Ein Balanceakt zwischen flexibel, agil und digital

Erst einmal zu den Rahmendaten: Kultur Management Network ist ein Unternehmen der Kreativwirtschaft. Auf der Tätigkeitsebene sind wir im Medienbereich angesiedelt, auf der Inhaltsebene im Kulturbereich. Wir haben aktuell einen Geschäftsführer, fünf feste und drei studentische Mitarbeiterinnen. Der weibliche Plural ist hier durchaus Absicht, denn außer unserem Geschäftsführer arbeiten bei uns nur Frauen. Unser Unternehmen ist inzwischen über 20 Jahre alt und bietet seit seiner Gründung ausschließlich digitale Produkte an: eine deutsche und eine englische Website, jeweils mit eigenem Magazin, einen Stellenmarkt, eine Webinarreihe zusammen mit Partnern, seit neuestem downloadbare Leitfäden und noch einiges mehr. Zudem bespielen wir zwei Newsletter und eine ganze Reihe verschiedener Social Media-Kanäle. 

 

Klingt viel, ist es auch. Und das alles schaffen wir, obwohl wir in mehreren Städten angesiedelt sind, niemand bei uns Vollzeit arbeitet, die meisten von uns wöchentliche Home Office-Tage einlegen, wir ausgiebige gemeinsame Mittagspausen machen und unser Team insgesamt über sieben Kinder verfügt, alle geboren, während das jeweilige Elternteil schon bei uns beschäftigt war. Wie machen wir das?

 

Bevor ich genauer auf die einzelnen Aspekte des "Neuen Arbeitens" bei Kultur Management Network eingehe, möchte ich etwas Grundlegendes vorausschicken: Unsere aktuellen Arbeitsstrukturen waren nicht mit Gründung des Unternehmens schon so gegeben, sondern sind ein stetiger Prozess. Uns ist dabei nicht nur wichtig, dass unsere KundInnen zufrieden, sondern auch unsere MitarbeiterInnen. Und da sich die Ansprüche mit neuen KollegInnen oder Lebensumständen immer wieder verändern, müssen wir auch unsere Arbeitsweisen regelmäßig neu aushandeln. 

 

 

Eine der Eigenschaften, die das Arbeiten bei Kultur Management Network am stärksten auszeichnet, ist das Arbeitsklima. Dieses pflegen wir einerseits durch gemeinsame Zeit, etwa in den Mittagspausen oder bei Teamevents, während denen wir über Arbeits- ebenso wie über private Themen sprechen, uns austauschen, abstimmen und viel miteinander lachen. Das ist die Grundlage, um auch mal Unangenehmes ansprechen zu können. 

 

Andererseits herrscht bei uns Demokratie. Unternehmensinterne Hierarchien spielen vor allem dort eine Rolle, wo es um die Übernahme von Verantwortung gegenüber PartnerInnen und KundInnen geht. Konkret heißt das: Niemand wird in die Pfanne gehauen, wir stehen gegenüber Externen immer hinter den Entscheidungen und Handlungen unserer KollegInnen. Meist beruhen diese sowieso auf vordefinierten Prozessen - jede/r PartnerIn oder KundIn wird gleichbehandelt - oder wir haben uns bei schwierigen Fällen intern abgestimmt. Aber selbst, wenn das nicht der Fall ist, steht Loyalität für uns an oberster Stelle.

 

Intern sind Hierarchien eigentlich weitgehend unbedeutend. Zwar können Mitarbeiterinnen, die schon länger bei uns tätig sind, auf einen größeren Erfahrungsschatz zurückgreifen. Wir entwickeln das Unternehmen aber immer gemeinsam weiter, jeder von uns macht sich Gedanken zu neuen Services und Verbesserungen und spricht mit KundInnen, PartnerInnen und LeserInnen über Bedarfe und Anmerkungen. Stehen große Entscheidungen an, wird in Meetings jede Meinung gehört, jedes Argument abgewogen und stets versucht, eine Entscheidung zu treffen, mit der alle zufrieden sind. Natürlich kann es dabei auch mal zu Konflikten kommen, aber diese und die entsprechende Kommunikation auszuhalten, gehört zu Demokratie und zu Beziehungen dazu - am Arbeitsplatz wie in der Gesellschaft. Das Ergebnis ist das dennoch wert, denn so finden wir Lösungen, bei denen möglichst viele Eventualitäten bedacht sind und die jede/r MitarbeiterIn mitträgt. Nur wenn unsere Visionen zu groß - und teuer - werden, muss der Chef auch mal durchgreifen und uns in die Realität zurückholen. Schließlich wollen wir alle auch morgen noch Gehalt bekommen können.

 

 

Dass bei uns niemand Vollzeit arbeitet, hat sich ebenfalls im Laufe der Zeit entwickelt. Zum einen wollen wir es nicht, sondern haben lieber einen freien Tag in der Woche, um anderen Projekten nachzugehen oder uns um unsere Liebsten zu kümmern - auch der Chef. Zum anderen hat sich unter anderem nach mehreren Volontariaten gezeigt, dass eine Reduzierung auf Teilzeit mit 30 Stunden nichts an der Produktivität ändert, wenn die Mitarbeiterinnen erst einmal eingearbeitet sind. Im Gegenteil, wir sind ausgeglichener, konzentrierter und motivierter. 

 

Ihre Arbeitszeit können sich die meisten unserer MitarbeiterInnen selbst einteilen. Eine Ausnahme bilden die studentischen Hilfskräfte im Stellenmarkt, da diese KundInnen regelmäßig telefonisch betreuen und dafür im Büro anwesend sein müssen. Zudem haben unsere Studentinnen keine eigenen Arbeitslaptops, sondern teilen sich Rechner im Büro. Dennoch verfolgen wir hier das Flexibilitätsprinzip: Es gibt feste Zeiten, zu denen der Stellenmarkt besetzt sein soll, und die Studentinnen haben eine fixe Stundenzahl. Wann genau wer da ist, machen sie aber unter sich aus entsprechend ihren Vorlesungszeiten usw. 

 

Für alle anderen gilt: Bürozeit und Home Office können flexibel und ohne große Absprachen kombiniert werden, etwa wenn Termine zu Hause wie Handwerkerbesuche anliegen, wenn in Ruhe Texte geschrieben werden sollen oder wenn im Büro sonst niemand anwesend ist. Unsere gemeinsamen Termine richten wir daran aus und sagen natürlich Bescheid, wenn wir nicht ins Büro kommen. Rechtfertigen muss sich dafür aber niemand. Trotzdem sind wir uns einig, dass wir nicht nur von zuhause aus arbeiten möchten. Die Gründe dafür sind das gute Arbeitsklima, das Interesse am Austausch mit den KollegInnen und alle zwei Wochen der Besuch eines Physiotherapeuten im Büro. 

 

Die Grundlage dafür ist natürlich Vertrauen. Es gibt bei uns auch an Home Office-Tagen - außer bei den studentischen Hilfskräften (hier gibt es gesetzliche Vorgaben) - keine Arbeitszeiterfassung. Wenn die Ergebnisse stimmen, sind die genauen Stunden nebensächlich - und zwar in beide Richtungen. Niemand ist gezwungen, seine täglichen Tätigkeiten im Home Office zu dokumentieren, aber wenn der Output deutlich nach unten geht, fällt das natürlich auf. Das sorgt dafür, dass wir uns alle um Effizienz und Produktivität bemühen, um nicht länger arbeiten zu müssen als nötig, aber auch mal Aufgaben an unseren freien Tagen nachholen, wenn wir nicht dazu gekommen sind oder einen Sommernachmittag im Schwimmbad eingeschoben haben. Insgesamt geht es also fair zu und Überstunden werden ausgeglichen. Da wir viel auch am Wochenende auf Veranstaltungen und Tagungen unterwegs sind, ist das sehr wichtig. 

 

 

Wir sind in jeder Hinsicht ein digitales Unternehmen. Selbst die langjährigsten unserer Mitarbeiterinnen - die Geschäftsführung ausgenommen - haben nur wenige Ordner ausgedruckter Dokumente im Regal stehen und meist ist es Post von außerhalb. 

 

Die interne Kommunikation findet im Büro und vom Home Office aus über Skype statt. Natürlich achten wir darauf, darüber keine sensiblen Informationen zu teilen. Emails nutzen wir vor allem für das Verschicken von Dokumenten, die Weiterleitung externer Mails oder Informationen, die an mehrere KollegInnen gleichzeitig gerichtet sind. Zudem benutzen wir ein Taskmanagement-Tool, in dem wir die anstehenden Aufgaben der einzelnen Abteilungen listen, den aktuellen Stand vermerken und Aufgaben einander zuteilen können.

 

Automatisierung und Künstliche Intelligenz haben bei uns erst bedingt Einzug gehalten: Unser neues Websitesystem macht viele Prozesse automatisch. Themen wie Marketing-Automation nähern aber auch wir uns gerade erst an. Nach einem Jahr mit dem neuen Website-System haben wir aber bereits gemerkt, dass wir viel Zeit bei Aufgaben sparen, die wir früher händisch gemacht haben, dass aber andererseits die Vorbereitung von Automatismen und die Einrichtung der Technik auch viel Zeit kostet.

 

 

Als Medienunternehmen im Kulturbereich sind wir von allen Veränderungen und Eigenarten sowohl des Journalismus als auch der Kultur betroffen. Die Budgetgrenzen von Kultureinrichtungen und -schaffenden bestimmt unsere Preise. Zugleich haben wir uns zwar nie von Printprodukten finanziert, spüren aber deutlich, dass sich die Anforderungen unserer KundInnen an Produkte und Services verändern. Wir müssen also immer inhaltlich in Sachen Kultur und Medien up-to-date sein, aber auch technisch. 

 

Tagungen und Gespräche mit KulturmanagerInnen sind dabei für unsere inhaltliche Arbeit grundlegend. Wir besuchen deshalb, je nach Abteilung und Person, zwischen einer und zehn Tagungen pro Jahr zu direkten und indirekten Kulturthemen. Außerdem gehört das Lesen vor allem in der Redaktion zum Arbeitsalltag - Blogs, Zeitungen, Tagungsberichte sind Teil unserer täglichen inhaltlichen Weiterbildungen. 

 

Technisch lesen wir uns ebenfalls viel an, nehmen aber auch regelmäßig externe digitale und analoge Weiterbildungen in Anspruch, etwa zu digitalen Produkten, Online-Marketing usw. Außerdem lernen wir viel aus Gesprächen mit unseren Technikpartnern - der Website-Relaunch hat uns beispielsweise einen großen Wissenssprung verschafft - und durch Learning by Doing und Ausprobieren. Das ist der große Vorteil, wenn man über eine Website verfügt, bei der man fast alle Aspekte selbst steuern kann, und auch das komplette Online-Marketing selbst macht.

 

Grundsätzlich gilt dabei: Wir beobachten die Veränderungen um uns herum und überlegen, welche davon sinnvoll für uns sind und für was wir Weiterbildungen benötigen. Ein abgeschlossenes Volontariat oder mehrere Jahre Berufserfahrung bei Kultur Management Network bedeuten nicht, dass unsere Arbeitsweise und unsere Kompetenzen "fertig" sind. 

 

Ein Aspekt sei noch angemerkt: Dass außer dem Geschäftsführer nur Frauen bei Kultur Management Network arbeiten, hat nichts mit Geschlechterhierarchie zu tun. Im Gegenteil: All unsere Mitarbeiterinnen sind sehr charakter- und meinungsstark und der Chef gewinnt Diskussionen nicht deshalb, weil er der Chef ist. Zudem haben sich bei unseren Bewerbungsprozessen in den letzten Jahren stets Frauen durchgesetzt. Alle davon waren zwischen Mitte und Ende Zwanzig. Dass sie womöglich einmal Kinder bekommen könnten, spielte bei der Entscheidungsfindung nie eine Rolle. Wir bemühen uns, jede/n neue MitarbeiterIn langfristig an uns zu binden und in den für sie spannenden Arbeitsbereichen weiterzuentwickeln. Wenn dann jemand mal wegen Elternzeit eine Weile nicht da ist, gehört auch das einfach dazu.

 

 

In vielerlei Hinsicht ist Kultur Management Network in der Zukunft der Arbeit angekommen. Dabei haben wir viele unserer heutigen Strukturen miteinander erkämpft und erprobt, denn das Vertrauen, das flexibles und selbstverantwortliches Arbeiten braucht, kommt nicht von allein. Zudem verbessern wir Prozesse immer dann, wenn wir merken, dass es irgendwo hakt, dass Aufgaben zu viel Zeit brauchen oder wenn sich neue Arbeitssituationen ergeben. Dazu gehören neben Vertrauen vor allem Ehrlichkeit, offene Kommunikation und eine Bereitschaft zu stetigen Aushandlungsprozessen - und zwar sowohl auf Seite der Mitarbeiterinnen als auch der Geschäftsführung. Dabei kann es auch mal ungemütlicher werden. Heute haben wir aber keine Angst mehr davor, neue Ideen in unseren Prozessen und Strukturen auszuprobieren und zu schauen, wohin sie uns bringen.