundlage in der Realität des tatsächlichen Lebens und verzichtet damit auf die oft etwas »aufgesetzt« wirkenden Techniken, die zumindest nach einiger Zeit schon deswegen ihre Glaubwürdigkeit verlieren, weil sie nicht durchgängig, als immanenter Teil der Persönlichkeit wahrgenommen werden.
Viel kann man über die Wichtigkeit der »emotionalen Seite« der Führung, über Motivation der Mitarbeiter und zahllose andere Begriffe hören und lesen, zu denen gleich passende Techniken und Verhaltensweisen angeboten werden. Wie alle anderen, wird auch das Kochbuch »Führung« mit seinen tausend Rezepten immer neu geschrieben, aber wie auch andere Rezepte können diejenigen zur Führung nicht immer erfolgreich sein. Das Interesse, das sie erwecken, ist meist in der Hoffnung begründet, man könnte durch ihre Befolgung Führung ausüben, ohne sich näher mit sich selbst, seinen eigenen Werten und Zielen und den Mitarbeitern und deren Werte und Zielen auseinander zu setzen. Genau dieses etwas naive Rezeptdenken ist NICHT mit Leadership gemeint.
So gesehen ist »Führen« eine Aufgabe, die man in verantwortlicher Position nicht vermeiden kann und weniger Menschen, als man annimmt, haben vielleicht die nützlichen Fähigkeiten aber noch seltener die dazu notwendigen Einsichten in die Wiege gelegt bekommen, die den sich laufend ändernden Anforderungen entsprechen können. Man kann jedoch Leadership als einen kollektiven Prozess des Kommunizierens über die wesentlichen Dimensionen auffassen, für den man die bewegenden Impulse aus der Verantwortlichkeit des Führens heraus gibt und gemeinsam mit anderen erlebt, was in diesem Prozess entstehen kann. Dazu gehört vielleicht etwas mehr Mut als sonst, aber der hat schon immer zum Führen gehört. Und noch einen weiteren Vorteil hat diese Sichtweise: Man kann gleich morgen damit beginnen.
 
Literatur:
• »Leadership: The Inner Side of Greatness«, Peter Koestenbaum, Jossey-Bass/ Pfeiffer (revised edition)
• »Hurra, wir ändern uns – ändern wir uns?”, R. Attems, In: Führen zwischen Hierarchie und…, R. Attems et al., Versus, Zürich
• »Wie gestalten wir Zukunft?«, R. Attems, In: Aufgabe Zukunft, Hrsg: Ch. Mandl et al., Versus, Zürich


DR. RUDOLF ATTEMS ist Gründer der Attems & Weber Managemententwicklung und Organisationsberatung OEG. Er beschäftigt sich insbesondere mit Steuerungs- und Lenkungsformen für die neuen, vernetzten Organisationsstrukturen und mit der Frage der Strategie und Führung und Change Management unter unsicheren und komplexen Bedingungen. Seine aktuellen Forschungs- und Arbeitsinteressen betreffen das Thema »Freiheit und Verantwortung« in Unternehmen und in diesem Zusammenhang die Steigerung von Autonomie und Initiative durch neue Grundhaltungen zu strategischer Umsetzung und zur Arbeit mit Zielen.

Dr. Rudolf Attems
11.04.2008, V S
Weiterführende Links: www.attems-weber.at
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