Die gute Lage

 

Dabei können kulturelles Angebot auf der einen Seite und Eigenvermarktung, Gastronomie und Handel auf der anderen Seite voneinander profitieren, sich optimal ergänzen und die Attraktivität des kulturellen Umfelds nachhaltig steigern. Mehr denn je wird es für Kulturunternehmen darauf ankommen, sich bestmöglich auf sinkende öffentliche Zuwendungen vorzubereiten. Der Steigerung selbst erwirtschafteter Einnahmen kommt eine existenzielle Bedeutung zu.

 

Gerade Theater, Konzerthäuser, Museen, Ausstellungshäuser und Kulturstätten befinden sich häufig in einer hervorragenden Lage in der Stadt und können auf eine natürliche Besucherfrequenz zurückgreifen. Auf den ersten Blick sind das sehr gute Vorraussetzungen für Kulturbetriebe für eine Entwicklung von Zusatzgeschäften, zum Beispiel Gastronomie- oder Shopbetrieb, als Ergänzung zu den kulturellen Kernaktivitäten.

 

Doch die Zahlen der Realität zeichnen ein anderes Bild. Die Kernaktivitäten der deutschen Kulturbetriebe entwickeln sich sehr unterschiedlich. Beispielhaft sei der deutsche Markt des Sprech- und Musiktheaters sowie der Konzerte der Kulturorchester herausgegriffen: In einem 10-Jahresver- gleich entwickelte sich der Markt mit zuletzt rund 65.700 angebotenen Veranstaltungen leicht positiv (plus 1.600 Aufführungen). Die Anzahl der Besucher sank im gleichen Zeitraum um 1,5 Mio. Besucher, die Umsatzerlöse aus Ticketverkäufen stiegen um 54 Mio. EUR. Damit konnte die Quote aus Ticketerlösen am Gesamtbudget marginal um 1% erhöht werden.

 

Probleme in der Kernaktivität können aber in der Regel nicht durch Diversifikation gelöst werden. Den Ausgangspunkt für die Steigerung selbst generierter Einnahmen von Kulturimmobilien und -betreibern sollten daher gesunde Kernaktivitäten bilden. Das häufigste Symptom für eine ungesunde Kernaktivität ist ein mangelhaftes Marketing mit der Folge eine unklaren Marktpositionierung, die zu sinkenden Besucherzahlen und sinkenden Ticketerlösen führt.

 

Durch die Steigerung öffentlicher Aufmerksamkeit werden Kulturbetriebe auch für Förderer und Unterstützer noch interessanter. Und eine strategische Vermarktung des Kulturbetriebs kann zusätzliche Erträge versprechen. Damit kann ein "Besucher-Schwungrad" in Bewegung gebracht werden. Vor der Erschließung kommerzieller Vermarktungspotenziale sollte ein Kulturbetrieb damit beginnen, eine Eigeneinschätzung über seinen Wert vorzunehmen. Denn der Wert der Kulturinstitution bestimmt die Intensität der Bindung zu ihr. Je größer die Anziehungskraft und Attraktivität, je stärker das Profil und Image, desto intensiver ist die individuell wahrgenommene Bindung. Dabei sind es im Wesentlichen drei Werte, die die Identifikation mit dem Kulturbetrieb aus Sicht von Kunden, Besuchern und Förderern bestimmen: Der kulturelle Wert, der gesellschaftliche Wert und der ökonomische Wert.

 

Das Metropolitan Museum of Art New York verzeichnet in seinem Museumsshop einen Umsatz von 14 EUR pro Besucher. Die Erlöse tragen hier knapp ein Drittel zum Etat des Museum bei. Der National Trust berichtete 2009 über einen Umsatzzuwachs britischer Museumsshops in Höhe von 21% gegenüber dem Vorjahr. Den deutschen Kulturbetrieben in ihrer Gesamt- heit ist die Bedeutung des Shops noch nicht so bewusst wie dem anglo-amerikanischen Markt, von der Durchsetzung eines Shop-Konzepts kann hier noch keine Rede sein. Die Parallelen zum Gastronomiebetrieb sind offensichtlich: die Mehrzahl deutscher Kulturbetriebe hat Angebote, doch deren Präsentationen unterscheiden sich stark. Allein aufgrund der hohen Besucherzahlen das Institut für Museumskunde ermittelte 2007 rund 107 Mio. Besuche in deutschen Museen deutet vieles auf noch ungenutzte Eigenfinanzierungspotenziale in den Kulturbetrieben hin.

 

 

 

Lesen Sie dazu auch das KM Magazin vom September 2012, das sich im Schwerpunkt mit dem Thema Merchandising auseinandersetzt: http://bit.ly/km1209portal