Spannungslagen in Kulturinstitutionen

Im Kulturbereich hat eine neue Zeit begonnen. War vor 10 Jahren noch nicht absehbar, welchen Einfluss Facebook und Co. ausüben würden, lassen sich die Möglichkeiten, Grenzen und Probleme der neuen Technologien heute gut abschätzen. Und doch lässt sich beobachten, dass sich die öffentlichen Diskurse oft nur auf einzelne, gerne technische Aspekte oder Buzzwords beziehen. In Konsequenz genießt die Frage nach der Zukunft der Arbeit im Kontext der Kulturarbeit schon fast Exotenstatus. Oder muss, um es diplomatischer auszudrücken, bewusst in den Blick genommen werden.

 

Zwar hat sich das Tempo der technologisch-gesellschaftlichen Entwicklung rasant erhöht, aber viele der Aufgaben mit denen sich Kultureinrichtungen auch in Zukunft auseinandersetzen müssen, werden bemerkenswert gleich bleiben: Sie verdauen und reduzieren Komplexität, vermitteln und veranschaulichen Dynamiken. In diesem Spannungsfeld sind sie immer wieder gefordert, über die richtigen Mittel zu befinden, die sie in ihren physischen und digitalen Räumen nutzen. Sie müssen regelmäßig Veränderungen durchlaufen, um weiter als relevante Orte im Fokus zu stehen. Und das oft ganz unsichtbar. Die folgenden Ausführungen, die einen kurzen Blick auf die wichtigsten Veränderungsprozesse außer- wie innerhalb der Institutionen werfen, sind schwerpunktmäßig im Zusammenhang mit meiner Arbeit im Museumsbereich entstanden. Ein leichter Schwerpunkt sei mir daher verziehen.

 

 

Wie zu Zeiten der Cyperspace-Begeisterung in den 1990er Jahren hat der digitale Wandel in unserem Bewusstsein einen Raum eingenommen, der mehr oder minder abstrakten Zukunftsoptimismus genauso beinhaltet wie konkrete technische Erlösungshoffnungen auf eine (Wieder-)Belebung alter Institutionen. Digital steht für Zukunft.

 

Doch anders als während der vorgenannten Begeisterungswelle prägen smarte Systeme, neue Arbeitsorganisationen und die digitale Bilderflut heute den Alltag und bilden den Hintergrund vieler Betrachtungen. Dabei ist es kaum abzusehen, dass sich diese Trends abschwächen werden. Eher werden sie sich noch vehementer ihren Weg in die Kulturinstitutionen bahnen: in Form von neuen MitarbeiterInnen, aber auch in Gestalt von Ansprüchen, die sich aus den großformatigen Entwicklungen der Arbeitswelt ergeben. Vor allem der demografische Wandel formt eine Arbeitswelt, die weiblicher, älter und bunter, das heißt durch Biografien der Migration und Mobilität geprägt ist. Die klassischen Herausforderungen, mit denen Organisationen zu kämpfen haben - sei es die Frage nach dem Verhältnis von Geschlechtern oder Generationen - werden bereichert um weitere, die sich stärker auf die Ideale, den Sinn und Inhalt der eigenen sowie der gemeinsamen Arbeit beziehen. Es sind diese Werte und weniger der technologische Wandel selbst, die das Potenzial zur Veränderung besitzen. Diese Phase der Komplexitätszunahme hält für die allermeisten Einrichtungen, etwa große Museen, starke Geburtsschmerzen bereit.

 

Noch stehen bei der Diskussion um Veränderungen entweder konkrete Häuser oder Projekte im Mittelpunkt oder es werden die gewachsenen Anforderungen an die MitarbeiterInnen in den Fokus gerückt. Dabei sind Kultureinrichtungen angehalten, es der Wirtschaft gleichzutun und umfassende und zugleich angepasste Strategien der Veränderung zu entwickeln - also Antworten auf die Frage, mit welchem Ziel und für wen genau Projekte geplant, Personal entwickelt oder neuartige Lösungen angegangen werden. Da diese häufig noch fehlen, bleibt es bei Versatzstücken und kleineren Projekten, die erhöhte Anforderungen stellen ohne Teil eines größeren Ganzen zu sein. Das birgt für alle Beteiligten großes Frustpotenzial und stellt ein Hemmnis dar. Es wird nur zaghaft gewagt, was an anderer Stelle zur Normalität gehört: Wird im Kulturbereich ein wenig flexibilisiert, werden dort Arbeitsprozesse dynamisiert oder Raum geschaffen für Experimente, etwa die Nutzung von digitalen Tools zur Arbeitsorganisation und Projektplanung. Kulturorganisationen versuchen, den Wandel hinauszuzögern, um mit dem Problem nicht vorhandener Filter, Leitlinien und Wissenslücken umzugehen und sich nicht weitere Probleme und Spannungen ins Haus zu holen.

 

 

Nimmt man nun die Innenperspektive ein, werden die Herausforderungen greifbarer. Zwar mag es überzogen sein, dem Kulturbereich pauschal fehlende Expertise zu unterstellen. In den letzten Jahren hat sich jedoch ein Fachkräftemangel neuer Art offenbart. Obwohl die alltäglichen Tätigkeitsfelder vieler älterer MitarbeiterInnen zum Teil auf den Kopf gestellt wurden, hat sich dies bis dato nur vereinzelt in konkreten Anforderungen an ihre Fähigkeiten und die der nachrückenden Generationen niedergeschlagen. Nicht selten trifft man auf Einrichtungen, die nicht wissen, was ihnen fehlt und/ oder keine Gründe für die Weiterentwicklung in eine bestimmte Richtung im Blick haben. Man kann an ihrer Arbeitsorganisation erkennen, dass die im Hintergrund steigenden Anforderungen einer zunehmenden Mobilität, Flexibilität und einer immer größeren Komplexität noch nicht als bestimmende Probleme ausgemacht sind. Das reicht soweit, dass man in einem Haus vielleicht gerade soweit ist, interne Vorgänge nun digital zu steuern, während sich der nächste Schritt - der ein konkretes Umgehen mit jeweils sehr eigenen Qualifikationen, Biografien, Fähigkeiten und Erwartungen der Beteiligten erfordern würde - meist noch hinter dem Horizont verbirgt. Unentdeckt und bedrohlich.

 

Das hat verschiedene Gründe, die sich kaum mit Anspruch auf Vollständigkeit nennen, jedoch umreißen lassen:

 

Der wichtigste dürfte im immer noch stark hierarchischen Aufbau vieler Einrichtungen und vor allem Museen bestehen. Er unterbindet nicht nur offene Fragestellungen, die sich klar auf die Motivation, den Auftrag und den Modus des gemeinsamen Arbeitens beziehen. Vielmehr werden Konzepte der Offenheit und Spontanität oft im Rahmen ganz klassischer Konzepte von Arbeitnehmerschutz, Tradition oder gar der Besonderheit von Kultureinrichtungen betrachtet. Und abgelehnt. Gerade letztgenannter Punkt, der auf die diskussionswürdige Notwendigkeit der Orientierung an anderen Medienformen anspielt, ist ein Thema, das etwa im Museumsbereich heiß diskutiert wird, aber leider nur sehr schleppend zu konkreten Ergebnissen, das heißt Neuverortungen führt, obwohl man die Verunsicherung spüren kann. Hier müssen Museen und andere Einrichtungen selbstbewusster zur eigenen Sprache finden.

 

Auch andere Tendenzen der meist durch öffentliche Gelder getragenen Einrichtungen sind ablesbar: Es fällt ihnen schwer, prototypisch zu denken oder (kreative) Prozesse iterativ, das heißt in klarer Verbesserungsabsicht, zuzulassen. Denn anders als dem dominierenden Denken in klar definierten Phasen wohnen den Methoden der offenen Frage nach dem Wie und Warum? zahlreiche Momente der Unsicherheit, ja sogar des potenziellen Scheiterns inne. Ein Stress, der in Museen und andernorts vermieden wird, wo es nur geht. Und doch gibt es Beispiele, die zeigen, wie erfolgreich sich die obigen externen Faktoren als innere Potenziale nutzen lassen. Diskussionen, die nötig sind im Angesicht absehbarer Entwicklungen, werden offen geführt intern und im Dialog mit der Außenwelt. Gerade Museen führen vor, welchen grundlegenden Unterschied dass machen kann.

 

 

Die wichtigste Aufgabe auf der Suche nach neuen Strategien, die in der Lage sind, mit dieser komplexen Zukunft umzugehen, wird neuen Formen der Organisation zukommen. Denn nur durch deren wirksame (Weiter-)Entwicklung kann es gelingen, einen Umgang mit den neuen technischen Möglichkeiten, deren potenziellen Einsatzfeldern sowie den immer wichtiger werdenden Werten zu vermitteln. Die Fragen nach dem Erhalt oder der Stärkung von Teilhabe, Partizipation und der eigenen Identität spielen eine immer größere Rolle für die Motivation der Kulturanbieter, aber vor allem ihrer Konsumenten. Entsprechend darf das Ziel einer frei, offen und flexibel gestalteten Arbeit nicht als Kür bezeichnet, sondern muss als gemeinsamer Weg verstanden werden.