Zukunftsstrategien für Orchester. Kompetenzen und Kräfte mobilisieren

Das Buch ist neben Einleitung und Fazit in sieben Kapitel unterteilt, die jeweils durch einen kurzen Abstract eingeleitet werden und mit einer zusammenfassenden These schließen. Jedes der Kapitel beschäftigt sich mit einem Aspekt, der für die Wahl des Strategieprozesses bedeutend ist, erläutert diesen in der Theorie und greift ihn in einem Praxisbeispiel wieder auf. Der theoretische Teil stammt aus den allgemeinen Wirtschaftswissenschaften, wird jedoch immer einzeln auf die Anwendbarkeit für Berufsorchester geprüft. Oft zeichnet sich der Abschnitt des Praxisbeispiels durch Kritik an bisherigen Vorgehensweisen und Verbesserungsvorschlägen für zukünftige Handlungen aus.

 

Rosu definiert das Berufsorchester als einen künstlerischen als auch wirtschaftlich agierenden Betrieb. Für die Wahl des Strategieprozesses sei die Erkenntnis wichtig, dass es sich bei Berufsorchestern um wissensgetriebene Organisationen handelt, in denen ein hoher Professionalisierungsgrad herrscht. Der Orchesterbetrieb sei zudem durch eine überdurchschnittlich hohe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Betrieb charakterisiert, welche das hohe Engagement bei vergleichsweise geringer Bezahlung erkläre. All diese Aspekte sollten sowohl im strategischen als auch im operativen Prozess bedacht und mit eingebunden werden.

 

Die Analyse Rosus beruht auf der Kritik, dass sich das momentane Management von Berufsorchestern vor allem durch operative Handlungen auszeichne und sich dabei weniger auf strategische Überlegungen stütze. Der Autor fordert ein Umdenken in den Organisationsstrukturen, welches auch neue Formen des Managements mit sich brächte. Als eine Möglichkeit stellt er den General Management Navigator von Müller-Stewens und Lechner vor, der das strategische Management sinnvoll in den Managementprozess integriere. Als Grundlage für eine konstruktive Wechselbeziehung zwischen der Umwelt und dem Unternehmen sowie einem Nutzen für die Umwelt sieht er die Stakeholder-Analyse. Damit verbunden hebt er die Bedeutung der Formulierung von Nutzenversprechen an die Stakeholder hervor. Rosu führt weiter an, dass sich die Organisationen ihrer Kernkompetenzen bewusst sein müssen, um neue und innovative Angebote entwickeln zu können. Strategische Handlungsoptionen sollten durch die SWOT-Analyse aufgedeckt und entwickelt werden, so dass eine Gesamtstrategie formuliert werden kann. Als Konsequenz sämtlicher strategischer Überlegungen müsse die Organisation ihre Visionen, Ziele und Werte für die kommenden fünf Jahre formulieren.
Insgesamt finden sich hier zwar keine radikal neuen beziehungsweise unbekannten Erkenntnisse, allerdings ist die Forderung des Autors nach einem konsequenten Zu-Ende-Denken und einer Umsetzung der Ergebnisse in die Praxis so präzise und deutlich formuliert, wie es sonst selten zu finden ist.

Die Verbindung von Theorie und Praxis sowie die Einleitungen und Zwischenergebnisse machen das Buch zu einer gut verständlichen und angenehm lesbaren Fachliteratur. Die Praxisbeispiele sind sinnvoll gewählt und ergänzen die größtenteils allgemeingültigen, wirtschaftswissenschaftlichen Überlegungen als Beitrag aus dem Kulturmanagement. Definitionen zu Fachbegriffen machen den Inhalt des Buchs auch für Laien verständlich. Leider haben die vielen Unterkapitel an der einen oder anderen Stelle etwas den Lesefluss gestört und sorgen für ein unübersichtliches und überdimensionales Inhaltsverzeichnis.

 

Diese rein formelle Kritik schmälert jedoch die inhaltliche Qualität des Buches nicht insgesamt bietet es eine solide und gleichzeitig fortschrittliche Grundlage für alle, die zwar schon über Basiswissen im Bereich Marketing und BWL verfügen, sich aber noch nicht eingehender mit der Thematik beschäftigt haben.