Agilität für die Zukunft der Kultur

Die Schriftstellerin und Dramatikerin Sibylle Berg schrieb am 7. Oktober 2017 anlässlich der Besetzung der Berliner Volksbühne auf Spiegel Online unter dem Titel "Was wollt ihr eigentlich?" ein verstecktes Plädoyer dafür, Kulturbetriebe wesentlich stärker an den Bedürfnissen der NutzerInnen auszurichten: Im "guten Fall würde man die Menschen, die ins Theater gehen, befragen, was sie sich denn wünschen. Im guten Fall würden Bürger an Spielplanentscheidungen teilhaben. Im guten Fall gäbe es, bevor eine Theaterleitung neu besetzt, ein Museum neu gebaut, ein Humboldt-Forum neu gedacht wird, Gespräche mit den Menschen, die mit diesem Kulturangebot bedacht werden sollen." Der Artikel ist für OrganisationsberaterInnen ein Impuls, diesen Gedanken weiterzudenken. Berg beschreibt den "guten Fall". Was wäre dann aber "der beste Fall"?

 

 

Statt einer künstlerischen Leitung, Intendanz oder Geschäftsführung, die die Verantwortung für die gesamte visionäre Ausrichtung der Kultureinrichtung trägt, findet eine radikale Orientierung an den Mitgliedern der Organisation, an den MitarbeiterInnen, BesucherInnen und Stakeholdern statt. Um die kreativsten und besten Konzepte und Ideen, den besten Spielplan, das beste Programm usw. für das Haus zu entwickeln, ist die Organisation so strukturiert, dass das bewusste und unbewusste Wissen aller ihrer Mitglieder jeden Tag eben diese Ergebnisse produziert. Und dies angesichts der neuen VUKA-Welt (volatil, unsicher, komplex und ambivalent) in einem atemberaubendem Tempo - agil, flexibel, kommunikationsstark nach innen und außen, und selbstbewusst.

 

Es gibt keine Vorgesetzten und kein mittleres Management. Die gesamte Entscheidungsfindung, die Programmatik, die das Haus ausmacht, Strategien und Missionen, die Vision, die Art und Weise Projekte zu führen, alles dies basiert auf selbst moderierten Prozessen. Design Thinking war gestern - die Planungsworkshops finden direkt mit NutzerInnen statt. Wirtschaftspläne, Budgets, Gehaltsstrukturen, Personalpolitik - alles steht dem gesamten Haus transparent offen, um die Mitarbeitenden mündig zu machen im Sinne einer echten Mitarbeit auf Augenhöhe. Es herrscht eine Kultur des Vertrauens, der Wertschätzung, eine Kultur der Vorannahme von guten Gründen. Alle Mitarbeitenden haben neben ihrer Fachlichkeit ausgewiesene Kompetenzen in Konfliktfähigkeit, Gesprächsführung, gewaltfreier Kommunikation und im systemischen Denken.

 

Alle Mitarbeitenden identifizieren sich in einem Höchstmaß und sehen einen echten Sinn. Führung und Leadership besteht hier vor allem aus Moderation sowie Bereitstellung und Organisation von Ressourcen und Prozesswegen in einem dienenden Verständnis für die Organisation und das Team. Wer meint, ein solches Modell sei utopisch, dem sei das Buch "Reinventing Organisations" empfohlen. Frederic Laloux (2015) ergründet darin anhand vieler prägnanter und unterschiedlicher Beispiele (von Schule bis hin zum Produktionsbetrieb) das Konzept der "integralen, evolutionären" Organisation.

 

 

Laloux ist selbst kein Utopist, er war Associate Partner bei McKinsey & Company und hat als Berater und Coach nicht selten postmoderne Organisationen scheitern sehen. Glaubt man der Organisationsforschung, so verändert sich die Arbeitswelt mit den Bedürfnissen ihrer Mitglieder und ihrer NutzerInnen. Menschen wollen mehr Sinn erleben und als Top-Performer in evolutionären Organisationen arbeiten. Das bisherige Bild von Intendanten, Kulturmanagern, Direktoren, künstlerischen Leitungen hat in einem solchen Modell ausgedient, denn ohne die Skills, die man braucht, um in einer integralen Organisation zu arbeiten, hätten sie auf dem Markt der Zukunft keine Chance.

 

Wenn man dieses Modell in der Kulturbranche kommuniziert, erntet man höchstens ein mitleidiges Kopfschütteln. Man braucht, so scheintes, die schillernde Persönlichkeit, die an der Spitze wie ein Leuchtturmdie Landschaft erstrahlen lässt. Und das um fast jeden Preis. Wer kennt nicht die Geschichten, in denen Leadershiprunden, Partizipations-Workshopergebnisse, Coaching- und Leitbildprozesse, zarte Versuche von Kulturwandel in der Organisation, Demokratisierungsversuche usw. mit einer einzigen E-Mail, einer Entscheidung, einem Handstreich, einem Wutanfall zunichte gemacht wurden oder bei Team-Mitgliedern im Burn Out endeten.

 

In der Wirtschaft würde sich das rächen, denn in Zeiten von Fachkräftemangel und Innovationsdruck sind Unternehmen nicht gut beraten, eine derartige Kultur beizubehalten. Die Fachkräfte würden sich eine neue Betätigung suchen. Aber im Kulturbetreib scheint es anders. Gut subventioniert, herrscht hier scheinbar zumindest auf organisationaler Ebene kein Innovations- oder Demokratisierungsdruck. Wenn jedoch eine Kulturinstitution wirklich den Mut aufbrächte und den Auftrag gäbe, einen Kulturwandel innerhalb der Organisation im Sinne Lalouxs anzustoßen, welche Aspekte könnte man hier erwarten?

 

 

An notweniger Sinnstiftung haben Kulturorganisationen keinen Mangel. Oftmals ist der Sinn so stark, dass andere negativen Effekte, wie mangelhaft empfundene Vergütung, Projekt- und Zeitverträge, unsichere Posten etc. überdeckt werden. Die Sinnstiftung ist allerdings selbstreferenziell und es werden immer nur die eigenen Glaubenssätze bestärkt. In evolutionären Organisationen wird beim Handeln der Fokus stärker auf alle Mitarbeitenden, auf BesucherInnen, auf Stakeholder usw. ausgerichtet.

 

 

Im Rahmen von Tetralemma-Arbeit (der Erweiterung von Entscheidungs- und Handlungsräum im Fall eines Dilemmas) wird der Handlungsraum für die Akteure erweitert. Anstatt entweder einer Intendanten-Struktur von oben nach unten oder einer evolutionären Struktur auf einer Ebene ist es viel aussichtsreicher, Elemente als "good tools" in der Kulturorganisation zu implementieren, die aus dem evolutionären Bereich stammen, und sich langsam an diese Methoden heranzutasten. Dies ist ein sensibler Prozess, der die Akzeptanz und Annahme aller internen Stakeholder und Aufsichtsgremien erfordert. Widersprüchlichkeiten in Prozessen, in der Struktur oder in Kommunikationen muss aktiv begegnet werden.

 

 

Nicht selten begegnet man in Kulturorganisationen auf allen Ebenen einer sich einschleichenden Organisationsdepression oder einer gewissen Kampfeslust, die jedoch eher zynisch wirkt (inkl. Feindbilder, Abwertungen etc.). All dies ist jedoch kaum zieldienlich für die Organisation. Aus solchen Flow- oder Problem-Trance-Zuständen (Schmidt 2012) heraus generiert sich keine kreative Höchstleistung. Es werden keine Antworten auf Überlebensfragen geliefert, die dringend benötigt werden - innovativ und agil! Hier helfen Werkzeuge aus dem hypnosystemischen Kontext, z.B. die Utilisation von Restriktionen.

 

 

In Zeiten von Ungewissheit, schnell wechselndem Umfeld und Marktbedingungen ist es ratsam, die Organisation so aufzustellen, dass sie unternehmerische Expertise auf allen Ebenen besitzt und agil in der Ungewissheit bleibt. Wer weiß schon, was morgen beim Publikum ankommt? Wer weiß, ob das Kulturprojekt, für das wir jetzt Mittel für das kommende Jahr beantragen, dann wirklich noch eine Relevanz besitzt? Das Effectuation-Modell (Faschinbauer, 2014) bietet hier gute Ansätze, handlungsfähig zu bleiben. So werden Produkte und Konzepte nicht erst monatelang hinter verschlossenen Türen entwickelt, sondern schon im Entstehungsprozess mit vielen Menschen kommuniziert und weiterentwickelt. Zentraler Aspekt ist das "Elegante Scheitern", was berücksichtigt, dass auch Flops und Misserfolge immer integraler Bestandteil des administrativen und künstlerischen Schaffens unter unsicheren Bedingungen sind

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Gerade in der Kulturbranche ist es oft versäumt worden, allen Teammitglieder im Hinblick auf Konflikt-, Kommunikations- und Teamfähigkeit Weiterbildungsmöglichkeiten zu geben und eine Haltungskultur zu begünstigen, die Wertschätzung, Dialog auf Augen- und Herzhöhe, Vertrauen, 360-Grad-Feedback und Kritikfähigkeit in den Mittelpunkt stellt. Die Funktion des Kulturmanagements wäre es dann, die Verantwortung für das zirkuläre Ineinandergreifen aller Prozesse, der Beteiligten und der Stakeholder zu übernehmen und beständig an einer Kultur zu arbeiten, in der benötigte Elemente aus neuen Organisationsformen Bestand haben und gelebt werden.

 

Dies hätte entsprechende Auswirkungen: Ausweitung der Studieninhalte, steigende Anforderungen an KulturmanagerInnen, aber auch alle Beschäftigten in den Organisationen sowie deren unmittelbare Stakeholder. Und es hätte direkte Auswirkungen auf die Auswahl von Personal in allen Ebenen und die Programmatik.

 

Von innen heraus sollten sich Strukturen in Kulturbetrieben und die Haltung ihrer Mitglieder so verändern, dass sie auch in Zukunft Sinn stiften. Ein solcher Prozess braucht Zeit, Budgets für Fortbildungen und entsprechende Ausbildungsinhalte. Alles dies wäre keine Symbolpolitik, sondern im Sinne Sibylle Bergs mehr als nur ein "guter Fall" und hätte auch die Chance auf Nachhaltigkeit. Die Frage "Was wollt ihr eigentlich?" müsste dann lauten: "Worauf wartet ihr eigentlich?".

 

• Faschingbauer, Michael: Effectuation. Wie erfolgreiche Unternehmer denken, entscheiden und handeln. 2. Auflage. Stuttgart, 2013.
• Laloux, Frederic: Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München, 2015.
• Leeb, Werner A.; Trenkle, Bernhard; Weckenmann, Martin F.: Der Realitätenkellner. Systemische Konzepte im Beratung, Coaching und Supervision. Heidelberg, 2011.
• Schmidt, Gunther: Liebesaffären zwischen Problem und Lösung. Hypnosystemisches Arbeiten in schwierigen Kontexten. 4. Auflage. Heidelberg, 2012.

 

Dieser Beitrag erschien zuerst im Kultur Management Network Magazin "Cultural Leadership".