Wandel proaktiv gestalten!

Mit der Ausschreibung eines Strukturförderprogramms für die Freie Szene Ende 2015 hat das Land Rheinland-Pfalz kulturpolitisches Neuland betreten. Hinter dem hoffnungsfrohen Titel "Den Wandel gestalten Visionen ermöglichen" steht die Absicht, Kultureinrichtungen in Phasen existentieller Gefährdung wirkungsvoll Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten. Die in Rheinland-Pfalz wie auch in anderen westdeutschen Bundesländern erkannten Problemkreise betreffen

 

Das Konzept des rheinland-pfälzischen Changemanagements setzt auf (a) klug gesteuerte Selbsterkenntnis, (b) Veränderungswillen und (c) konzeptgestütztes und entschiedenes Handeln bei der Umsetzung gefundener Lösungen. Es umfasst

 

Es geht dabei um die Qualifizierung managerieller Fähigkeiten, eine Neuorientierung in programmatischer Hinsicht und immer wieder um Krisenbewältigung bei gleichzeitiger Neu- und Weiterentwicklung.

Theoretische Ansätze in die Praxis übertragen
Für das Förderprogramm hatten sich insgesamt 15 Kultureinrichtungen aus verschiedenen Bereichen, ländlichen Regionen und Städten beworben. Alle wurden in die Förderung aufgenommen. Bei der Umsetzung hat das Institut für Kulturwissenschaft der Universität Koblenz-Landau auf Basis einer wissenschaftlich fundierten Beratungspraxis den Versuch unternommen hat, theoretische Ansätze und Forschungserkenntnisse des Kulturmanagements (Veränderung und Verbesserung von betrieblicher Struktur und interner Organisation, Marketing, Programmplanung oder Kulturentwicklungsplanung) in der kulturellen Praxis zu realisieren. Bei allen Maßnahmen wird Wert auf die Einhaltung und Beförderung einer prinzipienorientierten Systematik in kulturpolitischen Entscheidungen nach den vom Autor dieses Artikels entwickelten Grundsätzen gelegt. Hilfsmaßnahmen und Expertenrat werden unterstützt durch ein Expertennetzwerk, das in einer späteren Projektphase auch an anderen Standorten in Rheinland-Pfalz entwickelt werden soll.

Intensiver Austausch mit Kulturexperten
In der ersten Phase der Programmumsetzung wurden in Vor-Ort-Gesprächen und moderierten Gruppengesprächen die Probleme erfasst und für jede Kultureinrichtung mithilfe fachlicher Beratung erste Lösungsansätze entwickelt. In weiteren Gesprächen mit dem Projektsteuerer (dem Autor dieses Artikels) wurden Strategien und Hilfsmaßnahmen abgestimmt und in Ziel- und Leistungsvereinbarungen mit zeitlicher Perspektive auf ihre Umsetzung hin festgehalten. In allen Kultureinrichtungen wurden Leitungsteams eingerichtet, die die Transformationsprozesse vor Ort nach innen vermitteln und steuern sollen.

Das Ziel aller Unterstützungs- und Hilfsbemühungen war es, im Jahr 2016 erkennbare erste neue Ansätze eines gewandelten Selbstbewusstseins und neu formulierter Zielvorstellungen sowie Ansätze neuer Strukturen herbeizuführen. Und in mehreren Kultureinrichtungen wurden tatsächlich schon nach den ersten Beratungsgesprächen tatkräftige Veränderungen vorgenommen. In einem Drittel der geförderten Kultureinrichtungen betrafen diese etwa die Leitungs- und Mitarbeiterstruktur, die Erhöhung managerieller Kompetenz und die Unterstützung durch Kommunen. In einigen Einrichtungen gelang die Neuwahl und Verjüngung von Vorständen, die Einsetzung von KulturmanagerInnen, u.a. als GeschäftsführerInnen bzw. GeschäftsstellenleiterInnen mit finanzieller Unterstützung aus dem Förderprogramm oder die Entwicklung angemessener Rechtsformen. Es wurden Internetauftritte qualifiziert, Konzepte für programmatische Neuausrichtung und neue Betriebsstrukturen erarbeitet und neue Formen einer kommunikativen internen Zusammenarbeit aufgenommen. Alle Einrichtungen nahmen an Fortbildungsmaßnahmen zu Themen des Kulturmanagements und des Changemanagements teil.

Wichtige Impulse zur Veränderung gaben auch die regelmäßigen Gesprächsrunden von Leitung und MitarbeiterInnen bzw. Mitgliedern in den Einrichtungen, die von erfahrenen Personen moderiert wurden, sowie Workshops aller TeilnehmerInnen zum Austausch über den Fortgang der Entwicklung im halbjährlichen Rhythmus. Neben Kulturexperten leisteten wissenschaftliche MitarbeiterInnen und Studierende der Universität Koblenz-Landau weitere Unterstützung, die Analysen der einzelnen Kulturbetriebe, die Entwicklung von Marketingkonzepten, Prozesse der Leitbildentwicklung und Besucherbefragungen in Form konkreter praktischer Arbeiten im Rahmen ihres Studiums oder als wissenschaftliche Hilfskräfte erbrachten. Die relevanten Themen des Changemanagements, seine Wirkungen, Erfolge oder Misserfolge wurden schließlich laufend in Seminaren und Projektgruppen vorgestellt, erarbeitet, reflektiert, hinterfragt und neu formuliert.

Herausforderungen für die Zukunft wahrnehmen
Um die erreichten Transformationen evaluativ und wissenschaftlich fundiert zu erfassen, bedarf es eines umfassenderen Blicks über einen längeren Zeitraum als das Jahr 2016. Schon in der eziehungen
Anfangsphase wurde deutlich, dass in allen teilnehmenden Kultureinrichtungen großer Bedarf nach einem besseren Verständnis der Nachfrageseite besteht und danach, das eigene kulturelle Handeln mit nachhaltiger Wirkung auf Veränderungen in der Gesellschaft und im Kulturpublikum auszurichten. Die begonnenen strukturellen Anpassungen und weiteren Bedürfnisse verlangen danach, dass nicht nur kleine Lösungen für die diversen Einzelprobleme gefunden, sondern Modelllösungen etwa für Kulturarbeit in der urbanen und ländlichen Freien Szene entwickelt werden, die auf einen dauerhaften Wandel in Struktur und Programmatik zielen und auch auf andere Einrichtungen übertragbar sind.

Nach dem bisherigen modellhaften Verlauf des Förderprogramms zeigt sich, dass Module des Generationenwechsels, des Strukturwandels, des Wissensmanagements, der Anregung zu mehr zivilgesellschaftlichem Engagement und der Erneuerung des Programmangebots nur dann zu einem erfolgreichen Abschluss gebracht werden können, wenn sie über Zeiträume umgesetzt werden, die nachhaltigen Wandel ermöglichen.

Dieser Beitrag erschien zuerst im KM Magazin 09/2016 zu "Veränderung".