03.01.2018
Themenreihe Führung
Autor*in
Martin Zierold
studierte Kultur, Kommunikation & Management. Er war im Bereich Kommunikation in verschiedenen Kultureinrichtungen und als wissenschaftlicher Geschäftsführer des International Graduate Centre for the Study of Culture der Justus-Liebig-Universität Gießen tätig und Professor für Kulturmanagement an der Karlshochschule University. Seit 2017 hat er die Zajadacz-Stiftungsprofessur für Innovation durch Digitalisierung am Institut für Kultur- und Medienmanagement (KMM) der Hochschule für Musik und Theater Hamburg inne.
Eine Zukunftsaufgabe
Cultural Leadership
Das Konzept Cultural Leadership verspricht für Kultureinrichtungen aus dem deutschsprachigen Raum neue Perspektiven sowohl hinsichtlich der internen strategischen Ausrichtung als auch hinsichtlich der gesellschaftlichen Bedeutung von Kultur. Dafür muss das Konzept in Forschung, Lehre und Praxis systematisch erschlossen und fruchtbar gemacht werden.
Themenreihe Führung
Vor allem in den internationalen Diskursen von Kulturmanagement, Kulturpolitik, Kulturwissenschaften und Kultursoziologie erhält seit einigen Jahren der Begriff Cultural Leadership besondere Aufmerksamkeit. Mit ihm verbindet sich die Hoffnung, dass das Konzept eine Grundlage für Innovation in Organisationen darstellt und einen Beitrag zur positiven Transformation von Gesellschaften leisten kann.
Zwei Lesarten von Cultural Leadership
Grundsätzlich lassen sich zwei Lesarten des Begriffs Cultural Leadership unterscheiden. Cultural Leadership wird erstens vielfach als Bezeichnung für Führung von bzw. in Kulturorganisationen verwendet cultural bezieht sich dann auf das kulturelle Tätigkeitsfeld und kann sich auf die klassischen Institutionen der Hochkultur oder auf Projekte in der freien Szene, Startups der Kreativwirtschaft u.ä. beziehen. Cultural Leadership ist in diesem Sinne eine nach innen gerichtete Aufgabe des Führens kultureller Organisation und steht akademisch in der Tradition der Führungsforschung etwa der Management Studies und der Organisationssoziologie.
Cultural Leadership kann zweitens als Begriff verstanden werden, der auf eine kulturelle Führungsrolle von Personen oder Organisationen referiert. Diese Lesart operiert mit einem weiteren Kulturbegriff; eine solche kulturelle Führungsrolle weist über die Grenzen einer spezifischen Organisation hinaus und kann auch von Akteuren eingenommen werden, die nicht im kulturellen Feld im engeren Sinn verortet sind. In dieser Lesart befindet sich der Begriff in Nachbarschaft zu Fragen nicht nur der Corporate Social (und Cultural) Responsibility, sondern auch der Kulturpolitik im Kontext etwa von Diskussionen über Cultural Diplomacy und Soft Power.
Leadership in Kulturorganisationen und -projekten
Die Geschichte des Fachs Kulturmanagement ist unter anderem eine Geschichte der (in Deutschland häufig verspäteten) Übersetzung von Konzepten der Betriebswirtschaftslehre und der Management Studies auf das Feld von Kunst und Kultur. So überrascht es nicht, dass auch das Thema Leadership bzw. Führung im deutschsprachigen Diskurs nach wie vor stark von klassischen Ansätzen geprägt ist. In Anlehnung an den Überblick über die Geschichte der Leadership-Forschung von Bolden et al. (2011) lassen sich dabei drei Perspektiven der Leadership-Forschung, -Lehre und auch -Praxis unterscheiden:
Zwei Lesarten von Cultural Leadership
Grundsätzlich lassen sich zwei Lesarten des Begriffs Cultural Leadership unterscheiden. Cultural Leadership wird erstens vielfach als Bezeichnung für Führung von bzw. in Kulturorganisationen verwendet cultural bezieht sich dann auf das kulturelle Tätigkeitsfeld und kann sich auf die klassischen Institutionen der Hochkultur oder auf Projekte in der freien Szene, Startups der Kreativwirtschaft u.ä. beziehen. Cultural Leadership ist in diesem Sinne eine nach innen gerichtete Aufgabe des Führens kultureller Organisation und steht akademisch in der Tradition der Führungsforschung etwa der Management Studies und der Organisationssoziologie.
Cultural Leadership kann zweitens als Begriff verstanden werden, der auf eine kulturelle Führungsrolle von Personen oder Organisationen referiert. Diese Lesart operiert mit einem weiteren Kulturbegriff; eine solche kulturelle Führungsrolle weist über die Grenzen einer spezifischen Organisation hinaus und kann auch von Akteuren eingenommen werden, die nicht im kulturellen Feld im engeren Sinn verortet sind. In dieser Lesart befindet sich der Begriff in Nachbarschaft zu Fragen nicht nur der Corporate Social (und Cultural) Responsibility, sondern auch der Kulturpolitik im Kontext etwa von Diskussionen über Cultural Diplomacy und Soft Power.
Leadership in Kulturorganisationen und -projekten
Die Geschichte des Fachs Kulturmanagement ist unter anderem eine Geschichte der (in Deutschland häufig verspäteten) Übersetzung von Konzepten der Betriebswirtschaftslehre und der Management Studies auf das Feld von Kunst und Kultur. So überrascht es nicht, dass auch das Thema Leadership bzw. Führung im deutschsprachigen Diskurs nach wie vor stark von klassischen Ansätzen geprägt ist. In Anlehnung an den Überblick über die Geschichte der Leadership-Forschung von Bolden et al. (2011) lassen sich dabei drei Perspektiven der Leadership-Forschung, -Lehre und auch -Praxis unterscheiden:
- Historisch am ältesten sind personenzentrierte Ansätze, die danach fragen, welche Eigenschaften notwendig sind, um ein erfolgreicher Leader zu sein. Wenngleich im Deutschen das Wort Führer aus offensichtlichen Gründen vermieden wird, ist doch das personenzentrierte Paradigma sowohl in den Curricula der Lehre als auch in der Praxis bis heute sehr einflussreich: Studiengänge versuchen, Studierende im Zuge von Workshops und Projekten zur Persönlichkeitsentwicklung und anderen Lehr-/Lernformen auf Führungsaufgaben vorzubereiten und die Kulturpolitik installiert Intendanten, die nach wie vor mit teilweise monarchisch anmutenden Hoheiten und streng hierarchischen Machtstrukturen versehen sind.
- Jüngere Forschung betont gegenüber dem Fokus auf der Person des Leaders die Beziehung zwischen Führenden und Geführten. Durch diese relationale Perspektive verschiebt sich die Aufmerksamkeit von Persönlichkeitsmerkmalen oder Kompetenzen des Führungspersonals auf Fragen, die die Einbettung von Führung in die Organisationsstruktur und -kultur in den Blick nehmen. Zwar bleiben die Rollen in der Organisation klar verteilt, jedoch wird deutlich, dass Führung nur gelingen kann, wenn diese auch in der Organisation wirksam ist. Die Gelingensfaktoren sind aus dieser Perspektive nicht allein in den Eigenschaften des Führungspersonals zu suchen.
- Jüngste Forschung zu Leadership geht einen Schritt weiter und befasst sich mit Ansätzen wie distributed leadership (vgl. Bolden 2011). Solche Ansätze erhalten jedoch in der deutschsprachigen Forschung und Lehre zu Kulturmanagement bisher kaum Aufmerksamkeit am ehesten wird noch auf verwandte Konzepte wie post-heroisches Management rekurriert, wie es etwa der Soziologie Dirk Baecker skizziert hat (2014). Im Kontext von distributed leadership wird Führung als ein Prozess verstanden, der in Organisationen nicht an einzelne Personen mit festen Rollenzuweisungen geknüpft sein muss.
Führung vollzieht sich aus dieser Perspektive auch in Kontexten, in denen nicht vorab Hierarchien definiert sind, sondern Verantwortung für den Projekterfolg oder für die Führung in der Organisation auf unterschiedliche Personen und Aufgabenfelder verteilt ist und sich im Prozess stetig neu justieren kann Beispiele liefern etwa Ansätze sogenannter agiler Organisationen. Leadership wird damit zu einer Aufgabe von allen Organisationsmitgliedern, die jeweils Anteil an dem Prozess der Führung haben können was nicht mit demokratischer Führung zu verwechseln ist.
Cultural Leadership für Gesellschaften und internationale Kooperationen
In der zweiten Lesart verweist der Begriff Cultural Leadership auf das Ziel, Personen, Organisationen oder Netzwerke in die Lage zu versetzen, eine im weiten Sinne kulturgestaltende Führungsrolle für die Gesellschaft oder auch die internationale politische und gesellschaftliche Zusammenarbeit einzunehmen. Ein solches Verständnis findet sich u.a. im britischen Diskurs um Cultural Leadership für den Cultural Sector oder auch in Projekten auf EU-Ebene im Rahmen der Cultural Diplomacy.
Auch in diesem Kontext stellt sich die Frage nach angemessenen Lesarten von Leadership: Unter welchen Voraussetzungen können Personen, Organisationen oder Netzwerke eine solche Führungsrolle übernehmen und wie ist dann Führung zu verstehen?
Literatur
In der zweiten Lesart verweist der Begriff Cultural Leadership auf das Ziel, Personen, Organisationen oder Netzwerke in die Lage zu versetzen, eine im weiten Sinne kulturgestaltende Führungsrolle für die Gesellschaft oder auch die internationale politische und gesellschaftliche Zusammenarbeit einzunehmen. Ein solches Verständnis findet sich u.a. im britischen Diskurs um Cultural Leadership für den Cultural Sector oder auch in Projekten auf EU-Ebene im Rahmen der Cultural Diplomacy.
Auch in diesem Kontext stellt sich die Frage nach angemessenen Lesarten von Leadership: Unter welchen Voraussetzungen können Personen, Organisationen oder Netzwerke eine solche Führungsrolle übernehmen und wie ist dann Führung zu verstehen?
Literatur
- Baecker, Dirk. Postheroische Führung (Essentials). Wiesbaden: Springer Gabler, 2014.Bolden, Richard, Jonathan Gosling, and Beverley Hawkins. Exploring Leadership: Individual, Organizational, and Societal Perspectives. Oxford: Oxford University Press, 2011.
- Bolden, Richard. Distributed Leadership in Organizations:A Review of Theory and Research. In: International Journal of Management Reviews, Vol. 13, 251269 (2011).
Prof. Dr. Martin Zierold hat die Zajadacz-Stiftungsprofessur für Innovation durch Digitalisierung am Institut für Kultur- und Medienmanagement (KMM) der Hochschule für Musik und Theater Hamburg inne. Dort befasst er sich mit Fragen der Organisationsentwicklung angesichts gesellschaftlicher Transformationsprozesse der Gegenwart.
Dieser Beitrag erschien zuerst in der Ausgabe Cultural Leadership des Magazins von Kulturmanagement Network.
Auf der 11. Jahrestagung des Fachverbands Kulturmanagement vom 17. bis 20. Januar 2018 in Hamburg werden diese Fragen diskutiert. Keynotes von Amelie Deuflhard (Kampnagel Hamburg), Andreas Reckwitz (Viadrina Universität Frankfurt/O.) und Steven Walter (PODIUM Esslingen) sowie zahlreiche weitere Beiträge werden sich den verschiedenen Lesarten des Themas Cultural Leadership annehmen. Zudem wird es einen Workshop des Global Cultural Leadership Programme der EU geben. Kulturpolitische Implikationen des Konzepts Cultural Leadership werden auf einem Panel diskutiert, das in Kooperation mit der Kulturpolitischen Gesellschaft durchgeführt wird. Und weil bei jeder Auseinandersetzung mit dem Themenfeld Leadership gilt practice what you preach werden Formate für Interaktion und das gemeinsame Bearbeiten von Problemen und Fragestellungen integriert. Und die Jahrestagung will den deutschsprachigen Diskurs stärker in Austausch mit internationalen Perspektiven bringen und Gelegenheiten für einen Dialog zwischen Forschung, Lehre und Praxis schaffen.
Auf der 11. Jahrestagung des Fachverbands Kulturmanagement vom 17. bis 20. Januar 2018 in Hamburg werden diese Fragen diskutiert. Keynotes von Amelie Deuflhard (Kampnagel Hamburg), Andreas Reckwitz (Viadrina Universität Frankfurt/O.) und Steven Walter (PODIUM Esslingen) sowie zahlreiche weitere Beiträge werden sich den verschiedenen Lesarten des Themas Cultural Leadership annehmen. Zudem wird es einen Workshop des Global Cultural Leadership Programme der EU geben. Kulturpolitische Implikationen des Konzepts Cultural Leadership werden auf einem Panel diskutiert, das in Kooperation mit der Kulturpolitischen Gesellschaft durchgeführt wird. Und weil bei jeder Auseinandersetzung mit dem Themenfeld Leadership gilt practice what you preach werden Formate für Interaktion und das gemeinsame Bearbeiten von Problemen und Fragestellungen integriert. Und die Jahrestagung will den deutschsprachigen Diskurs stärker in Austausch mit internationalen Perspektiven bringen und Gelegenheiten für einen Dialog zwischen Forschung, Lehre und Praxis schaffen.
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