Gelungener Wissenstransfer für das Kultur- Fundraising

Der Bedarf, sich über neueste Finanzierungsstrategien zu informieren, ist ungebrochen. Am Grundkonzept der Tagung hat sich nichts geändert: vormittags werden gelungene Praxisbeispiele vorgestellt , nachmittags gibt es verschiedene Themenworkshops. Neu hingegen war ein Mentoringprogramm mit der Möglichkeit, parallel in 30 Minuten ein persönliches Einzelcoaching in Anspruch zu nehmen. Susanne Reuter, Geschäftsführerin beim Zentrum für Systemisches Fundraising in Aachen, beriet zum Beispiel die interessierten Tagungsteilnehmer zu ihrer Rolle als Fundraiser, zur Fundraising-Strategie und nicht zuletzt zur Frage, inwieweit die Organisation selbst auf das Fundraising vorbereitet ist. Man spricht in diesem Zusammenhang von Institutional Readiness. Reuter hatte dazu im Vorfeld ein Beitrag bei Kulturmanagement Network veröffentlicht.

 

Eine Organisation, die das Fundraising von Beginn an implementiert und verinnerlicht hat, ist das Jüdische Museum in Berlin, das auch Gastgeber der Tagung war. Anja Butzek, die Leiterin der Development-Abteilung, schilderte den Ansatz des Museums, das jährlich 750.000 Gäste begrüßt und möglichst dauerhaft an das Haus binden will. Es brauche einen langen Atem, um erfolgreich zu sein, auch wenn der amerikanische Direktor von Anfang an auf Fundraising gesetzt habe. Dabei sei wichtig, dass man einen gesellschaftlichen Diskurs über die Themen des Museums pflegt. Es sind schließlich Inhalte, über die man Menschen ansprechen und als Unterstützer gewinnen kann. Der klagende Verweis auf eine finanziell darbende Einrichtung führt selten zum Ziel. Erfolgreichstes Instrument des Jüdischen Museums ist das jährliche Fundraising-Dinner, das neben dem Eventcharakter insbesondere die Ansprache von Großspendern ermöglicht. Dieses Dinner werde, so Butzek, im übrigen vom 500 Mitglieder starken Förderverein organisiert. Die zwischenzeitliche Beauftragung einer externen Agentur habe sich als weniger zielführend erwiesen. Besser sei es, in einer eigenen Development-Abteilung die Aufgaben einer Eventagentur mit denen der Marktforschung und des Beziehungsmarketings zu vereinen. Der Erfolg gibt dem Museum Recht: etwa 1 Drittel des Budgets wird durch Spenden generiert.

 

 

Von Beginn an auf Fundraising hatte auch die Elbphilharmonie in Hamburg gesetzt. Die dazu ins Leben gerufene Capital Campaign sollte ursprünglich die in der Machbarkeitsstudie avisierten 20 Millionen Euro gewinnen. Am Ende waren es sogar 57,5 Millionen. Die anfängliche Spendenbegeisterung hatte viel mit der starken Bildsprache zu tun. Doch wer mag beim krisengeschüttelten Elbphilharmonie-Projekt noch an solche Erfolge denken? Es rang den Tagungstteilnehmern sichtlich Bewunderung ab, wie Wibke Kähler-Siemssen nicht nur in diesem Vortrag, sondern nun seit 7 Jahren mit einer Mischung aus Optimismus, Professionalität und Selbstironie die Geschäftsführung der Stiftung Elbphilharmonie leitet. Die zahlreichen Rückschläge bis in die jüngste Zeit - seit November 2011 herrscht Baustopp am Hamburger Hafen - bilden naturgemäß eine große Herausforderung für die weitere Spenderansprache. Es gibt offenkundig immer noch einen starken Unterstützerkreis, wie er schon in der 1. Phase von acht hochrangigen Persönlichkeiten getragen wurde. Gerade der Elbphilharmonie-Intendant Christoph Lieben-Seutter ist ein wichtiger Partner der Stiftungsarbeit und lässt sich bewusst in Fundraising-Kampagnen einbeziehen. Zumindest bei ihrem Personal strahlt das Projekt Elbphilharmonie Beständigkeit aus, was sicherlich auch das erfolgreiche Krisenmanagement ausmacht. Nicht zu vergessen die Würdigungsstruktur, wie es Kähler-Siemssen formulierte. In Form einer klassischen Pyramide differenziert sie die Ebenen der Spender und Förderer, stuft die verschiedenen Benefits ab und stellt eine nachhaltige Würdigung der Unterstützer sicher.

 

Mit ganz anderen Schwierigkeiten als die Elbphilharmonie kämpfte die Stiftung Preussischer Kulturbesitz in Berlin, wie deren Leiter der Development Unit, Dr. Stephan Barthelmess schilderte. Die weitestgehend öffentliche Finanzierung kann den Druck auf strukturelle Veränderungen senken, gab der Referent zu. Die Anstrengungen jedoch, die Organisationsstruktur der größten Kulturstiftung generell und vor allem hinsichtlich eines Fundraisings in den letzten Jahren zu optimieren, waren erheblich. Vor allem entstand bei Stephan Barthelmess der Eindruck, dass dieser Prozess bei weitem noch nicht abgeschlossen ist. Insofern war dieser Vortrag geschickt ausgesucht, um zu verdeutlichen, wie sehr es darauf ankommt, als Organisation selbst auf neue Förderer, Spender und Unterstützer vorbereitet zu sein. Warum soll auch die größte deutsche Kulturstiftung einen Beweis für Lean Management vortäuschen? Niemand erwartet, dass mit einem neuen Außenauftritt - symbolträchtig durch den Adlerkopf mit Schwinge - schon strukturelle Verbesserungen eingelöst worden sind. Der preussische Kulturbesitz wird wohl auch noch in 5 Jahren eine komplexe und nicht zuletzt hochpolitische Angelegenheit für Kulturmanager sein.