Weg mit dem Lametta beim Kulturunternehmertum!

Forschungen zum Unternehmertum gibt es zur Genüge. Sie schauen nicht nur auf die wirtschaftlichen Potentiale von Entrepreneurship, sondern fragen auch, was Menschen motiviert, zu Gründern zu werden oder welche Bedingungen für Unternehmensgründungen ideal und welche Erfolgsfaktoren ausschlaggebend sind. Doch obwohl die Startup-Szene und die Kreativwirtschaft gleichermaßen boomen, sind die Besonderheiten des Gründens speziell in der Kultur- und Kreativwirtschaft (= Cultural Entrepreneurship) noch wenig erforscht. Das 5. Viadrina Kulturmanagement Symposium, das vom 20. bis 21. November 2015 in Frankfurt an der Oder und Berlin stattfand, hatte sich zum Ziel gesetzt, diese Forschungslücke aufzuarbeiten. Die Veranstaltung wurde von der Professur für Kulturmanagement der Europa Universität Viadrina (Prof. Dr. Andrea Hausmann) und dem Gründerzentrum .garage berlin GmbH veranstaltet.

Warum gründen?
Dass die Umsätze der Kreativbranche von Jahr zu Jahr steigen, ist laut Prof. Hausmann vor allem auf die zunehmende Zahl an Selbstständigen und Freiberuflern zurückzuführen. Der Monitoring-Bericht der Initiative Kultur- und Kreativwirtschaft weist für das Jahr 2014 insgesamt 1,6 Millionen Beschäftigte in der Branche aus. Davon sind rund 28% Selbstständige, teilweise mit geringfügigen Einkommen. Das hört sich nicht nach einem großen Anteil an, da weit über die Hälfte aller Beschäftigten in einem Angestelltenverhältnis arbeitet. Im Vergleich zu anderen Branchen liegt der Anteil der Selbstständigen und Freiberufler aber auf einem sehr hohen Niveau (Quelle: Monitoring). Und das hat seinen Grund: Vielen Menschen mit kreativen Tätigkeiten bleibt oft nur der Weg in die Selbstständigkeit, um von Ihren Dienstleistungen und Produkte leben zu können. Selbst zu gründen bedeutet auch die Chance, aus prekären Arbeitsverhältnissen auszusteigen.

Raus aus der Prekarisierung: Weniger Freelance, mehr Entrepreurship
Das Credo, dass Unternehmertum und Kultur-und Kreativwirtschaft hervorragend zusammengehen, war auf dem Symposium allgegenwärtig. Florian Knetsch, selbst Gründer der Prognos AG, forderte alle Teilnehmenden auf, beim Gründen die Entwicklungen der Branche im Blick zu haben und schnell auf Trends zu reagieren. Für Startups bieten sich die am schnellsten wachsenden Teilmärkte an: Games- und Digital-Industrie, die Musikwirtschaft, oder der Markt für darstellende Künste. Die Besucherzahlen von Festivals und Konzerten steigen laut Knetsch kontinuierlich, ein guter Zeitpunkt also, um einzusteigen.

Sicher ist es notwendig und ratsam, die Entwicklungen der Branche bei eigenen Unternehmensplänen zu berücksichtigen. Dieser allgemeingültige Ratschlag beachtet allerdings die Besonderheit des Kreativen Sektors und seiner Akteure nicht hinreichend: Sollen Kulturwissenschaftler Software entwickeln, weil das als besonders erfolgsversprechend gilt? Wahrscheinlich nicht. Natürlich sind Kooperationen Zauberwort und Türöffner: Wenn ich eine Idee habe, die ich selbst technisch oder in anderer Hinsicht nicht umsetzen kann, dann hole ich mir Partner ins Boot, es wird gemeinsam entwickelt. Doch läuft dieser Ansatz insgesamt darauf hinaus, Trends hinterherzulaufen und im Kulturbereich Erfolgsgeschichten aus anderen Branchen umzuschreiben. Doch worin besteht die originäre Stärke von Kultur-Unternehmern? Darauf lieferte auch das Symposium keine Antwort.

Wir bieten keine BWL-Kurse light
Die Diskussionen machten allerdings auf die Schwachstellen bei der Ausbildung und strukturellen Förderung von Kreativen aufmerksam. Ein Punkt, an dem weitergedacht und konsequent gehandelt werden muss. Nach Pietro Morandi, Leiter Forschungs- und Ausbildungsprogramms Cultural Entrepreneurship der Zürcher Hochschule der Künste, ist es die Aufgabe einer künstlerischen oder kulturwissenschaftlichen Ausbildung, den Studierenden bei der Frage zu helfen: Wie kann ich mit meiner Kompetenz auch außerhalb der öffentlich geförderten Kultur Geld verdienen? Da ist noch viel Arbeit zu leisten, denn bei vielen Studierenden kommen künstlerische Freiheit und Idealismus zuerst. Dass diese Denkweise an ein Ende gerät, sobald das Geld für den Lebensunterhalt nicht mehr reicht, merken sie erst später. Lamettakultur nennt Morandi das, wenn sich junge Kreative mit Kunst-Preisen und Auszeichnungen zufrieden geben, anstatt konsequent in die Selbstvermarktung zu gehen.

Alles gut und schön, aber das hilft nicht bei der Beantwortung der Frage: Wer ist mein Publikum? Wie muss ich meine Produkte und mein Image gestalten, um damit Geld zu verdienen? Es müsse darum gehen, Denkweisen bzw. Mindsets zu verändern, so Morandi. Dazu braucht es Monetarisierungs-Kompetenzen an den künstlerischen- und geisteswissenschaftlichen Ausbildungsstudiengängen, die bisher weitestgehend fehlen und einen selbstbewussten und unternehmerischen Geist schon bei der Ausbildung mitgeben.

Aufräumen mit den Mythen
Neue Denkweisen setzten sich nicht zuletzt deswegen schwer durch, weil sich in dem Bereich Entrepreneurship viele Mythen halten. Daher sind empirische Untersuchungen wichtig, etwa zum Thema Crowdfunding. Auf fast jeder Konferenz findet man einen Vortrag, der nahe legt, einfach ein Crowdfunding zu machen, um seine Ideen zu realisieren. Elmar Konrad vom Institut für unternehmerisches Handeln in Mainz konnte allerdings mithilfe einer Studie belegen, dass dieser Ansatz für Unternehmensgründungen in der Kultur- und Kreativwirtschaft in den meisten Fällen keine Rolle spielt. Wenn es um das Thema Geld geht, sollten Kultur-Unternehmer vielmehr verstehen, wie ihre Geldgeber ticken. So fällt die Mehrheit der Gründer-Kredite, die Konrad in seiner Studie untersucht, in ein Mikrofinanzsystem, das die meisten Banken gar nicht anbieten. Hier passende Finanzierungsmodelle zu entwickeln, wäre ein guter Ansatz.

Weniger Brennweite, mehr Tiefenschärfe
Das Viadrina Kulturmanagement-Symposium hat gezeigt, dass Gründen im Kulturbereich ein breites Thema für viele Interessensgruppen ist: Freelancer, Künstler, Experten für Kultur-Nischen, Studierende, Geldgeber, Forscher, aber auch größere Kultureinrichtungen. Deren Wissensbedarfe abzudecken und dabei Verständnis für die jeweiligen Positionen und Handwerkszeug mitzugeben, kann in einer solchen Veranstaltung nicht erfüllt werden. Für Gründerinnen und Gründer gab zu wenig praxisnahes Wissen, für die Akteure aus der Kultur- und Kreativwirtschaft zu wenig wirklich neue Erkenntnisse. So war zwar für jeden ein bisschen dabei, wichtiger wäre aber ein roter Faden und eine Fokussierung auf weniger Themen und Zielgruppen oder ein diskursiveres Konzept für eine so heterogene Zielgruppe gewesen. Gemeinsam ließen sich so etwa Antworten auf die Fragen finden: Was kann die Kulturmanagement-Forschung und -Praxis zu dem Thema Cultural Entrepreneurship beitragen? Welche Hilfestellungen kann sie erarbeiten? Und wie möchte sie ihre Ergebnisse kommunizieren? Ein gemeinsames Erkenntnisinteresse und sich daraus ergebene Handlungsaufträge bilden dann das Fundament für die strategische Weiterentwicklung unternehmerischen Denken innerhalb und außerhalb von Kultureinrichtungen und die Neuausrichtung der eigenen Position gegenüber wichtigen Stakeholdern.