Für den richtigen Durchblick sorgen

Die Kultur-Betriebe Burgenland sind mit ihren Museen, Galerien und Kulturzentren die zentrale Plattform der kulturellen Vielfalt im Burgenland. Sie sind Orte einerseits für die gesamte Palette künstlerischer und kultureller Ausdrucksformen und andererseits Schauplatz für Feierlichkeiten und Tagungen und bergen mit dieser Vielfalt an Häusern und Angeboten zahlreiche manageriale Herausforderungen.

 

 

Wolfgang Kuzmits: In meinem konkreten Fall der Kultur-Betriebe Burgenland meint Leadership die Planung und Steuerung des Unternehmens und im Kernbereich natürlich die Zusammenarbeit mit allen MitarbeiterInnen aller Abteilungen über alle Standorte verteilt. Führungskräfte sorgen im Idealfall für einen reibungslosen Ablauf im Unternehmen und das Erreichen von unternehmenspolitischen Zielen. Für uns bedeutet das im Wesentlichen, dass der kulturpolitische Auftrag erfüllt wird und die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen beachtet werden.

 

 

WK: Sie muss ein analytisches Bild des Unternehmens und ein gesamtheitliches Verständnis haben, wenn es um die Strategie und alle einzelnen Aufgaben geht. Die Geschäftsführung ist der Netzwerkknotenpunkt, der sich einerseits durch Generalistentum auszeichnet und andererseits die einzelnen Materien so gut kennt, sodass mit Fachabteilungen inhaltlich anregende Diskussionen geführt werden können. Persönlich bin ich ein Fan davon, am Beginn von Projekten ein vielfältiges Meinungsbild zu haben, aber über den Weg der taktischen Ausführung. Irgendwann muss man dann eine Entscheidung treffen und diese liegt meistens bei der Geschäftsführung oder den Abteilungsleitungen. Das zählt definitiv zu den Kernaufgaben von dem, was Leadership ausmacht.

 

 

WK: Von der Theorie her eher nein. Ich habe eine dreigeteilte Welt in der Entscheidungsfindung: Viele Entscheidungen sind von der Geschäftsführung unabhängig und passieren, wie sie passieren auf Basis der gesamten Strukturierung der KBB. Bei der zweiten Entscheidungsebene bin ich anderer Meinung als die jeweiligen MitarbeiterInnen, trage ihre Entscheidung aber mit vor allem im Vertrauen, dass durch ihre Fachkompetenz am Ende die richtige getroffen wird. Auf der dritten und aus meiner Erfahrung kleinsten Ebene stimmt die Geschäftsführung nicht mit der Abteilungsleitung überein. In diesem Fall muss sich die Geschäftsführung das Recht herausnehmen, in ihrem Sinn zu entscheiden. Ich versuche am Anfang von Projekten viel zu kommunizieren, die Meinungen der MitarbeiterInnen zu hören und einzuarbeiten im Sinne eines demokratischen und partizipativen Führungsstils. Irgendwann kommt der Entscheidungspunkt, an dem man eine Variante fokussieren sollte. Ich vertrete die mehrgliedrige Dimension, denn die Welt des Singulären ist schon lange vorbei.

 

 

WK: Bei der Entscheidungsfindung von komplexen Themen ist meiner Meinung nach der analytische Moment ausschlaggebend. Zunächst muss der Blick auf den Problemkreis bzw. den Kern des Projekts gelenkt werden, um weiterarbeiten zu können. Das ist oft eine Aufgabe, die von der Geschäftsführung zu leiten ist. Hier holt man sich gern auch die Meinung von Fachleuten ein. Mich allein auf mein Bauchgefühl zu verlassen wäre mir zu wenig. Natürlich muss man das bei kreativen Prozessen hin und wieder zulassen, denn es ist nicht möglich oder zulässig, sämtliche Entscheidungen nur auf Basis von Controlling oder ökonomischen Daten abzuleiten. Bei Einheiten wie Rechnungswesen oder Finanzplänen, bei denen es um Fakten und Strukturen geht, ist das Bauchgefühl allerdings nebensächlich.

 

 

WK: Beim langjährigen Landesrat Helmut Bieler, der mein politscher Vorgesetzter war, hat mir sein Führungsstil besonders gut gefallen. Er hat stets Meinungspluralität und Diskussionen zugelassen und den MitarbeiterInnen signalisiert, dass Entscheidungen von allen mitzutragen sind ganz im Sinne der Loyalität und Verlässlichkeit. Auf gegenseitigen Respekt hat er in seiner Führungsrolle großen Wert gelegt. Die Qualität der Unternehmenskultur, das Miteinander und die gegenseitige Unterstützung sind Themenkomplexe, die ich bei ihm gut und oft erleben durfte.

 

 

WK: Wir haben die Aufbauorganisation und die Abteilungsdefinitionen, in denen die Aufgaben beschrieben, zugeteilt und festgesetzt sind. Die Routine-Arbeit ist über formale Struktur geregelt. Wir haben unseren wöchentlichen Jour fixe, bei dem wir diese besprechen. Bei Schwerpunktprojekten werden eigene Projektteams gebildet und ein Projektverantwortlicher festgelegt. Die KollegInnen arbeiten dann ihrem Bereich zu, bis das Ergebnis da ist und ein projektbezogener Prozess in die Routine aufgeht.

 

 

WK: Das wäre die gesamtheitliche Übersicht zu bewahren, Unternehmensklima und Arbeitsatmosphäre hoch zu halten und gleichwertig eine Ergebnisorientierung zu beachten.