Orchester-Leadership, wandle dich!

Wann immer ich bisher mit Menschen gesprochen habe, die im Orchestermanagement tätig sind, dachte ich vor allem eines: Wer in diesem Bereich arbeitet, hat unfassbar viel Stress und viel zu wenig (Frei-)Zeit. Denn in den Gesprächen kamen wir irgendwann immer auf den Wust an Überstunden, den Orchestermanager*innen Spielzeit für Spielzeit auf- und nur selten richtig abbauen können - vorausgesetzt, es gibt in ihrem Arbeitsvertrag überhaupt eine Überstundenregelung. 

 

Gleichzeitig frag(t)e ich mich (und meine Gesprächspartner*innen) immer wieder: Würden digitale Planungstools etwa für Diensteinteilungen nicht helfen, den Workload zu verringern? (- "Ja, gibt es bereits, aber die städtische Infrastruktur …") Würden bessere Absprachen und mehr organisatorische Selbstständigkeit von Seiten der Musiker*innen die Orchestermanager*innen entlasten? (- "Ja, aber es sind halt Künstler*innen …") Und: Warum ändern Leitungsebene und Entscheider*innen der Kulturinstitutionen nichts an diesen desaströsen Arbeitsbedingungen? (- "Na ja, bisher hat es ja auch so funktioniert und so …") Viele dieser notwendigen Veränderung scheinen also an den Führungsebenen und den Führungsansätzen sowie an (kulturpolitischen) Prozessen und mangelnden Weiterbildungsbildungsmöglichkeiten im Orchesterbetrieb zu scheitern (mehr dazu auch im Beitrag des Sondermagazins "Under Pressure" von Tim Dokter ab S. 95). 

 

In Anbetracht dieser ernüchternden Einsichten war ich gespannt auf meine erste Teilnahme am Deutschen Orchestertag (DOT), der am 14. und 15. Mai 2023 zum Thema "Berührt, geführt! Leadership im Wandel" in Berlin stattfand. Unter diesem Titel sollte es sowohl um einen empathischen Führungsstil für die Aufgaben der Zukunft gehen, aber auch um das "Spannungsfeld von hierarchisch-zermürbenden Strukturen und immer wieder vorkommendem Machtmissbrauch". Aber auch gesamtgesellschaftliche Probleme wie der Fachkräftemangel sowie die Auswirkungen der Pandemie stellen Theater und Orchester als Arbeitgebende vor die Frage, wie sie attraktiv(er) für potentielle Arbeitnehmende sein können. Zeitgemäße Führungskonzepte könnten dem Orchesterbereich - wie jedem anderen Kulturbereich - demnach helfen, um in Zukunft bestehen zu können, wonach das DOT-Team auch das Tagungsprogramm ausrichtete. Die rund Teilnehmenden konnten dazu in verschiedenen Formaten u.a. folgende Fragen diskutieren: 

 

 

Am ersten Tag ging es darum, das Profil "Orchestermanager*in" zu schärfen und zu aktualisieren, um ein besseres gemeinsames Verständnis von diesem Berufs- und Tätigkeitsfeld zu bekommen. Denn: Orchestermanager*in ist nicht gleich Orchestermanager*in, da Aufgaben- und Wirkungsbereich abhängig von der jeweiligen Institution und deren Struktur sind. Aufgrund unterschiedlicher Orchestergrößen, Funktionen und Autonomien entsteht so ein sehr heterogenes Berufsfeld. Dennoch gibt es ähnliche Herausforderungen, für die gemeinsam(e) Lösungen gefunden werden können. Dafür ist ein "Wir-Gefühl" unerlässlich. Außerdem hilft es - wie so oft - zu wissen, dass man mit bestimmten Problemen nicht allein ist. Bestenfalls kann man sich nicht nur gegenseitig unterstützen, sondern auch voneinander lernen. 

 

Um praktikable Lösungsansätze zu finden, fragte Michael Jaeger (Gesamtleiter, dgp - Deutsche Gesellschaft für Personalwesen e.V.) in seinem Auftaktvortrag "Anforderungen an Orchestermanager*innen: Welche Fassung braucht ein Profil?", was eigentlich ein gutes Orchestermanagement ausmacht. Die Kurzantwort: Kompetenzen, Kompetenzen, Kompetenzen. Diese sowie die damit verbundenen Kompetenzanforderungen verändern sich gemeinsam mit gesellschaftlichen Werten, Technologien, aber auch soziodemografischen Entwicklungen. Will der Orchesterbetrieb zeitgemäß und zukunftsfähig sein, muss er auf diese veränderten Umstände und Bedarfe reagieren - Stellen(-neu-)besetzungen können hier einiges regeln, aber auch die Weiterbildung bestehender Mitarbeiter*innen. 

 

Um den eher theoretischen Input Jaegers in die Praxis zu übertragen und Antworten auf diese und weitere Fragen zu finden, folgten Diskussionen in Kleingruppen. Hier wurden - in der mir zugeteilten Gruppe angeleitet von Andrea Tober (Professorin an der Hochschule für Musik Hanns Eisler Berlin) - Zukunftsszenarien zu künftigen Anforderungen und Kompetenzen durchgespielt. Das ist natürlich nie einfach und hatte zur Folge, dass viele Aspekte genannt wurden, die eigentlich schon JETZT das Orchestermanagement prägen sollten: etwa Diversitäts- und Antidiskriminierungskompetenzen, Verständnis für Nachhaltigkeitsprozesse sowie Vermittlungskompetenzen, aber auch Know-how im Umgang mit digitalen Tools und anderen Technologien. 

 

Wie wichtig letzteres beispielsweise ist, machten Hannes Tronsberg (Gründer und CEO von future demand) und Joshua Neumann (Digital Transformation Manager bei ROC Berlin) in der Session "Künstlerische Intelligenz" deutlich. Zum einen braucht es etwa im Marketing (mehr) Personal, das Daten richtig auszuwerten weiß - wie z. B. Ticketingdaten, um die Interessen des Publikums (in Zukunft) besser zu verstehen und darauf zu reagieren (mehr dazu auch in diesem Beitrag). Zum anderen wird aber auch der Orchesterbetrieb in einigen Arbeitsbereichen nicht um den Einsatz von KI drumherum kommen. Hier braucht es im Kulturbetrieb ebenso (noch mehr) Menschen, die verstehen, wie KIs/ LLMs funktionieren: Sie simulieren Verständnis, indem sie Muster analysieren und das nächste Wort prognostizieren - wie beispielsweise bei ChatGPT. Wichtig ist auch hier, zu verstehen, dass eine KI allein beispielsweise die Programmplanung NICHT einfach so übernehmen kann. Sondern es geht darum, solche Mittel bewusst unterstützend einzusetzen, um neue Impulse zu bekommen und das Programm dadurch zu diversifizieren. "KI wird vermutlich nicht eure Jobs ersetzen, aber vielleicht eine Person, die mit einer KI umgehen kann", so eine Quintessenz aus dieser Session, die ein Appell an alle Orchestermanager*innen sein sollte, sich auch mit diesen Themen zu beschäftigen. Ebenso können mit entsprechendem Wissen auch Falschannahmen und andere Vorurteile abgebaut werden, die gegenüber digitalen Tools (zur Effizienzsteigerung) bestehen - und so mitunter deren Einsatz im Orchesterbetrieb verhindern. So gab es beispielsweise in der Partnersession "Digitales Orchester - New Age Management- und Info-Tool" viel Unverständnis bei einer Musikerin: Sie hatte Sorge, dass mit dem Tool e.GO, das den Arbeitsalltag im Orchesterbetrieb deutlich effizienter gestalten kann, sämtliche freischaffenden Musiker*innen in Zukunft keine Aufträge als Aushilfen bekommen. Allerdings waren diese Sorgen unberechtigt, wie sich im erklärenden Gespräch dazu herausstellte - vorausgesetzt, die Musiker*innen sind bereit, ein solches Tool zur Dienstplanung zu nutzen.

 

Doch wenngleich all diese Kompetenzen - auch über das Digitale hinaus - schon jetzt gebraucht werden, werden sie bisher noch zu selten in Aus- und Weiterbildungen berücksichtigt. Das betrifft nicht nur den Orchesterbetrieb, sondern den kompletten Kultursektor. Denn je länger man das bestehende System internalisiert hat, umso schwieriger ist es, Veränderungsbedarfe zu erkennen und ihnen nachzukommen. Hierzu können Veranstaltungen wie der DOT beitragen.

Selbst wenn es viele Menschen mit den benötigten Kompetenzen gäbe: Würden diese überhaupt den Weg in den Orchesterbetrieb finden oder könnten sie dort langfristig gehalten werden, wenn dieser so bleibt, wie er aktuell ist - mit familienunfreundlichen und prekären Arbeitsbedingungen, viel Druck und mangelndem Transformationswillen oder -verständnis innerhalb der Einrichtungen? Vermutlich nicht. Insofern war der Workshop mit Michael Jaeger zum Thema "Recruiting: Vom Finden zum Binden" sehr wichtig, um Stellschrauben zu identifizieren, die innerhalb des Orchestermanagements für eine Neuausrichtung des Personalmanagements unerlässlich sind. Sich in die Rolle potenzieller Bewerber*innen zu versetzen und mit der sogenannten Candidate Experience auseinanderzusetzen, kann dabei sehr hilfreich sein. So war es sehr begrüßenswert, dass sich damit u.a. in einer der Kleingruppen des Workshops auseinandergesetzt wurde - ein Format, das auch in den Institutionen viel bewirken könnte. 

 

Allerdings zeigte sich hier auch, wie schwierig dieses Hineinversetzen insbesondere für langjährige Orchestermanager*innen ist, die sich schon länger nicht mehr beworben haben. Kommentare wie "Aber wir können doch in Stellenausschreibungen nicht das Blaue vom Himmel zusammenlügen" oder "Mittlerweile fallen ja leider auch die (jungen) Männer wegen Elternzeit aus, auf die man sich sonst verlassen konnte" offenbaren deutlich, woran es hakt, wenn man schon so lange Teil eines bröckelnden Systems ist, und warum regelmäßige Weiterbildungen zu Management- und Führungsthemen so wichtig sind: für mehr Verständnis für neue, nicht ignorierbare Vorstellungen und Ansprüche, insbesondere jüngerer Arbeitnehmer*innen-Generationen. Und dafür, dass von arbeitnehmerfreundlicheren Arbeitsbedingungen ALLE in einer Organisation profitieren. 

 

Natürlich: Ohne Wochenend- und Abenddienste funktionieren bestimmte Berufszweige nicht - so auch im Orchesterbetrieb. Dies transparent(er) zu kommunizieren, schmälert vielleicht das Bewerber*innenfeld, aber so bewerben sich eher jene Menschen, für die das kein Problem darstellt. Mehr noch ist es zwingend notwendig, sich darum zu bemühen, jenen unattraktiven Arbeitskonditionen attraktivere entgegenzustellen: etwa eine betriebsinterne Kinderbetreuung, eine garantierte Anzahl an freien Wochenenden pro Monat sowie mind. zwei aufeinanderfolgende freie Tage in der Woche nach einem Wochenenddienst, ein Gehaltsaufschlag für jede Schicht am Abend (etwa ab 22 Uhr) sowie an Sonn- und Feiertagen oder familienfreundliche(re) Probenzeiten und -planungen. Abschauen kann man sich hier einiges im Einzelhandel oder im Hotelbetrieb. Dort gibt es in immer mehr Unternehmen ein Bewusstsein für Arbeitgeberpflichten, um attraktivere Arbeitsbedingungen in unattraktiveren Bereichen zu schaffen - und damit letztlich auch dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken, der sich in diesen Branchen schon länger bemerkbar macht (mehr dazu beispielsweise hier). 

 

 

Um die Besonderheiten von "Führung im Orchester(-management)" zu verstehen, stand am zweiten Tag des DOTs alles unter dem Schwerpunkt "Cultural Leadership kommt von Innen". Dabei ging es unter anderem um mentale Gesundheit, den kollegialen Umgang und darum, die eigene interne Kommunikation zu reflektieren und zu sensibilisieren. Das Besondere an Tag 2: Auch Musiker*innen können teilnehmen. Dass dies etwas Besonderes ist, erscheint von außen betrachtet eher verwunderlich, der Ansicht an sich aber prinzipiell eine gute Idee zu sein, - um sich über Berufsgruppen hinweg auszutauschen, gegenseitiges Verständnis zu schaffen gemeinsame Lösung (oder Kompromisse) zu finden. Inwieweit das jedoch wirklich zielführend ist und ob der DOT stattdessen nicht lieber als "Safe Space" für die Orchestermanager*innen verstanden werden sollte, diskutiert das DOT-Team bereits seit Jahren und auch bei einigen Pausengesprächen war leichter Unmut diesbezüglich zu vernehmen. Eventuelle Vorbehalte konnten in der gemeinsamen Auftaktsession von Helena Ernst (Supervisorin, Coach & Moderatorin) und Martin Zierold (Leiter des Instituts für Kultur- und Medienmanagement, Hochschule für Musik und Theater Hamburg) jedoch gut abgebaut werden, wobei die Teilnehmenden zunächst durch einen Platzwechsel (neben eine möglichst noch unbekannte Person) ihre Komfortzone verlassen sollten. Anschließend ging es darum, die eigene Führungsrolle und das Führungsverhalten mit dem*der neuen Sitznachbar*in zu reflektieren. Hierbei wurde insbesondere deutlich, wie wichtig das ehrliche Eingestehen von Fehlern, Schwachstellen etc. im Orchestermanagement ist, um sich Unterstützung zu holen oder zu wissen, wie man mit schwierigeren Aufgaben umgehen kann.

 

Dieser Input half auch in einem späteren Workshop mit Martin Zierold, der aufgrund zu hoher Nachfrage leider etwas seines Workshop-Charakter verloren hat. Dennoch gewannen die Teilnehmenden beim Thema "Sandwichpositionen: Verantwortung klären zwischen den Stühlen" neues Wissen und neue Perspektiven. Auf solchen Sandwichpositionen sitzen insbesondere jene Orchestermanager*innen, die nicht die Leitung des Hauses innehaben, in dem sie arbeiten (also die allermeisten). Auch hier räumten einige Teilnehmer*innen Wissenslücken und andere Sorgen ehrlich ein ("Liegt das noch in meinem Zuständigkeitsbereich? Oder überschreite ich damit meine Kompetenz?"), was unerlässlich war, um Lösungen und Antworten darauf zu finden. Den Teilnehmer*innen wurde zudem bewusst, dass es zwar im ersten Moment so scheint, als käme die Institution besser voran, wenn sie proaktiv Aufgaben von Kolleg*innen (aus anderen Bereichen) aufgrund des Gefühls übernehmen, es kümmere sich sonst niemand darum. Oft entstehen so aber langfristig zum einen zusätzliche Arbeitsbelastungen (bis hin zu einer Überlastung) und zum anderen Chaos, weil Arbeitsabläufe anderer durcheinanderkommen. Was hier helfen könnte, wäre, dass Menschen in höheren Führungspositionen gemeinsam mit Menschen in diesen Sandwichpositionen Prozesse definieren - eigentlich eine Selbstverständlichkeit und zwingend notwendig für reibungslose Abläufe in jeder Art von Organisation. 

 

 

Dem Team des Deutschen Orchestertages ist es zum 20-jährigen Jubiläum definitiv gelungen, Themen anzusprechen sowie Missstände sichtbar zu machen und reflektieren, die das Orchestermanagement derzeit umtreibt. So gab es nicht nur in den Pausen einen hohen Gesprächsbedarf unter den Teilnehmenden, sondern auch in den interaktiven Sessions. Besonders positiv in der Programmgestaltung hervorzuheben ist u.a. die Zusammenarbeit des DOT-Teams mit einer Projektgruppe aus dem Teilnehmendenkreis, die eigene Erfahrungen und Perspektiven aus der Orchesterlandschaft einbringen konnte. Dadurch konnte das Programm sehr zielgerichtet an den Interessen und Bedürfnissen der Teilnehmenden ausgerichtet werden (wer Interesse hat, an der nächsten DOT-Ausgabe mitzuarbeiten, kann sich übrigens beim Team via Mail an krechlak@deutscher-orchestertag.de melden).

 

Um die damit verbundenen Änderungsprozesse als notwendig zu erkennen und sie anzustoßen, brauchen Orchestermanager*innen Unterstützung von der obersten Leitungsebene der Häuser sowie aus der Politik. Hier wäre es wünschenswert gewesen, mehr Teilnehmer*innen und Referierende auch aus diesen Bereichen beim DOT zu haben, um in den direkten Austausch zu kommen über Arbeitsentlastungen, etwa durch den Einsatz von digitalen Tools, über zeitgemäßes Leadership, attraktivere Arbeitsbedingungen oder andere Formen der Wertschätzung. Formate wie "Der Markt für nützliches Wissen und Nicht-Wissen" könnten geeignete Austauschmöglichkeiten schaffen - auch mit den teilnehmenden Musiker*innen. Denn auch hier muss immer wieder gegenseitiges Verständnis für die jeweilige Arbeitsrealität geschaffen werden, um möglichen Konflikten sowie dem Gefühl, man arbeite grundsätzlich gegeneinander, jeglichen Nährboden zu entziehen.

 

Mit mehr solcher Austauschmöglichkeiten hätten die Teilnehmer*innen des DOTs vielleicht auch noch mehr das Gefühl, dass sich nach ihrer Teilnahme wirklich etwas verändern kann bzw. sie dadurch dazu beitragen können. Denn den vielen Gesprächen zu folge, die ich mit verschiedenen Menschen während der zwei Tage geführt habe, schätzen sie den Deutschen Orchestertag vor allem als wichtiges Weiterbildungsformat und "Ausbruch" aus ihrem Arbeitsalltag. Allerdings würden all die tollen Ideen des DOTs spätestens nach ein paar Wochen wieder im Arbeitsalltag untergehen, da die Führungsetage und andere Entscheider*innen von allen Inhalten kaum etwas erfährt. Für die Zukunft wäre es daher wünschenswert, wenn zumindest einige der Ideen nicht im Arbeitstrott verpuffen, sondern zur Realität werden - weil ihre Relevanz auch die Menschen auf den Entscheidungsebenen erkannt haben. Diese müssen natürlich bereit sein, an solchen Veranstaltungen teilzunehmen. Aber wenn nicht beim Deutschen Orchestertag, wo sonst soll diese Erkenntnis geschaffen werden?