ist Professor für Theater- und Orchestermanagement an der Hochschule für Musik und Darstellende Kunst in Frankfurt am Main. 

Wie im ersten Teil des Beitrags dargelegt, geht der entscheidende Reformimpuls von Überlegungen aus:

• mit denen die Theaterlandschaft räumlich und konzeptionell neu gedacht,
• der bislang privilegierte Zugang zu Raum und Technologien demokratisiert wird, und
• in die sowohl Freie Szene als auch öffentliche Ensembles gleichberechtigt einbezogen werden.

 

Vieles spricht nach dem "Experiment GmbH" nun dafür, nach einer neuen, offeneren Organisationsform zu suchen, die dem Modell eines Theaters der Zukunft näher kommt, als das Modell des kaum noch entwicklungsfähigen Theaterbetriebs, das spätestens in der Pandemie seine fatalen Schwächen offenbart hat. Ein neues, offenes Modell sollte aus den essentiellen Bausteinen des Theaters und dessen Steuerungselementen neu zusammengesetzt sein, so dass daraus Varianten eines neuen zukunftsfähigen Theaters entwickelt werden können:

1) Der Kern der neuen Organisation orientiert sich am ursprünglichen Company-Gedanken des Theaters. Im Zentrum stehen die Akteur:innen, die die künstlerischen Konzepte, Texte, Libretti, Kompositionen und Choreografien für Zuschauer:innen erproben, entwickeln und präsentieren. Die Company wird durch einen öffentlichen Zuschuss finanziert. Sie kann aus Ensembles der Stadttheater, Freien Gruppen oder Mischformen bestehen, als ein Beitrag, um die Teilung der Theater-Landschaft zu überwinden. Der Kern ist weitgehend autark. Die Ensemble-Versammlung entsendet zwei Vertreter:innen (Company-Manager:innen) in die Gesamtleitung der Theaterorganisation. Der Kern ist der zentrale Baustein jeder modernen Theaterorganisation, der umgeben wird von:

2) Einem Künstlerischen Envelope an Produzent:innen, Assistenz, Mitarbeiter:innen, Dramaturgie und Regisseur:innen, die ein zweiköpfiges Artistic Management wählen oder bei einem Kollektiv durch zwei Künstlerische Sprecher:innen vertreten werden. Die Aufgaben des Artistic Management werden reduziert auf die:

 

Für Entwicklungsprozesse des Ensembles/ der Company und Inszenierungsprozesse arbeiten Artistic- und Company-Management zusammen. Damit wird jeder Künstlerische Prozess in Zukunft ein kollektiver Prozess sein. Freie Gruppen und Companies arbeiten wiederum seit langem mit festem Artistic Management, hier hat der Zusammenschluss bereits im Vorfeld stattgefunden.

Theater wird so auf eine Kollektive Produktionsweise zurückgeführt: Es verringert seine Abhängigkeit von singulären Handschriften als auch von einem Theaterhaus. Die anderen Teile des Portfolios an ehemaligen Intendant:innen-Aufgaben werden neu sortiert und im Management des Technischen Theaters wieder aufgegriffen:

3) Nachdem sich eine Stadt/ ein Gremium aus Stakeholdern einer Community für eine oder auch zwei Companies entschieden hat, mit denen sie in den nächsten Jahren gerne zusammenarbeiten und denen sie das Gebäude samt Personal und Facilities zur Verfügung stellen möchten, werden die Company und der Künstlerische Envelope in das Technische Theater mit variablen Räumen, Technik und Teilen der Administration (Personal, Finanzen, Recht, Geschäftsführung) eingebettet. Damit wird das Stadttheater demokratisiert, weil es auch gleichberechtigt für Companies der Freien Szene verfügbar gemacht wird.

Die Kosten für den Betrieb und das Personal dieses Betriebsteils werden anteilig aus Steuern und aus Kartenpreisen finanziert. Werden Überschüsse in diesem Organisationsteil erwirtschaftet, können minimale Rücklagen gebildet werden. Die überschießenden Finanzmittel werden nach einem verhandelten Schlüssel an die Company und das Stakeholder-Management verteilt. Sie dienen dort der Rücklagenbildung oder für Grundstöcke von Stiftungen oder andere nachhaltige Modelle der Bewirtschaftung von Künstlerischen Organisationen.

4) Ein Stakeholder-Management-Bag ist verantwortlich für den Teil des Theaters, der nicht zum sogenannten Technischen Theater gehört, sondern zu einer in die Stadt gerichteten und das Theater und den Company-Kern einbettenden "Theater-Software" an Mitarbeiter:innen und Bürger:innen zählt. Mit dieser werden die Bürger:innen der Stadt und die Mitarbeiter:innen regelmäßig informiert und eingebunden, während die Company mit ihrer Arbeit in die Stadt und die Region interveniert. Zum ‚Bag’ zählen Know How, Logistik, Instrumente, Medien, Räume in Stadt und Region, Tour-Personal, Personal für Social Marketing, Grass-Root-Finanzierung und Campaigning, Diskurse der Transkulturalität, Diversität, Intersektionalität sowie auch der Digitalität. Der Bereich wird ebenfalls über einen Zuschuss finanziert.

5) Ein langfristiges Bewirtschaftungsmodell: Jeder der vier Teile arbeitet nach einem eigenen Finanzierungsmodell. Grundstöcke für Stiftungen können in das Stakeholder-Management übernommen werden, wenn sich eine Community/ eine Gruppe an Stakeholdern stärker an eine Company oder vice versa binden möchte. Unabhängig davon arbeiten alle vier Betriebsteile unter verschiedenen Rechtsformen. Die Company und das Stakeholder-Management benötigen jeweils eine stabile Rechtsform, mit der einerseits Zuschüsse zum operativen Arbeiten durchgeleitet und Rücklagen gebildet werden können. Wichtig ist die Absicherung des Modells durch Kooperationsverträge zwischen allen vier Akteur:innen, die vorübergehend eine feste Arbeitsgemeinschaft bilden, und Finanzierungsverträge durch Stadt und Land. Die AG wird getragen von den vier Teilen, der Stadt/ dem Land und den aktiven Communities, die gemeinsam ein Steuerungsgremium bilden, das die Funktion eines Aufsichtsgremiums ausübt.

IV Einbettung der Company in die Theater-Operation

Es entstehen miteinander konkurrierende und kooperierende Modelle, wenn sich eine Stadt zum Beispiel zeitversetzt für eine weitere Company entscheidet, die auch eingebettet werden soll, oder wenn sich Stakeholder einer Community dafür entscheiden, eine feste Verbindung mit einer Company in einem Community-Modell - und unabhängig von der Stadt einzugehen: Mit privaten Stiftungsmodellen könnten neue Grundstücke erworben und erschlossen werden und zu einem festen Arbeitszentrum einer Company werden. Man könnte dort mit dem vorhandenen Know How für ein oder zwei Companies sogar ein zweites Theater, einen Proben- und alternativen Aufführungsort kreieren, der von der Company bespielt wird. In der Grafik 1 habe ich schematisch skizziert, wie die beiden Companien A und B an das Theater angedockt sind, während Company C bereits von der Stakeholder Gemeinde fest in der Community verankert wird, wenn dies auf beiderseitiges Interesse stößt.

 

 

Die Leitung der geschaffenen Theater-Operation besteht aus jeweils zwei Artistic-, Theater-, Stakeholder- und Company-Manager:innen. Dabei ist es wichtig, dass jeder der vier Betriebsteile mindestens von zwei Manager:innen geleitet wird. Zum einen geht es um gute und klare Vertretungsregelungen, die die Arbeit für jede:n inner- wie außerhalb der Operation erleichtern. Des Weiteren ist eine zweite Person auf derselben Ebene immer auch ein Korrektiv, das zur Fehlervermeidung aktiv beitragen kann. Drittens ist eine zweite Person auch eine weitere Wissens- und Kompetenzquelle, mit der das Theater den Übergang zu einer Lernenden Organisation viel eher schafft, zumal das Wissen von acht und mehr Personen auf der Leitungsebene der Operation schlicht zu einer quantitativen Vervielfachung von Erfahrungen und Kompetenzen und einem stärkeren Ausgleich führt. Die Grafik 2 zeigt die Formen der Einbettung.

 

Die Leitungsduos bestehen grundsätzlich aus einer erfahreneren und einer jüngeren Manager:in/ Kolleg:in, um einen Generationen-Dialog zu kanalisieren, der parallel zu einem Know How-Transfer erfolgt. So befruchten sich Erfahrung und Innovation, ursprüngliche und neue Ansichten über das Theater modellhaft und schaffen ganz neue Arbeits-Symbiosen auf der Leitungsebene von der alle Kolleg:innen profitieren können.

Die Künstler:innen finden sich, arbeiten für einen spezifischen Zeitraum oder auch eine lange kreative Periode zusammen. Ihr Ensemble bzw. Company-Management schafft die richtigen Verbindungen zu den Künstler:innen, die der Entwicklung des Ensembles gerade in den nächsten Jahren besonders gut tun würde. Die Künstler:innen wählen die Regisseur:innen, musikalischen Leiter:innen oder Choreograf:innen, mit denen sie sich über eine Periode (in der Regel fünf Jahre) verbinden wollen. So entstehen feste und erprobte Formen der Zusammenarbeit. Haben diese sich bewährt und wollen Company und Artistische Direktion für einige Jahre einen zentralen Entwicklungs- und Präsentationsort bespielen, dann bewerben sie sich auf freiwerdende künstlerische Slots in den Städten/ Technical Theaters, die ausgeschrieben werden. Ein Bühnenverein ist bei diesem Modell nicht nötig und sinnvoll, die Vergabeprozesse lassen sich leicht mit dem vorhandenen Personal abbilden. Ein Komitee bestehend aus Vertreter:innen der Träger, des Managements und der Stakeholder entscheiden über die Vergabe, nachdem es in verschiedenen Phasen Vorspiele und Gespräche über die künstlerische Konzeption und Programmatik gegeben hat.

Ist die Entscheidung gefällt, werden Verträge verhandelt. Der Zusammenschluss aus Company, Artistic Envelope, Theatermanagement und Stakeholder-Bag führt zu einer innovativen künstlerischen Auseinandersetzung mit der Gegenwart und den Themen der Menschen in den Communities.

Summary

Der entscheidende Reformimpuls geht aus von Überlegungen, mit denen die Theaterlandschaft neu gedacht und reformiert, der Zugang zu Raum und Technologien demokratisiert und Freie Szene und Ensembles der öffentlichen Theater gleichberechtigt werden. Mit der Möglichkeit, dass sich auch Ensembles bilden und bewerben können, die gemeinsam in öffentlichen Theatern gearbeitet oder an Hochschulen studiert haben, kommt die Stadttheaterszene endlich in Bewegung. Man gibt den Spieler:innen ein handhabbares Zukunftsmodell, mit dessen Hilfe sie sich aus der Zange der öffentlichen Theater ein für alle Mal lösen und über viele Jahre zusammenarbeiten können und sich gemeinsam auf neue Spielchancen bewerben. Für die Zwischenzeiten müssen zentrale Proben- und Aufführungszentren von Städten und Bundesländern gebaut und unterhalten werden, die sich in privater Trägerschaft der Companies (!) jeder größeren Region befinden - dies vor allem, damit die Companies in den Phasen proben, sich entwickeln und spielen können, in denen sie kein institutionelles Engagement haben. Gleichzeitig entsteht so auch ein künstlerischer Wettbewerb der Companies und ihrer Stile auf einer neuen Augenhöhe, aber auch ein Wettbewerb zwischen den Companies in den ehemaligen Stadt- und Staatstheatern und in den Theaterzentren, die frei organisiert werden.

Ein Impuls für die zweite strukturelle Stufe der Reform, die eine Neuorganisation der Betriebsteile umfasst, geht also von den Companies aus, die sich aus den Ensembles in Deutschland bilden, und die sich gemeinsam mit den künstlerischen oder Artistic Teams auf die Suche nach Aufführungsmöglichkeiten begeben, die gemeinsam mit einem professionellen Stakeholder-Management die Rahmung der künstlerischen Arbeit bilden und die Vernetzung vorantreiben. Nur so können die Companies kreative Schübe auslösen, mit denen sich viele neue zukunftsfähige Varianten des Theaters und die Kulturtechnik Theater sukzessive in die Zukunft weiterentwickeln.Das ist wichtig und notwendig, denn das Theater hat seine natürlichen Grenzen strukturell und technologisch bereits erreicht, zudem verschlechtern sich Legitimität und Relevanz zusehends.

Ein erfolgreicher Impuls setzt allerdings voraus, dass die Infrastruktur der bestehenden Theater technologisch und hinsichtlich architektonischer Raum- und Zugangslösungen umgerüstet wird. Ebenso muss sie auf ein völlig neues Zusammenwirken mit den Stakeholdern (Öffnung), auf neue Formate, Spiel- und Produktionsweisen, auf die Erschließung neuer und auch ungewöhnlicher Spielorte in den Communities und auf die Arbeit mit jungen Künstler:innen aus den Hochschulen und aus den Areas der Subkulturen vorbereitet werden. Zugleich sollte Matthias von Hartz‘ Vorschlag endlich realisiert werden, in jedem Bundesland ein Produktionshaus für die Companies der Freien Szene, mit ausreichend Ressourcen ausgestattet, in Betrieb zu nehmen. Das damit verbundene weitere Empowerment der Künstler:innen der Freien Szenen würde das von mir hier vorgeschlagene, weitergehende Modell der Entpolarisierung der deutschen Theaterlandschaft hervorragend vorbereiten und unterstützen. Wenn in allen Ländern und Regionen der Bundesrepublik gleichermaßen demokratisierte Infrastrukturen geschaffen würden, dann würde dies zu gleichen Voraussetzungen in der Fläche und zu innovativen künstlerischen Möglichkeiten führen. Dadurch können sich die Künstler:innen und Companies der Freien Szenen auch in den Regionen entwickeln, präsentieren und die nötige künstlerische Anerkennung und Relevanz erwerben.

Diese Produktionshäuser müssten allerdings anders, als es derzeit geschieht, von den Companies selbst administriert und gemanagt werden. Was bislang passiert ist: Die großen Produktionshäuser in Hamburg, Berlin, Frankfurt und NRW haben das Intendanten-Modell der Stadttheater nachgeahmt und bilden so Hybride, die sich nicht weiterentwickeln können, zumal sie zudem auf einem kuratorischen und nicht auf einem Künstler:innen-Prinzip beruhen.

Das hier entwickelte Modell ist ein Vorschlag, einige der bestehenden, einengenden Grenzen so weit zu verschieben, damit sich etwas Neues bildet, mit dem das Theater modellhaft in die Zukunft geführt werden kann - eine natürliche Weiterentwicklung dessen, was bereits in Vorformen existiert. Auf der einen Seite können sich Ensembles in den öffentlichen Theatern gar nicht erst bilden, weil sie so schnell wieder zerpflückt werden. Auf der anderen Seite bilden technische und administrative Mitarbeiter:innen währenddessen ein eigenes, autarkes "Theater im Theater" und pflegen eine eigene Organisationskultur, wobei sie sich meist kaum noch mit dem von der jeweiligen Intendant:in gemachten Theater identifizieren. Für sie sind stattdessen der Theaterstandort, der professionelle Werkraum und das Image des Theaters wichtig. So ist das öffentliche Theater heute nur noch ein Konglomerat aus Gruppen, deren Interessen divergieren, und die den Anschluss aneinander - die wichtigste Aufgabe der Intendanz - verloren haben. Mit dem hier aufgezeigten Modell wird eine Alternative angeboten, mit der diese Fehlstellen geheilt werden, ohne die vergangenen strukturellen Fehler zu wiederholen.


Der komplette Artikel erschien zuerst im Kultur Management Network Magazin Nr. 159: "Kinder an die Macht".