Der Ort für die großen Ideen

Kürzlich lief mein Ausweis der hiesigen Stadtbibliothek aus. Bisher hatte ich jedes Jahr am Tag nach dem Auslaufen (nicht etwa einige Tage davor) eine Email dazu bekommen mit der Bitte, den Ausweis vor Ort zu verlängern. In diesem Jahr nun blieb die Email aus. Meine Vermutung: Aufgrund der coronabedingten Schließung würde mein Ausweis automatisch verlängert werden. Doch kurz danach wurde mein Onleihe-Konto gesperrt. Nach langwieriger Suche auf der Stadtwebsite - denn die Bibliothek hat natürlich keine eigene - fand ich den Hinweis, dass Ausweise nun endlich auch online verlängert und bezahlt werden können. Also füllte ich das Formular aus, ließ das Geld von meinem Konto abbuchen und bekam kurz darauf eine Email von einer freundlichen Mitarbeiterin, die mich darüber informierte, dass ich die Bibliothek wieder nutzen könne. Allerdings erfuhr ich auf Nachfrage, dass die automatischen Erinnerungsemails aufgrund von Corona bewusst abgestellt worden waren - warum auch immer. Die Nutzer*innen wurden nun also weder über den Ablauf der Mitgliedschaft noch über die Möglichkeit informiert, dass diese online verlängert werden kann. 

 

Was nach dem nächsten Witz über den Stand der Digitalisierung in Deutschland klingt, ist eigentlich fatal: Nutzer*innenorientierung, Prozesslandkarten und Servicequalität sind im Digitalen genauso wichtig, wenn nicht noch wichtiger als im Analogen. Doch die digitale Realität in vielen Kultureinrichtungen sieht anders aus. Social Media, Objektdigitalisierung, Streamings und Websitepflege geschehen oft situativ oder im Rahmen von Projekten. Umfassende digitale Strategien, die auch Ticketverkauf oder Museumsshops, Managementtools und Datenanalyse einschließen, sind hingegen eine andere Ebene und deutlich seltener. 

 

Deutlich wird dabei ein Ungleichgewicht zwischen den verschiedenen Kultursparten. Im Museumsbereich gibt es schon seit einigen Jahren Diskussionen und auch Förderungen für digitale Strategien, was zu einer Überpräsenz der Museen in diesem Bereich führt - allerdings nur im Vergleich der Sparten, denn absolut hat auch die Mehrheit der Museen keine digitale Strategie. Das gilt auch für die Theater, wobei hier dennoch einiges passiert. Für Orchester, Stiftungen und die Soziokultur scheint es bis auf wenige Ausnahmen (Berliner Philharmoniker, Braunschweigische Stiftung) keine (zugänglichen) digitalen Strategien zu geben. Bei Bibliotheken und Archiven ist die Lage etwas besser, wobei hier viele Papiere keine digitalen Strategien sind, sondern Digitalisierungsstrategien, die sich auf die digitale Erfassung von Archivalien fokussieren (Ausnahme: Landesarchiv Hessen). Deshalb kommen im Folgenden nur ein Theater und einige Museen zu Wort. Die Aussagen der Interviewpartner*innen sind sich aber so ähnlich, dass sie sich auch auf andere Sparten übertragen lassen. 

 

 

In zwei der Museen - dem Jüdischen Museum Frankfurt und dem LWL-Museum für Archäologie - sowie im Staatstheater Nürnberg ging der Impuls, eine digitale Strategie zu entwickeln, von neuen Führungskräften aus. Das ist wenig verwunderlich, denn der Antritt einer Direktion oder Intendanz ist meist mit einer bestimmten Vision für die jeweilige Kultureinrichtung verbunden. So kam im Herbst 2018 Jens-Daniel Herzog als neuer Intendant ans Staatstheater Nürnberg und wollte Bayerns größtes Mehrspartenhaus hin zu einem "Digitalen Staatstheater" der Zukunft entwickeln, wie Anna Ermann, Leiterin der Kommunikation des Theaters berichtet. 

 

Doreen Mölders, seit 2019 Leiterin des LWL-Museums für Archäologie in Herne betont, dass der Entschluss keine Heureka-Erkenntnis war, aber dennoch mit ihrem Antritt erst konkret wurde. Wie in den anderen befragten Häusern hatte es schon vorher zahlreiche digitale Aktivitäten gegeben, die aber noch nicht vereinheitlicht waren und nebeneinanderher liefen. Im Fall des Übersee-Museums Bremen hingegen gab es bereits die Idee, als der externe Museumsschaffende Nils Pokel dem Haus anbot, die digitale Strategie zu entwickeln - mit Unterstützung der Direktorin Wiebke Ahrndt.

 

Wie bei jedem Changeprozess ist es für eine digitale Strategien zentral, dass diese von den Führungskräften unterstützt wird. Weder eine Strategieentwicklung noch deren Implementierung können funktionieren, wenn sich zwar die Mitarbeiter*innen dafür begeistern, die Direktor*innen oder Intendant*innen aber nicht dahinter stehen. Eine Unterstützung durch die Führungsebene funktioniert zugleich aber nur dann, wenn auch die Mitarbeiter*innen überzeugt sind. Denn sie sind es, die die einzelnen Aspekte der Strategie jeden Tag umsetzen müssen. Dies gilt umso mehr für digitale Strategien, da diese alle Abteilungen eines Hauses umfassen sollten, von der Programmplanung über die Vermittlung bis hin zu Personalverwaltung, Finanzierung und Administration. In Häusern mit Archiven oder Depots gehören auch deren Mitarbeiter*innen dazu.  

 

Entsprechend haben alle Befragten betont, wie wichtig die gemeinsamen Prozesse auf dem Weg zur digitalen Strategie waren. So hat im LWL-Museum für Archäologie Doreen Mölders wenige Wochen nach ihrem Amtsantritt einen zweitägigen Workshop mit Expert*innen und dem gesamten Museumsteam durchgeführt und in diesem Rahmen die Grundsätze der digitalen Strategie diskutiert und erarbeitet. "Darüber hinaus hatten wir eine Teilnahme an dem Workshop öffentlich für Interessierte ausgeschrieben, so dass wir unsere Strategie auch mit Externen diskutieren konnten", berichtet sie. Ähnlich verlief es auch im Übersee-Museum. Während der externe Nils Pokel die digitale Strategie entwickelte, gab es zahlreiche Workshops, an denen quer durch das Haus Mitarbeiter*innen beteiligt waren, berichtet Etta Grotrian, Stabbstelle für Digitale Strategie.

 

Ein partizipatives Herangehen erfordert aber auch Zeit, nicht selten mehrere Monate. Eine digitale Strategie ist zudem nach der ersten Verschriftlichung nicht abgeschlossen, sondern muss immer wieder an neue Erfahrungen und veränderte Technologien angepasst werden. Anna Ermann beschreibt es für das Staatstheater Nürnberg so: "Gedanklich arbeiteten wir bereits seit September 2018 an der Digitalstrategie. Richtig konkret wurde das Vorhaben dann Anfang 2019 in Form einer abteilungs- und spartenübergreifenden Arbeitsgruppe (ca. 10 Personen), die über gut zwei Monate hinweg in einem intensiven Workshop-Prozess die inhaltlichen Grundlagen für das Strategiepapier "Digitales Staatstheater" gemeinsam erarbeitet hat. Im Herbst 2019 wurde das Strategiepapier dann der Öffentlichkeit zugänglich gemacht. 

 

Im Fall des Jüdischen Museums Frankfurt am Main hat Mirjam Wenzel die Strategie nach ihrem Antritt als Museumsdirektorin im Jahr 2016 selbst verfasst. Sie ist jedoch Bestandteil der grundlegenden Erneuerung im Rahmen des Umbaus des Hauses, deren Selbstverständnis nach einem ca. 1,5 jährigen Diskussionsprozess in einem Mission Statement mündete. In den Diskussionsprozess dafür waren alle Kolleg*innen aus den Bereichen Kommunikation, Sammlung, Ausstellungen, Vermittlung, Bildung, Archiv, Bibliothek, Besucherservice und Administration eingebunden. 

 

 

Wenngleich eine digitale Strategie auf die jeweilige Kultureinrichtung abgestimmt sein muss, gibt es dennoch grundsätzliche Aspekte und Fragen, die abgedeckt werden müssen. Dazu gehören die Vision und Mission des Hauses und die Ziele, die mit der Strategie verbunden sein sollen. Das können Nutzungszahlen sein, Vermittlungsziele und -themen, ein bestimmtes Image, aber auch Nutzungsszenarien und rechtliche Fragen, Aufgabenverteilungen im Haus oder beispielsweise Effizienzsteigerungen durch neue Prozesse. 

 

Gemeinsam waren den Prozessen aller befragten Häuser zudem Diskussionen über digitale Kommunikationskanäle und damit verbundene Ziele. Besprochen werden müssen aber auch die Digitalisierung von Arbeitsbereichen, Services oder beispielsweise von Objekten und entsprechend Fragen von Organisation, finanziellen und zeitlichen Ressourcen, Tools oder Partner*innen. Anna Ermann vom Staatstheater Nürnberg erklärt: "Unser Ziel ist es, als Leuchtturm gangbare Wege im digitalen Zeitalter exemplarisch zu erproben und für andere bayerische und bundesweite Kunst und Kultureinrichtungen aufzuzeigen. Digitalisierung verstehen wir dabei als Querschnittsaufgabe, die keinen Bereich des Theaters unberührt lässt, und die sich vor dem Fortschreiten und der Verfügbarkeit technischer Entwicklungen ständig erneut befragen und weiterentwickeln muss. Der Stellenwert der Digitalstrategie im Gesamtkontext des Hauses ist der eines zentralen Pfeilers auf dem strategischen Weg hin zu einem "(Stadt-/Staats-)Theater der Zukunft"." 

 

Auch Etta Grotrian betont, dass im Übersee-Museum Aspekte des ganzen Museumsbetriebs diskutiert wurden. "Wichtig war, in Workshops eine gemeinsame Vision zu entwickeln. Und es hat sehr geholfen, dass eine externe Person die gesamte Institution angeschaut und analysiert hat - wie ein Detektiv." Die entstandene Strategie wirkt nun in alle Bereiche hinein und auch in künftige Planungen. 

 

Dorren Mölders verweist dabei auf den wichtigen Punkt Organisationsstruktur und Change Management: "Wir sind uns bewusst, dass für den Wandel des LWL-Museums für Archäologie hin zu einer eCulture-Institution strukturelle Veränderungen notwendig sind. Diese betreffen sowohl die Personalstruktur als auch Arbeitsprozesse sowie die Infrastruktur des Hauses. Changeprozesse sind Langzeitziele, die immer wieder an aktuelle Entwicklungen und Bedarfe rückgekoppelt werden im Sinne eines generellen Willens zur Wandelbarkeit." Damit Digitalität als Querschnittsaufgabe gelingt, hat das Museum eine AG Digitalisierung im Haus gegründet. In dieser sind Mitarbeiter*innen aus jeder Abteilung des Museums von der Werkstatt bis zu Wissenschaftler*innen vertreten. 

 

Dass eine digitale Strategie auch künftige Veränderungen einbeziehen und daran angepasst werden muss, betont auch Mirjam Wenzel. Mit dem Launch der Online-Sammlung im Oktober 2020 waren die Ziele der digitalen Strategie des Jüdischen Museums Frankfurt aus dem Jahr 2016 erreicht. Dieses Jahr wird nun die nächste Strategie zu neuen Zielen entwickelt. Dazu gehören nun auch Aspekte wie Online-Ticketing oder Multi-Chanel-Publishing, die im Zuge der Wiederöffnung des Museums im Herbst 2020 an Relevanz gewonnen haben. "Zudem soll auch die Weiterentwicklung der digital literacy des Kollegiums eine zentrale Rolle spielen", so Mirjam Wenzel.

 

Schließlich muss eine digitale Strategie sich auch damit beschäftigen, was ein Haus nicht möchte. Sollen bestimmte Kanäle nicht bespielt werden? Sollen die digitalen als gleichwertige Besucher*innen anerkannt werden oder nicht? Auch diese Entscheidungen sollten dynamisch bleiben und neu diskutiert werden, beispielsweise wenn eine Kultureinrichtung feststellt, dass ein Kanal nun doch Potenzial hat, ein anderer aber vielleicht nicht mehr. Warum das entscheidend ist, erklärt Etta Grotrian: "Für die geplanten Maßnahmen ist ein Kriterienkatalog enorm wichtig, der einem auch ermöglicht, zu sagen: ‚Nein, das passt nicht zu uns. Das können wir uns nachhaltig nicht leisten.‘ Dieser Kriterienkatalog kann auch helfen, die Vision anzupassen und vor allem das Handeln anzuleiten. Denn die Umsetzung einer digitalen Strategie wird die Prioritätensetzung des ganzen Hauses betreffen! Es kann nicht nebenbei draufgesetzt werden, denn alle müssen an den Lernprozessen teilhaben können."

 

 

Deshalb ist Etta Grotrians Stelle zur Begleitung dieses Prozesses auch als Stabstelle konzipiert, die als interne Beratung alle Bereiche bei der Umsetzung unterstützt. "Alle Projekte sind im Übersee-Museum zudem so angelegt, dass nicht nur das digitale Angebot oder Produkt im Vordergrund steht, sondern auch die Frage: Wie wirkt es auf das Digital Mindset? Was können wir daraus lernen?" Wie im Jüdischen Museum Frankfurt sind hier die Themen digitale Strategie, Personal und Personalentwicklung eng gekoppelt. Beide Häuser haben dafür neue Stellen geschaffen, das Übersee-Museum Etta Grotrians Stelle, das Jüdische Museum eine Stelle für Online-Redaktion und eine für Museumsdokumentation.  

 

Neue Stellen einzurichten ist nicht in jeder Kultureinrichtung möglich, aber auch nicht zwingend notwendig. Bei bestehendem Personalstab muss die digitale Strategie abdecken, welche Mitarbeiter*innen welche Aufgaben übernehmen wollen oder sollten und wie sie den zeitlichen Freiraum dafür bekommen. Können andere Aufgaben aufgegeben oder umverteilt werden? Was braucht es, um Prozesse effizienter zu gestalten? Worauf kann ggf. verzichtet werden? Als Querschnittsthema ist für digitale Aufgaben zudem oft nicht nur ein*e Mitarbeiter*in bzw. eine Abteilung verantwortlich. Vielmehr kann jede*r Mitarbeiter*in potenziell Inhalte zuarbeiten oder neue Querschnittsbereiche übernehmen. Dabei ist es umso wichtiger, das Personal entsprechend weiterzubilden. Mirjam Wenzel gibt beispielsweise selbst Social-Media-Workshops für ihre Mitarbeiter*innen und Doreen Mölders hat dafür eigene Budgets und Zeitfenster eingeplant.  

 

 

Alle vorgestellten Kultureinrichtungen gehören zu den mittelgroßen oder großen Häusern ihrer Sparte. Doch digitale Strategien können auch für kleine Häuser enorm hilfreich sein, wie Eva-Maria Bongardt vom Diözesanmuseum St. Afra in Augsburg erklärt. Das Museum ist ein kleineres und auch vergleichsweise junges Haus. 2015 hat es im Kontext einer Förderung der Landesstelle für die nicht-staatlichen Museen in Bayern erstmals digitale Aktivitäten begonnen, eine eigene Website entwickelt und Gedanken für eine digitale Strategie gesammelt. "Die digitale Strategie ist zwar nicht fertig, dennoch hat der Diskussionsprozess das Museum weit vorangebracht und es ist viel passiert", so Eva-Maria Bongardt. Damit war beispielsweise eine Besucher*innenbefragung verbunden, die gezeigt hat, dass bisherige Annahmen über das Publikum völlig falsch waren. Seither setzen sich die Mitarbeiterinnen regelmäßig zusammen und konzipieren gemeinsam digitale Angebote. 

 

Dass ist in einem kleinen Haus besonders einfach, weil die Zusammenarbeit oft viel stärker ineinandergreift und hierarchieloser ist als in größeren Kultureinrichtungen. "Es ist auch ein Teil des Lernprozesses, dass sich zum Beispiel die Kolleginnen angewöhnt haben, immer eine Kamera mitzunehmen und mir Fotos für die sozialen Medien zuzuliefern", berichtet Eva-Maria Bongardt. Und zum ersten Mal plant das Diözesanmuseum aktuell für die nächsten Ausstellungen digitale Formate mit. Zudem hat das Haus Dank des bisherigen Prozesses "eine bessere Argumentationsgrundlage gegenüber unserem Träger, wenn es um zusätzliche Ressourcen und Verständnis geht".

 

Hier hat der Weg zur digitalen Strategie geholfen, aus der Vielfalt der Möglichkeiten die passenden auszuwählen, sich mit der eigenen Vision, den Besucher*innen und Mitarbeiter*innen zu beschäftigen und klare Richtlinien zu definieren. Außerdem können in einem solchen Kontext alle bestehenden Prozesse auf Sinnhaftigkeit und Effizienz abgeklopft werden. Und schließlich kann die Beschäftigung mit dem, was andere kleine Häuser machen, dazu beitragen, die eigenen Aktivitäten zu überdenken. Zudem gibt es immer mehr Verbände und Partner*innen wie die bayerische Landesstelle, die gerade kleine Kultureinrichtungen unterstützen, beispielsweise mit Infrastruktur, Workshops oder der Übernahme von Aufgaben im Kontext der Digitalisierung.

 

Kultureinrichtungen sollten also nicht vor der Entwicklung digitaler Strategien zurückschrecken, nur weil sie noch nicht gänzlich digital aktiv sind. Im Gegenteil. Gerade der Entwicklungsprozess kann helfen, die Fantasie anzuregen und sich über die eigenen Potenziale bewusst zu werden.