Kultur muss lernen, Wandel zu gestalten

KM Magazin: Wir haben im ersten Teil unseres Interviews über die Prozesse einer Kulturentwicklungsplanung gesprochen, über Ihre Ansätze und Methoden. Wann und vor allem wie wird eine Kulturentwicklungsplanung schließlich verabschiedet? Bei vielen herrscht durchaus der Eindruck vor, dass es sich um willkürliche kulturpolitische Entscheidungen handelt.

Dr. Patrick S. Föhl: Kulturpolitik hat es in vielen Fällen versäumt, ihre Arbeit transparent zu kommunizieren. Deshalb ist es so wichtig, dass die Spielregeln einer Kulturentwicklungsplanung für alle Seiten klar und verbindlich sind. Der Dialog mit der Kulturpolitik sollte von Anfang an betrieben und die PolitikerInnen intensiv eingebunden werden. Aber jede politische Partei hat andere Vorstellungen und Zielsetzungen.Hier muss häufig nach Kompromissen gesucht werden. Denn am Ende sollte ein beschlussfähiges Papier stehen. Dabei gilt, möglichst transparent vorzugehen, damit nachvollzogen werden kann, wie und warum Schwerpunkte gesetzt und Entscheidungen getroffen werden. Dialogisches Arbeiten ist schwierig und muss professionell moderiert werden.

KM: Herrscht in der Kulturpolitik inzwischen ein breites Verständnis dafür vor, dass es nicht mehr ohne die BügerInnen geht?

PF: Die Einbeziehung der BürgerInnen als Impuls- und Informationsgeber ist wichtig. Aber genauso wichtig sind die Akteure selbst, ohne deren Wissen und Netzwerke eine zeitgemäße Kulturentwicklung nicht vorstellbar ist. Und diese Akteure sind nicht nur die Kulturschaffenden im engeren Sinne. Der Kulturbetrieb vernetzt sich schon lange als Querschnittsbereich mit anderen gesellschaftlichen Feldern bzw. tut gut daran, entsprechende Kooperationen anzuvisieren.

 

Ein Beispiel ist die Digitalisierung. Hier werden insbesondere Experten benötigt, die ihr Wissen aus anderen Bereichen, die bereits bei diesem Thema viel weiterdenken, einbringen können. Der Kulturbetrieb ist bei digitalen Fragen von externem Wissen in hohem Maße abhängig.

 

Auch in anderen Tätigkeitsfeldern benötigt die Kultur Verbündete: Ein kleines Museum oder Theater kann den Erwartungen beispielsweise bei dem Thema Kulturtourismus allein nicht gerecht werden. Kultureinrichtungen müssen in einem professionellen Verbund mit Experten aus den verschiedensten Branchen agieren. Gleiches gilt natürlich vice versa. Der Tourismus ist in zunehmenden Maße auf Kooperationen mit Kunst- und Kultureinrichtungen angewiesen, da viele UrlauberInnen entsprechende Paketangebote erwarten.

KM: Sie haben bereits rund 20 Kulturentwicklungs- planungen betreut. Gibt es immer wiederkehrenden Fragen und Bedürfnisse der Akteure?

PF: Eines der wichtigsten Themenfelder ist naturgemäß die jeweils vorhandene kulturelle Infrastruktur. Und dabei machen meines Erachtens in der Regel weder Abbau- noch Aufbau-Utopien Sinn. Was sollen die endlosen Diskussionen über die Schließung des einen oder anderen Museums? Es geht vielmehr darum, darüber nachzudenken, wie das Vorhandene anders, neu und vielfältiger nutzbar gemacht werden kann. Wie können etablierte, öffentliche Häuser für andere Szenen, KünstlerInnen und Gruppen geöffnet werden? Die zentrale Botschaft ist, neue Modelle zu aktivieren, ohne das Bestehende zu erodieren.

 

Ein weiteres Thema ist und wird auf lange Sicht die Digitalisierung bleiben: Wie können Kultureinrichtungen wirklich Teil der digitalen Welt werden? Wie kann man gemeinsam bei der immensen Informationsflut sichtbar werden und bleiben? Die Möglichkeiten des Internets, der mobilen Endgeräte usw. sind immens, um kulturelle Vermittlungsprozesse zu unterstützen.

 

Zentral im Rahmen von Kulturentwicklungsplanungen sind aber auch die klassischen Querschnittsthemen: Beispiel Kulturelle Bildung. Hier wurde in den letzten Jahren eine immense Erwartungshaltung gegenüber den Kultureinrichtungen aufgebaut, in diesem Feld stärker tätig zu werden. Einen ähnlichen Bedarf wird es bei dem Thema Flüchtlinge geben. Der Kulturbetrieb arbeitet heute stark additiv: immer mehr neue Aufgaben, ohne alte aufzugeben. Einer Kultureinrichtung muss dabei aber selbstredend das Zugeständnis gemacht werden, das sie deutlich ihre Kernaufgabe formulieren darf. Also auch klar herauszuarbeiten, was sie nicht leisten kann bzw. welche Rahmenbedingungen geschaffen werden müssen, damit gerade die vielen neuen Querschnittsfelder kooperativ und qualitativ hochwertig bearbeitetet werden können.

KM: Natürlich weisen aktuelle Themen auf zukünftige Arbeitsfelder für Kulturbetriebe hin. Aber nicht immer kann man in die Zukunft blicken. Wie beziehen Sie das Unvorhersehbare in Ihre Planungen mit ein?

PF: Wir können nur die Komplexität der Gesellschaft und der Entwicklungen feststellen und nach Strategien suchen, wie man mit den neuen Herausforderungen umgehen kann. Im Englischen spricht man von sogenannten Coping strategies. Das heißt, Ängste vor Veränderung abzubauen und für die Potenziale von Wandlungsprozessen zu sensibilisieren. Der Kulturbetrieb benötigt dafür Kompetenzen, um seine ungeheuren künstlerisch-kreativen Fähigkeiten auch zur Gestaltung dieser Wandlungsprozesse zu nutzen. Es geht um eine neue Art des Denkens und Handels selbstverständlich auch im unternehmerischen Sinne.

KM: Liegt also die Herausforderung einer Kulturentwicklungsplanung nicht nur darin, einen Maßnahmenkatalog zu entwerfen, sondern bestimmte Kompetenzen für die Zukunft mitzuentwickeln?

PF: Ja, durchaus. Aber das Hauptproblem liegt in der Umsetzung. In vielen Regionen gibt es kaum noch originäre Kulturpolitiker oder hauptamtliche Kulturverwalter. Das bedeutet, die Menschen an den Schnittstellen, die z. B. die Umsetzung einer Kulturentwicklungsplanung im Dialog mit den Akteuren verantworten sollten, sind nicht mehr existent oder aber mit vielen anderen Aufgaben betraut. Wir benötigen aber mehr denn je Zukunftsbilder und die Beschreitung des Weges dorthin. Die Umsetzung entsprechender Verantwortlichkeitsstrukturen ist folglich zentraler Bestandteil gegenwärtiger Planungen.

KM: Wann ist für Sie eine Kulturentwicklungsplanung erfolgreich?

PF: Wie immer, wenn es um solche Prozesse geht, ist Messbarkeit ein kompliziertes Thema. Für mich beginnt der Erfolg, wenn ich merke, dass die Diskussionen nicht mehr von Unsachen, von Konflikten, die weit in die Vergangenheit reichen, oder von aufgestauten Frustrationen geprägt sind, sondern konstruktive Dialoge entstanden sind. Ein wichtiger Schritt ist der Konsens darüber, endlich zu handeln statt zu diskutieren. Dann gibt es natürlich die messbaren Erfolge, die sich über Evaluationen ermitteln lassen. Welche Maßnahmen wurden wie umgesetzt? Welche Kooperationen und Projekte sind entstanden usw. Aber Kulturentwicklungsplanung muss auch scheitern dürfen, dessen muss man sich gerade bei unserem partizipativen Ansatz bewusst sein.

KM: Inwieweit ist Kulturentwicklung ein Arbeitsfeld des Kulturmanagements? Gerade wenn Sie die vielen kulturpolitischen Aspekte darstellen.

PF: KulturmanagerInnen besitzen potenziell die Expertise, um die komplexe Moderation der Prozesse und eine vermittelnde Funktion übernehmen zu können. Sie können künstlerische Ideen und engagierte Menschen zusammenbringen, die Balance zwischen den Ansprüchen finden oder auch Utopien formulieren. Ihre Aufgabe ist es auch, die vielen Zwischenräume sichtbar zu machen. Sie sollten in der Lage sein, das Instrumentarium des Kulturmanagements kritisch zu reflektieren, eventuell anzupassen und neu zu übersetzen.

KM: Ich stelle mir hier nun sehr versierte KulturmanagerInnen mit mindestens 30 Jahren Erfahrung auf dem Buckel vor ... Bildet aber die aktuelle Kulturmanagement-Lehre auf diese Bedürfnisse hin aus?

PF: Nein, das tut sie häufig nicht. Die klassischen Kompetenzen, die aktuell gelehrt werden, haben alle ihre Berechtigung, aber die Fähigkeit des transformativen Denkens ist mindestens genauso wichtig für die Zukunft des Kulturbetriebs. Wir brauchen Kulturschaffende, die Wandel gestalten können. Darauf müssen KulturmanagerInnen vorbereitet werden. Kommunikative, mediative und unternehmerische Fähigkeiten sind dabei wichtige Kompetenzfelder.

 

Ebenso herrscht in der Ausbildung häufig ein Mangel im Bereich Kulturpolitik vor. Bei einem so wichtigen Handlungs- und Kooperationsfeld von KulturmanagerInnen ist das kaum zu verstehen. KulturmanagerInnen müssen nicht nur das System kennen. Sie müssen sich darin professionell bewegen können. Und hier muss die Kulturmanagement-Lehre dringend aufholen.

KM: Lassen Sie uns zum Abschluss noch einen Blick auf die Zukunft der Kulturentwicklungsplanung werfen. Wird sie ein dauerhafter Bestandteil der Kulturarbeit werden?

PF: Ja, das wird sie. Kulturentwicklungsplanung bietet die Möglichkeit vielfältige Potenziale, Visionen und konkrete Maßnahmen in kooperativen Verfahren zu entwickeln und umsetzen zu können. Es werden in Zukunft allerdings weniger große Entwürfe und Pläne formuliert. Kulturentwicklungsplanung wird eher ein steter Reflexionsprozess und dauerhafter Dialog sein, der das Kulturleben in seinen Veränderungen begleitet und mit neuen Ideen (mit-)belebt.

KM: Lieber Herr Dr. Föhl, ich danke Ihnen für Ihre Zeit und das spannende Gespräch.

 

Dieses Interview erschien ursprünglich im KM Magazin Januar 2016.

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