Schlossmanagement

 

Aus der Werbung bin ich Mitte der 90er Jahre in die Kultur gewechselt. Zunächst habe ich einige Jahre frei in Projekten gearbeitet, in der Organisation, Werbung/ Öffentlichkeitsarbeit/ Sponsoring. Der Weg war steinig, kantig, in Schleifen und oft unerwartet. Aber die Vielfalt hat mich weitergebracht und mir geholfen, ein Netzwerk aufzubauen. Prägend waren alle Projekte, besonders aber die Biennale Théâtre Jeunes Publics Lyon (das erste große Festival, bei dem ich mitwirkte), der Literatur Express Europa 2000 (sechs Wochen lang reisten wir mit dem Zug mit über 140 europäischen AutorInnen quer durch Europa), die Opernproduktion "Zirkus um Zauberflöte" mit dem Zirkus Roncalli am Tacheles in Berlin und die Arbeit bei den Berliner Festspielen. Dort habe ich neun Jahre lang die Abteilung Kommunikation/ Marketing/ Vertrieb aufgebaut und geleitet. Die Kontinuität in der Arbeit - als Gegensatz zu Projekten - und die Möglichkeiten zur Weiterentwicklung der Abteilung und der Strukturen waren sehr wichtig für mich. Nach viel Musik, Theater und Zeitgenössischer Kultur bin ich nun bei der Stiftung Preußische Schlösser und Gärten Berlin-Brandenburg für den Betrieb von über 30 Museums-Schlössern zuständig. Diese Position ist einmalig in der Museums- und vor allem Schlösserlandschaft. 

 

 

Meine Abteilung - 90 Personen - kümmert sich um Besuchermanagement und -service, die Einnahmen, Veranstaltungen, den gesamten operativ-organisatorischen Betrieb der Schlösser, den Gruppentourismus und vieles mehr. Zum Schlossmanagement gehören auch das Schlosstheater im Neuen Palais und die Fähre zur Pfaueninsel. Wir arbeiten mit allen Abteilungen zusammen und mit vielen externen (Kultur-)Partnern. 

 

Einen typischen Tag gibt es nicht, bei aller Organisation und Planung. Täglich kommen diverse Themen auf meinen Schreibtisch. Es gibt aber dennoch Aufgaben, mit denen ich mich täglich beschäftige. Eine davon ist, dass ich in einer Kombination aus Fahrrad und Bahn entweder zu meinem Büro neben Schloss Sanssouci oder in ein anderes Schloss fahre. Bei einer so großen Abteilung widme ich einen Großteil meiner Zeit finanziellen und personellen Fragen. Aber auch viele strategische Themen stehen im Mittelpunkt: Momentan entwickeln wir veränderte Angebote für die Schlösser in der Mark Brandenburg, die nicht so stark touristisch genutzt werden. Außerdem erweitern wir unser Angebot an Multimediaguides, beschäftigen uns mit Veränderungen im Gruppentourismus und überlegen, wie wir die Bereiche Aufsicht und Besucherservice optimieren können. Denn hier wird es immer schwieriger, Personal zu finden. Außerdem planen wir die Eröffnung des Schlosstheaters im Neuen Palais nach den Sanierungsmaßnahmen im Sommer 2020. Schon jetzt sprechen wir mit den Partnern. Mein Beruf ist also eine Mischung fast aller Bereiche des Kulturmanagements.

 

Da wir in der SPSG dezentral und sehr spezialisiert sind, ist Mobilität gefragt - ständig müssen Abstimmungen an unterschiedlichen Orten getroffen werden. Und dann kommen täglich neue Themen auf meinen Tisch - aber ich liebe die unerwartete Abwechslung. Außerdem ist es ein unglaublicher Reichtum, dass ich ständig in den Schlössern und Gärten unterwegs bin und immer wieder aufs Neue ihre Schönheit entdecke. Das Gebiet reicht immerhin von Potsdam bis Königs Wusterhausen und von Grunewald bis Rheinsberg. 

 

 

Das Studium der Gesellschafts- und Wirtschaftskommunikation und später des Kultur- und Medienmanagements war sehr praxisorientiert und die Dozentinnen und Dozenten kamen aus der (kulturellen) Praxis. Die offene Weitergabe von Erfahrungen habe ich sehr geschätzt und von vielem profitiere ich bis heute. Das Studium war auch der Grundstock meines Netzwerks. Übrigens konnte ich meine ersten exzellenten PR-Stunden bei einer gewissen Monika Grütters genießen, damals noch Pressesprecherin bei der Senatsverwaltung für Wissenschaft und Forschung Berlin. 

 

 

Zum damaligen Zeitpunkt war der Bereich Personal- und Führungsmanagement noch nicht ausgeprägt. Als ich bei den Berliner Festspielen erstmals größere Teams geführt habe, hatte ich das Glück, ein Coaching bei der Deutschen Gesellschaft für Personalwesen wahrnehmen zu können. Mit der Dozentin bin ich heute noch in Kontakt und sie führt immer noch Coachings und Workshops für mich und mit mir durch. 

 

 

Die Digitalisierung ist ein großer Schritt in allen Bereichen. Hier ist es für öffentliche Institutionen schwer, den Anschluss zu halten, da alle mit einem begrenzten Stellenplan arbeiten müssen. Trotzdem müssen auf allen Gebieten (Verwaltung, Vermittlung, Personalmanagement, Technik etc.) neue Methoden, Tools und der Umgang mit diesen implementiert werden. 

 

Außerdem hat sich der Personalmarkt stark verändert und auch hierauf sind die Institutionen noch nicht ausreichend eingestellt. Oft herrscht noch ein hierarchisches, fast diktatorisches Gebahren in alten Strukturen (vor allem im Theater und in Museen) vor. So kann man heute aber kein qualifiziertes Personal mehr binden. 

 

 

Ich war ein paar Mal sehr enttäuscht, dass ich eine Stelle nicht erhalten habe. So habe ich mich beispielsweise einmal bei der Universität der Künste beworben und lange gebraucht, um die Ablehnung zu verschmerzen. Im Nachhinein war es jedoch gut - zu dieser Zeit wäre ich noch gar nicht reif für einen so großen "Tanker" gewesen und es kamen dann genau die richtigen Angebote, die mich weitergebracht haben. Wer in der Kultur tätig ist, muss sich auf Unsicherheiten und Unberechenbarkeiten einstellen. Hier hilft es, ein Netzwerk aufzubauen und ab und an zu sehen, wie der bisherige Weg lief. Verblüffenderweise stellt sich angebliches Scheitern in der Rückschau oft als der richtige Pfad heraus.

 

Im Job passierten frustrierende Situationen oft, wenn Zeit und Geld nicht reichten, ich gegen Wände lief oder an wichtigen Stellen plötzlich kurzfristig alles umgeworfen wurde. Aber auch lange und umständliche Prozesse lassen mich manchmal heute noch verzweifeln. Ganz schwer ist für mich der Umgang mit Pessimisten - dabei benötigt man stets auch Menschen, die etwas kritisch auf das Geschehen schauen. Ein Chef beschied mir einmal "revolutionäre Geduld" - dies würde ich dem Nachwuchs mitgeben. Es braucht unbedingt neue Ideen und frischen Wind, aber mit etwas Diplomatie und Geduld. Dann wachsen Erfahrung und Selbstvertrauen und es gibt den gewünschten Erfolg.