Versteckte Potenziale aufdecken

 

Im praxisnahen - vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten - Forschungsprojekt INTRAFO ("Intrapreneurship in Forschungsmuseen") wurde am Deutschen Bergbau-Museum Bochum ein übertragbares Modell entwickelt, mit dem sich Intrapreneurship im Kulturbetrieb implementieren und nutzen lässt. Die gerade veröffentlichte Broschüre "Hidden Potential. Intrapreneurship in Museumsorganisationen" stellt die Ergebnisse und Ansätze für deren Umsetzbarkeit ausführlich dar und hilft Museumsmacher*innen, derartige Innovationsansätze in das eigene Haus zu integrieren. 

 

In einer Status quo-Erhebung im Rahmen des INTRAFO-Projekts hat sich gezeigt, dass es in den althergebrachten Organisationsstrukturen mit statischen Hierarchien und festgefahrenen Arbeitsroutinen kaum Raum gibt, in dem sich das innovationsorientierte Handeln von Intrapreneuren zur Weiterentwicklung der Organisation entfalten kann. Zwar benennen die Beschäftigten oftmals bestehende Defizite und entwickeln Impulse zur Verbesserung, allerdings verlieren sich diese Anregungen häufig im System oder werden von Führungskräften nicht aufgenommen. Darüber hinaus mangelt es in Museumsorganisationen oft an Kontexten zur bewusst intendierten Selbstreflexion und Ideenentwicklung neuer Prozesse, Produkte oder Dienstleistungen. Klassische Kulturorganisationen sind bis heute meist nicht reflexiv und anpassungsfähig genug und es besteht kein Bewusstsein für die Notwendigkeit experimenteller bzw. laborhafter Herangehensweisen, in denen iterativ Neues erdacht, weiterentwickelt und in Prototypen getestet werden kann.  

 

Daran anknüpfend ist während des INTRAFO-Forschungsprozesses deutlich geworden, dass die Implementierung eigenständiger institutioneller Mechanismen notwendig ist, um die innovationsorientierten Effekte des Intrapreneurships adäquat nutzen zu können. Es bedarf klarer Regeln, Ressourcen und Infrastrukturen, in denen Intrapreneur*innen mit ihren unternehmerischen Potenzialen wirksam werden können. Deshalb basiert das Modell auf Maßnahmen und Aktivitäten, die die Eigenverantwortlichkeit der Beschäftigten steigern und die systematische Nutzung der entwickelten Verbesserungen möglich machen können. Ein wesentlicher Faktor zum Gelingen dieser Prozesse ist die organisationale Ambidextrie (oder Beidhändigkeit). Dieser Aspekt drückt die Fähigkeit einer Organisation aus, das eigentliche Kerngeschäft (im Sinne etablierter Routinen der Aufgabenwahrnehmung) effektiv weiter zu betreiben und parallel dazu Rahmenbedingungen zur Entwicklung von Innovationen zu schaffen. Gemeint sind Labore des Neuen, in denen die eigene Institution nicht mehr als statischer Block verstanden wird, sondern als organisches Prinzip mit einer flexiblern Gestaltbarkeit, um in abteilungs-, ressort- oder sogar institutionenübergreifenden Kollaborationen neuartige Prozesse, Produkte und Dienstleistungen zu kreieren. 

 

 

Dieser Logik folgend basiert das Modell aus dem INTRAFO-Projekt auf einem strukturierten, querschnittsorientierten Innovationsprozess, der von einem Innovation-Board aus Mitarbeiter*innen unterschiedlicher Abteilungen koordiniert und unterstützt wird. Dieser Innovationsprozess befasst sich in einer Reihe wiederkehrender Workshop-Formate (von der Ideenentwicklung bis zum Prototyping) mit organisationsbezogenen Fragestellungen zur Weiterentwicklung des Portfolios. Die Workshops bedienen sich dafür unterschiedlichster Methoden aus dem kreativitätsorientierten Innovationsmanagement und dienen dazu, Ideen zu entwickeln, zu prüfen, zu qualifizieren und zur Umsetzungsreife zu bringen. Das Inno-Board fungiert dabei als agile zentrale Schaltstelle des Innovationsprozesses. Dessen Mitglieder definieren gemeinsam mit Führungskräften mögliche Fragestellungen, wählen Entwickler*innenteams (und damit die Intrapreneur*innen) aus, prüfen die Qualität von Prototypen und delegieren die Entscheidung der Umsetzung an die oberste Führungsebene. Es hat sich als sinnvoll erwiesen, dafür einen eigenständigen Entwicklerraum bereitzustellen, der auch unabhängig von dem Innovationsprozess für Zukunftsthemen genutzt werden kann. 

 

Für die Durchführung der Workshops müssen entweder externe Moderator*innen gefunden werden oder es bedarf einer gezielten Schulung innerhalb der eigenen Organisation. Ohnehin ist es bei der Implementierung innovationsorientierter Maßnahmen ratsam, spezifische Weiterbildungsmaßnahmen anzubieten, die den Mitarbeiter*innen die Notwendigkeit und das Potential des Intrapreneurships verständlich machen. Aus diesem Grund gab es im INTRAFO-Projekt verschiedene begleitende Bildungsangebote, meist mit Bezug zum Kultursektor (etwa für Cultural Entrepreneurship und Innovationsmethoden). Solche Weiterbildungsaktivitäten gehören ins Feld prozessunabhängiger Maßnahmen, die die Kultur des Intrapreneurships in Museen verbessern und das eigenverantwortliche Engagement von Intrapreneur*innen (auch außerhalb des Innovationsprozesses) befördern sollen. 

 

Die digitale Transformation von Organisationen gleicht also einem experimentellen Austarieren der sich verändernden soziotechnischen Möglichkeiten. Deshalb offenbaren sich die Vorteile des Intrapreneurships im Museum derzeit besonders bei der Anpassung an veränderte Besucher*innenerwartungen und der Nutzung digitaler Vermittlungstechniken, etwa Augmented Reality, Virtual Reality oder Gamification. Innerhalb des INTRAFO-Prozesses erfolgte eine reflexive Auseinandersetzung mit den Bedarfen und technischen Machbarkeiten sowohl im Haus als auch in Bezug auf die Besucher*innen. Daran anknüpfend entstanden vielfältige Ideen, die im Anschluss unter Einbeziehung externer Expertisen geprüft und kollaborativ weiterentwickelt wurden. Daraus haben sich erste konkrete Projekte ergeben. Zudem sind neue Partnerschaften zwischen unterschiedlichen Institutionen (aus Kultur, Forschung und Wirtschaft) entstanden, die nun feldübergreifend ihr Wissen teilen, um soziale Innovationen möglich zu machen. Diese Formate leisten einen entscheidenden Beitrag zur Steigerung der Innovationsfähigkeit von Museumsorganisationen.

 

 

Mit der Einführung eines solchen Innovationsprozesses verlieren Führungskräfte die alleinige Kontrolle über die Weiterentwicklung der organisationalen Angebote. Gerade die damit verbundene Angst vor einem Verlust an Macht und Einfluss verhindert in hierarchischen Organisationen oftmals den Erfolg der Implementierung von Intrapreneurship-Ansätzen. Derartige Formen des Managements bedeuten einen Kulturwandel und daran anknüpfend ein anderes Selbstverständnis der handelnden Personen. Angesichts der Komplexität und der Schnelligkeit des gesellschaftlichen Wandels bedarf es also eines agileren Verständnisses von Führung, das sich weniger in hierarchischen Säulen manifestiert, sondern projektbasiert im Querschnitt organisiert wird. Sicherlich müssen weiterhin einzelne Personen das Management des gesamten Systems in der Hand behalten, die Richtung vorgeben und Ziele definieren. Allerdings ist es angesichts des disruptiven Verlaufs und der hohen Komplexität des digitalen Wandelns notwendig, die existierenden Expertisen innerhalb der Organisation zu bündeln und gemeinsam an Zukunftsfragen zu arbeiten. 

 

 

Eine Zusammenstellung der zentralen Ergebnisse des INTRAFO-Projekts ist auf der Projektwebseite zu finden. Dort wird auch der Abschlussprojektbericht veröffentlicht, der den gesamten dreijährigen Projektverlauf und dessen Ergebnisse ausführlich dokumentiert.

 

Zusätzlich führte das INTRAFO-Projekt zur Idee für den Sammelband "Museen der Zukunft. Trends und Herausforderungen eines innovationsorientierten Kulturmanagements", der von Dr. Henning Mohr (INTRAFO-Projektkoordination) und Dr. Diana Modarressi-Tehrani (Stabsstellenleiterin Wissenschaftsmanagement am Deutschen Bergbau-Museum) im Transcript-Verlag herausgegeben wird.