Übung macht den Meister

Kaum ein Berufsbild ist so schwer zu fassen wie das des Orchestermanagers: Jurist, Betriebswirt, Pädagoge, Psychologe, Organisationstalent, Führungskraft, Mädchen für alles, Motivator, Mediator, Musikkenner, Vetriebs- und Verkaufstalent, Visionär, Hinterzimmerpolitiker, allzeit verfügbarer multilingualer Dirigentenversteher und Orchestervorstandsberuhiger. Berufserfahrung als Kindermädchen, Transportunternehmer, Kostümverleiher, Sanitäter, Restaurantkritiker, Schauspieler, Disponent, Zauberer, Computertechniker gehören laut Wolfgang Sandner ebenfalls dazu.(1) Mal im Ernst: Nur wenige Berufe sind in ihrem Anforderungsprofil und somit auch in ihren Ausbildungsvoraussetzungen derart heterogen und schwer beschreibbar. Nicht zuletzt deshalb entzieht sich dieses Berufsbild einer brauchbaren Definition und somit auch einer halbwegs einheitlichen Ausbildungsordnung.

 

Ein Qualifikationsprofil ist auch nur bedingt auszumachen. Denn das Berufsbild des Orchestermanagers variiert in den Kompetenzen und somit in den Anforderungen an die Befähigung der Führungskräfte erheblich. Auch in diesem Punkt wird die Heterogenität dieser Zunft deutlich: Das Spektrum reicht vom Orchesterinspektor eines mittelgroßen Stadttheaterorchesters, dessen Hauptaufgabe in der operativen Organisation der Betriebsabläufe besteht (Aushilfen bestellen, Dienstpläne anfertigen etc.) und der keinerlei Programmplanungs- oder Budgetkompetenz geschweige denn Vorgesetztenfunktion gegenüber den Musikern hat, bis zu den Intendanten der großen selbstständigen, zumeist kommunalen Konzertorchester mit der alleinigen und umfassenden Leitungskompetenz. Unstrittig dürfte sein, dass bei dieser Bandbreite an Kompetenzen unterschiedliche Qualifikationsbedingungen und Führungsfähigkeiten erwartet werden dürfen. Gleichwohl ist das Ziel einer jeder dieser Tätigkeiten vergleichbar: die große organisatorische Projektleistung, dass an einem bestimmten Ort zu einer bestimmten Uhrzeit mehrere Dutzend hoch qualifizierte und spezialisierte Individualisten unter der autokratischen Direktive eines Dirigenten ein optimales Ergebnis erzielen, dessen Erfolg sich unmittelbar an den Einnahmen der Abendkasse oder an der Kundenzufriedenheit bemessen lässt. Kaum ein anderes Gewerbe selbst im Profit-Sektor ist damit vergleichbar.

 

Seit über zehn Jahren hat der Begriff des Kultur- oder Orchestermanagers Konjunktur. Zum einen lässt sich damit das heterogene Berufsbild besser fassen, zum anderen suggeriert der Manager als Begriff der gewerblichen Wirtschaft entlehnt Kompetenz und Effizienz im Handeln. Dies mag in Teilen zutreffen, wenn man die geradezu inflationär gewachsenen Aus- und Weiterbildungsangebote im Kulturmanagement betrachtet. Andererseits dürfte die Management- und Effizienzeuphorie der 1990er Jahre gezeigt haben, dass öffentliche Kultureinrichtungen in Deutschland wie z. B. Kulturorchester ohne hinreichenden finanzielle Grundausstattung aus Steuergeldern schlicht nicht überlebensfähig sind. An dieser Erkenntnis ändert besseres Management nichts. Wenn über 80 Prozent des Budgets für Personalkosten verwendet werden müssen und über 90 Prozent des Haushalts von der öffentlichen Hand kommen, definieren sich die Arbeitsgrundlagen eines Orchestermanagers bestenfalls durch (Haus-) tarifverträge oder einsichtige Haushaltspolitiker.

 

Politisches Verhandlungsgeschick und Fingerspitzengefühl lernt man aber nicht auf der Universität, sondern nur in der Praxis. Gleichwohl wird in der Ausbildung zum Kulturmanager ein systematisches Herangehen angeboten. Die für einen Orchestermanager relevanten Disziplinen lassen den historisch bedeutsamen, aber ebenso antiquierten Imperativ einer aus dem Grundgesetz abgeleiteten absolutistischen künstlerischen Autorität des Intendanten (Art. 4 und 5 GG) außen vor und konzentrieren sich auf Handwerkliches, nämlich die Rahmenbedingungen, Kunst erst möglich zu machen. Dazu gehören Begriffe wie Marketing, Kundenzufriedenheit, Break-even-Point und Angebotsportfolio. Dies ist in Deutschland wirklich neu. Allerdings ist die Kultur nicht neu. "Man darf daraus folgern, dass Kultur auch ohne Kulturmanagement existiert und dass die Grundlage dessen, was das Wort ,Kulturstaat Deutschland bedeutet, ein paar Jahrhunderte mehr auf dem Buckel hat. Dass die Kultur hierbei immer schon neben der eigentlichen ästhetischen Produktion vor der Notwendigkeit stand, sich nach innen und außen hinreichend effektiv zu organisieren [], war und ist eine begleitende Selbstverständlichkeit in der Kulturgeschichte." (2) Demnach muss sich etwas verändert haben, was die Arbeit eines Orchestermanagers substanziell anspruchsvoller macht.

 

Die gewachsenen Anforderungen an die Orchestermanager von heute resultieren insbesondere aus zwei Effekten: Erstens sind vor allem seit den frühen 1990er Jahren viele Kulturorchester von öffentlicher Rechtsträgerschaft in Privatrechtsformen (GmbH, Stiftung) oder kaufmännisch operierende Betriebe (z. B. kommunaler Eigenbetrieb) überführt worden.(3) Zweitens haben sich im Zuge der Verwaltungsmodernisierung, die insbesondere auf kommunaler Ebene eine Dezentralisierung der finanziellen, organisatorischen und personellen Kompetenzen auf die einzelnen Einrichtungen sowie betriebswirtschaftliche Steuerungselemente (z. B. Controlling) einführte, die Qualifikationsprofile der Orchestermanager fachlich und umfänglich enorm gewandelt. Ein Blick in die Stellenausschreibungen der vergangenen drei Jahre zeigt dies deutlich: Gefragt sind heute Ausbildungshintergründe und Berufserfahrungen im juristischen, kaufmännisch-betriebswirtschaftlichen Bereich und Marketingkenntnisse. Führungserfahrung und Verhandlungsgeschick spielen ebenfalls eine große Rolle, weniger hingegen künstlerische Kompetenzen. Wichtig allerdings ist die ausgewiesene Fähigkeit zur "Marktbeobachtung", zum Aufspüren von Trends und Talenten, zu einer strategischen "Produktplanung": originelle, abwechslungsreiche und qualitativ hochwertige Aufführungen, die idealerweise noch etwas abwerfen, was wesentlich geworden ist: nämlich Geld.

 

Das Orchestermanagement unterscheidet sich vom Management eines Theaters und dem anderer vergleichbar großer Betriebe in der gewerblichen Wirtschaft insbesondere durch seine flache Hierarchie (zumeist nur zwei Ebenen) und die auffallend geringe Zahl an Verwaltungsmitarbeitern.(4) Dadurch sind die Kompetenzen und Anforderungen an das Führungspersonal qualitativ und quantitativ ungleich größer. Im Zusammenhang mit dem zuvor aufgezeigten Zuwachs an fachlicher Qualifikation erscheint es plausibel, warum sich die Biografien der Orchesterdirektoren vergangener Zeiten, in denen Orchestermusiker häufig einfach "die Seiten wechselten", von denen der hoch qualifizierten Kulturmanager heutiger Provenienz fundamental unterscheiden. Noch etwas anderes lernt man auch nicht unbedingt an der Universität: kommunikative Fähigkeiten für eine ergebnis- und erfolgsorientierte Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern im Management, dem Orchestervorstand und den Musikern. Über 95 Prozent des Orchesterpersonals sind Musiker, und das Kerngeschäft ist nun mal die Musik, die im Zusammenwirken dieser Individualisten entsteht. Es darf damit unterstellt werden, dass eine Kernkompetenz von Orchestermanagern die Entwicklung kommunikativer und sozialer Fähigkeiten ist (Krisen- und Konfliktmanagement, Mediation, Personalentwicklung etc.). Nicht zuletzt deshalb nahm sich auch der 5. Deutsche Orchestertag am 4. und 5. November 2007 in Berlin genau dieser Themen mit Fortbildungsangeboten an.

 

In Deutschland gibt es außer dem Angebot an der Hochschule für Musik und Darstellende Kunst in Frankfurt am Main, das sich u. a. "Orchestermanagement" nennt, keinen berufsspezifischen Ausbildungsgang für Orchestermanager. Erstaunlich ist dies schon vor dem Hintergrund, dass es sowohl in Deutschland wie auch der Schweiz und in Österreich Ausbildungsgänge in Kultur-, Freizeit-, Medien-, Bildungs-, Event-, Veranstaltungs-, Archiv-, Museums-, Musik- und Theatermanagement gibt. Das Spektrum reicht dabei von Präsenz- oder Fernstudien, von Vollzeit- oder Aufbaustudien, über Weiterbildungsangebote verschiedener privater und öffentlicher Anbieter bis zu Universitäten und Berufsakademien. Verschiedene Abschlüsse vom Teilnahmezertifikat bis zum Universitätsdiplom können dabei erworben werden.(5) Weniger erstaunlich erscheint es, wenn man sich mit den angebotenen Lehrinhalten und -strukturen befasst. Denn dabei stellt man sehr schnell fest, dass sich diese unabhängig vom Titel des gewählten Qualifikationsweges unwesentlich voneinander unterscheiden. Beispielhaft seien hier fünf Lehrangebote aus Deutschland herausgegriffen. Das älteste Lehrangebot in Deutschland bietet das Institut für Kultur- und Medienmanagement an der Hochschule für Musik und Theater in Hamburg. Es werden dort verschiedene Ausbildungsgänge und Abschlüsse offeriert. Im Mittelpunkt des Lehrinteresses stehen die Bereiche Wirtschaft, Recht, Politik und Gesellschaft, Kommunikation, Organisation sowie kulturelle und mediale Kompetenz. Das Lehrangebot ist nicht orchesterbranchenspezifisch, aber durch obligatorische Praktika, Projekte und die Dozenten mit der kulturellen Praxis eng verbunden.

 

Nur unwesentlich unterscheidet sich das inhaltliche Angebot des Aufbaustudiums der Hochschule für Musik und darstellende Kunst in Frankfurt am Main, das sich verheißungsvoll "Theater- und Orchestermanagement" nennt. Die Zielgruppen sind hier nicht anders wie bei den verglichenen Angeboten definiert: Leitungspersonal für Theater, Orchester, Festivalbetriebe und Konzerthäuser. Die Schwerpunkte liegen dabei auf verschiedenen branchenspezifischen Rechtsgebieten, auf Kulturgeschichte und ästhetische Praxis sowie Marketing und Öffentlichkeitsarbeit.

 

Ganz ähnlich gestaltet sich der Studienaufbau und -ablauf im Institut für Kultur- und Medienmanagement an der Freien Universität Berlin, in dem sich erfahrene, akademisch ausgebildete Praktiker sowie universitäres Lehrpersonal insbesondere dem Institutions- und Projektmanagement, der Kulturförderung und -finanzierung sowie der Kulturtheorie und -politik widmen. Mit Praxisprojekten wird die Alltagstauglichkeit des Erlernten überprüft ein Ansatz, der sich ebenso an der Pädagogischen Hochschule Ludwigsburg im Institut für Kulturmanagement findet. Diese Einrichtung ist eine der ältesten und renommiertesten in Deutschland. Dort geht es in einem eher interdisziplinär wissenschaftlichen Ansatz um die Vermittlung von Grundlagen zur Entscheidungsfindung. Dazu werden betriebswirtschaftliche Managementtechniken, empirische Forschung und die Sensibilisierung für gesellschaftliche und künstlerische Prozesse und Entwicklungen gezählt.

 

Die Leitung eines Orchesters oder auch eines Theaters unterscheidet sich von der eines Festivals etc. erheblich dadurch, dass die Personalorganisation sowie Führungsstile und methoden in Großbetrieben mit angestelltem künstlerischen und nicht- Künstlerischen Personal einen weitaus größeren Stellenwert einnehmen und mithin höhere Qualifikationsanforderungen und persönliche Befähigungen an die Führungskraft stellen. Ein Aspekt, der auch in dem jüngsten Weiterbildungsangebot für Theater- und Musikmanagement Berücksichtigung findet, das die Ludwig-Maximilian-Universität München gemeinsam mit der Bayerischen Theaterakademie August Everding in Kooperation mit dem Deutschen Bühnenverein anbietet. Die Zielgruppe definiert sich aus Absolventen und Berufstätigen, die das nötige theoretische und praktische Grundlagenwissen für die Übernahme von Führungspositionen in Orchestern und Theatern erweben möchten. Ziel dieses juristisch, betriebswirtschaftlich sowie kulturpolitisch ausgerichteten und berufsbegleitenden Curriculums, das sich im Wesentlichen aus kurzen Präsenzveranstaltungen und E-learning- Modulen zum Selbstlernen zusammensetzt, ist es, den professionellen Einsatz der Ressourcen Zeit, Finanzen und Personal zu vermitteln. Als Dozenten fungieren sowohl Lehrkräfte der beteiligten Bildungseinrichtungen als auch Praktiker aus dem Verbands- und Theaterbereich.

 

Ähnlich strukturiert sich organisatorisch und inhaltlich das Weiterbildungsangebot "Executive Master of Arts Administration" der Universität Zürich. Allerdings wird hier der Berufserfahrung als einer der wichtigsten Voraussetzungen für das erfolgreiche Führen einer komplexen Kultureinrichtung ein wesentlich höherer Stellenwert eingeräumt. Zwei zehnmonatige Vollzeit-Praktika in etablierten Wirtschaftsunternehmen und angesehenen Kulturbetrieben bieten den Raum, das erworbene Wissen in praktische Fertigkeiten zu transformieren und somit die eingangs erwähnten individuellen Qualifikationsdefizite auszugleichen. "Erfahrung ist neben der Ausbildung eine Säule jeder beruflichen Qualifikation. Nur darin kann jene soziale Kompetenz reifen, die unabdingbar erscheint für die Leitung kultureller Institutionen. Nicht die Vermittlung des Fachwissens steht im Zentrum, sondern die Fragen der Führung und der Verantwortung."(6) Der Ansatz, Theorie und Praxis eng zu verzahnen, verknüpft den akademischen Anspruch mit den Prinzipien einer Meisterschule. Folgerichtig speist sich das universitäre Lehrangebot aus der philosophischen und der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät und als Dozenten fungieren überdies ausgewiesene Praktiker.

 

Einen ähnlich stark praxisorientierten Ansatz finden wir in den USA. Auch wenn sich der akademische Anteil dieses Qualifikationsangebots auf mehrtägige Seminare beschränkt, ist es orchesterbranchenspezifisch und dies analog zum Züricher Modell gekennzeichnet durch den Charakter einer "Meisterschule". Es ersetzt aber keine institutionalisierte Grundlagenausbildung. Das "Orchestra Management Fellowship Program" der American Symphony Orchestra League, dem Interessenverband US-amerikanischer Orchester,(7) richtet sich an fortgeschrittene Studenten und junge Berufstätige mit dem Berufswunsch Orchestermanagement. Das Fellowship Program setzt sich aus einwöchigen Seminarphasen zu den Themen Führung und das Musikgeschäft im Allgemeinen sowie mehreren Praktika in verschiedenen Orchestern von insgesamt einem Jahr zusammen. Fünf Plätze werden pro Jahr vergeben, und von den bisherigen 160 Absolventen sind 75 in Führungspositionen bei Orchestern untergekommen.

 

Zurück nach Europa: An Ausbildungsmöglichkeiten für Kulturmanager gibt es also in Deutschland keinen Mangel. Unabhängig von der ursprünglichen Qualifikation beispielsweise als Musiker oder Jurist findet sich bei Interesse eine passende Aus- oder Weiterbildungsform mit viel versprechenden Abschlüssen. Eine akademische Grundlagenausbildung ersetzt allerdings nicht die langjährige Praxiserfahrung, die für eine Spezialisierung auf das Orchestermanagement und den Erwerb berufsbezogener sowie sozialer (insbesondere kommunikativer) Kompetenz zur Übernahme von Führungspositionen notwendig ist. Die Spezifika des Orchestermanagements mögen gegenüber dem Kulturmanagement im Allgemeinen bzw. dem Theatermanagement so gering erscheinen, dass sie eine eigene spezialisierte akademische Ausbildung nicht rechtfertigen. Gleichwohl müssen die theoretischen Grundlagen des Orchestermanagements als Voraussetzung für ein erfolgreiches "Learning- on-the-job" vermittelt werden.(8)

 

Die eingangs erwähnte Bandbreite der Berufe im Orchestermanagement spiegelt auch die Vielfalt der Qualifikationsmöglichkeiten wider: Diese reicht von einem Erwerb der Grundkenntnisse im Kulturmanagement bis hin zur berufsbegleitenden Weiterbildung für potenzielle Führungskräfte. Vielen Angeboten fehlt jedoch etwas, was in München, Zürich oder den USA von vornherein integrativer Bestandteil der Ausbildung ist: ein duales System von Theorie und Praxis, das insbesondere der praktischen Anwendung und Umsetzung des Gelernten einen höheren Stellenwert einräumt. Denn eines ist bei Orchestermusikern und Orchestermanagern sicherlich ähnlich: Übung macht den Meister.

 

Anmerkungen:
(1) in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 18. April 2007. (2) Stephan Opitz in: Süddeutsche Zeitung, 16. September 2007. (3) Deutscher Bühnenverein (Hg.): Theaterstatistik 2005/2006, 41. Heft, S. 220 ff. (4) vgl. hierzu auch: Anselm Rose: "Im Westen nichts Neues? Aktuelle Entwicklungen in der nordamerikanischen Orchesterlandschaft", in: Das Orchester, 9/04, S. 10 ff. (5) umfassend dazu: www.kulturberufe.de/ausbildung. (6) siehe auch: www.emaa.uzh.ch. (7) siehe dazu: ASOL, www.symphony.org. (8) ebd.: vgl. hierzu das Seminarangebot der ASOL "Essentials of Orchestra Management".