In jedem Scheitern liegt ein Erkenntnisgewinn

 

Jasmin Vogel: Ich habe selbst viel Berufserfahrung im Digitalen und bereits einige Transformationsprozesse angestoßen. Meine Erkenntnis war, dass wir an den Kompetenzen der einzelnen Kolleginnen und Kollegen arbeiten müssen, wenn wir zeitgemäß auf ein Zeitalter der Digitalität reagieren wollen. Das heißt, ein digitales Projekt allein reicht nicht aus, denn Digitalität ist eine Querschnittsaufgabe, die sich durch alle Bereiche zieht. Und dafür braucht es andere Methodenkompetenzen und in Teilen auch andere Arbeitsweisen. In den Institutionen muss das strukturell verankert sein, wofür es auch Personal braucht, das diesen abteilungsübergreifenden Transformationsprozess begleiten kann. Ebenso muss dieser Prozess budgetär mit Zeitressourcen ausgestattet und dann auch die Arbeitsorganisation darauf ausgerichtet werden. Deswegen würde ich immer "digital" in Klammern setzen und dann Transformation dahinter. So ist im Kulturforum Witten Alissas Stelle als Managerin für Digitale Transformation entstanden, was auch eine der ersten strukturellen Entscheidungen war, da das Kulturforum digital abgehängt war. So arbeiten wir gerade am Relaunch der 10 Jahre alten Webseite. Ebenso gab es viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die zwar viel wollen, aber bisher nicht die Kompetenzen dafür haben. Im Stellenbesetzungsverfahren war uns demnach auch wichtig, eine Person ins Kulturforum zu holen, die den Fokus darauf legt, dass das entsprechende Know-how vermittelt wird. So kann die Produktion von digitalen Inhalten für die Webseite, Social Media oder andere Formate in den einzelnen Bereichen erfolgen, anstatt eine spezialisierte digital unit einzurichten.

 

Alissa Krusch: Ich selbst komme aus dieser spezialisierten Digitalabteilung eines großen Museums. Und obwohl ich viel Sinn in der Spezialisierung sehe, sehe ich es nicht als zukunftsfähiges Modell. Meine Erkenntnis aus dem ersten Jahr in Witten ist auf jeden Fall, dass es am besten funktioniert, wenn die Kompetenzen und Erfahrung bei den einzelnen Kolleginnen und Kollegen gestärkt werden und ich als Impuls- oder als Ideengeberin - oder auch mal als Helpdesk - fungieren kann. Es reicht demnach nicht, ein*e Verantwortliche*n dafür digitale Veränderungsprozesse zu haben, sondern wir müssen alle daran arbeiten. Außerdem sollte Transformation nie als abgeschlossen angesehen werden. 

 

JV: Dafür braucht es vor allem eine Veränderungsmotivation. Wir haben Anfang 2020 mit Experimentallaboren gestartet, die zunächst weniger mit Digitalem zu tun hatten. Einiges davon ist gescheitert, was mitunter sehr schmerzhaft war. Aber es ging darum, sich selbst stärker zu hinterfragen, um sich anderen Arbeitsformen anzunähern. Danach haben wir viel stärker auf Infrastrukturen gesetzt, um im nächsten Schritt Schulungen anzubieten. Dafür haben wir ein Digitallabor eingerichtet, das wir Ende Februar eröffnen. In diesem soll allen Mitarbeitenden das entsprechende technische Know-how im Umgang mit neuen Medien vermittelt werden, um selbst digitale Inhalte produzieren zu können.

 

AK: Von allein und ohne Moderation funktioniert es nicht. Aber wir sind von ganz konkreten Projekten und Prozessen ausgegangen. Als ich angefangen habe, haben wir über die größten Defizite gesprochen und das naheliegendste war die Website. Da haben wir in allen Organisationen und Instituten gefragt, wer sich beteiligen möchte. Interessanterweise haben sich eben nicht nur die Institutsleitenden bereit erklärt, sondern auch diejenigen, die inhaltlich Programm oder Kommunikation machen. Ebenfalls haben wir die Kolleginnen und Kollegen gefragt, was sie für ihre Arbeit benötigen. Hieraus ist letztlich unser Digitallabor entstanden. Meine Aufgabe ist demnach auch, intern sehr aufmerksam Gespräche zu führen, um dann die Kolleg*innen motivieren zu können, sich an bestimmten Projekten zu beteiligen. Die experimentelle Vorarbeit und auch die äußeren Bedingungen der Pandemie haben eine Art Spieltrieb geweckt, ein Experimentieren- und Ausprobieren-Wollen. Auf Leitungsebene müssen dafür Freiräume geschaffen und die Verantwortung wahrgenommen werden, die damit einhergeht, wenn Experimente verstetigt werden.

 

JV: Prinzipiell eignet sich für solche Prozesse iteratives Arbeiten sehr gut durch die Fehlerfreundlichkeit und Laborsituationen, die geschaffen werden können. Dafür braucht es Menschen, die diese Methoden auch beherrschen. Hilfreich ist diese Methode nicht nur für digitale Veränderungen, sondern das betrifft auch andere Querschnittsaufgaben wie Nachhaltigkeit oder auch Personalentwicklung. Damit verbunden sind weitere Kompetenzen wie Leadership und Führung, um die richtigen Methoden für die jeweilige Situation auszuwählen. Auch ein "Mindset Change" gehört dazu, um eine Organisations- und Arbeitskultur zu schaffen, die Fehler zulässt und nicht als Scheitern betrachtet, sondern als iterative Schritte.

JV: Eine Diskussion dazu wird sicherlich noch kommen, aber momentan stehen wir ganz gut da, weil wir in den letzten Monaten viele Gelder bekommen haben. Das ist in einer Stadt wie Witten, wo normalerweise kein Geld da ist, Erfolgsbeleg genug. 

Man darf Politik auch nicht unterschätzen, denn Politiker*innen haben durchaus ein sehr sensibles Gespür dafür, dass sich Lebensrealitäten verändert haben. Ebenfalls geht es ihnen gar nicht so sehr um die Besuchszahlen. Das sind eher wir Kulturschaffenden, weil wir uns keine anderen Kennzahlen einfallen lassen wollen. Entscheidend ist, die Politik sehr stark mitzunehmen und Möglichkeiten der Debatte über die eigene Arbeit zuzulassen. Uns selbst ist es wichtig, das Digitale nicht als Raum für eine ganz kleine Elite von künstlerischen Produzenten zu sehen. Unser Ansatz ist anders, wir produzieren entsprechende Inhalte selbst und erreichen  damit eine sehr breite Bürgerschaft mit unterschiedlichen Interessen. So etwas nimmt auch die Politik wahr. Denn Relevanz ist nicht Besucherzahlen. Relevanz ist, was das Leben vor Ort besser gestaltet.

JV: Es ist wichtig einen Raum für ehrliche Selbstreflektion zu schaffen. Die Kolleginnen und Kollegen wissen alle, wo die Sachen hapern - und was Außen nach einem Erfolg aussieht, ist vielleicht intern ein riesiger Misserfolg. Wenn wir künftig einen ehrlichen Umgang der kritischen Selbstreflexion für unsere Prozesse, Arbeitsweisen und letztendlich auch für unsere Projekte pflegen, kommen wir auch schneller zu Ergebnissen. Dabei wird sich auch zeigen, dass in jedem vermeintlich gescheiterten Prozess ein Erkenntnisgewinn und damit ein Lernerfolg steckt. Auch das ist iteratives Arbeiten.

AK: Vielleicht kann man da den Bogen schlagen zu den digitalen Strategien, die sich ohnehin nicht mehr einlösen lassen. Stattdessen wäre eine Vereinbarung darüber sinnvoller, warum wir etwas machen. Aber dazu gehört dann auch, dass man hinterher evaluiert. Und sich nicht vornimmt: "Wir machen das wie geplant und es wird genauso werden!" Gerade in Krisenzeiten können wir diese Form der strategischen Planung ohnehin nicht einhalten. Zudem zwingt uns im Digitalen niemand, alles quantifizierbar zu machen - obwohl wir es können. Man kann auch genauso gut qualitative Kriterien für digitale Experimente oder Inhalte anlegen. Und meine Erfahrung aus den letzten Förderanträgen ist, dass das auch gut funktioniert.