Interkulturelle Parallelwelten

Mit der Globalisierung entfallen viele tatsächliche Grenzen. Strukturen und der Markt für Kultur werden erweitert. Zudem lassen das Internet und die neuen Wege der Kommunikation auch geistige Abgrenzungen verschwinden. Doch nicht nur. Ebenso entstehen etwa neue Vorurteile, wenn Vorstellungen von Gemeinschaft, Werte und Identitäten aufgeweicht werden. Beide Wege, mit der Globalisierung umzugehen, sind kulturell und gesellschaftlich begründet und damit ein Thema sowohl für die inhaltliche Kulturarbeit wie für das Kulturmanagement.

Unter dem Titel Cultural Management without Borders war es das Anliegen der diesjährigen Tagung des Fachverbandes Kulturmanagement, postkoloniale Theorien, die technologische Entwicklung und internationale Kulturindustrien zu betrachten, um daraus Rückschlüsse für die universitären Aspekte des Kulturmanagements Forschung und Ausbildung als Schwerpunkt der Arbeit des Fachverbandes zu ziehen. Ein notwendiger Ansatz, werden doch die kulturwissenschaftlichen Aufarbeitungen der Globalisierung bisher kaum in die Ausbildung integriert und damit in der praktischen Kultur wenig greifbar.

Etwa 80 Teilnehmer aus 13 Ländern fanden sich an der Fachhochschule Heilbronn ein. Das Spektrum der Vorträge und Workshops nahm verschiedenste Facetten des Themas in den Blick, von der Vereinheitlichung internationaler Kulturvorstellungen durch das Primat Europas und Amerikas, über Glocalisation, also die Anwendung globalen Wissens auf lokale Gegebenheiten und die Bedeutung von kleinen, regionalen Wissens- und Kulturschätzen, bis hin zu verschiedensten grenzübergreifenden Kulturprojekten. Dabei zeigte sich, dass Globalisierung keineswegs nur Vereinfachung bedeutet, sondern die Welt durch unterschiedlichste neue technische und gesellschaftliche Aufgaben zugleich immer komplexer und vielfältiger wird.

Caroline Robertson-von Trotha vom Zentrum für Angewandte Kulturwissenschaft und Studium Generale am KIT stellte hierzu gleich zu Beginn zentrale Fragen: Wie geht das Kulturmanagement mit Globalisierung, Internationalisierung und deren Folgen um? Welche Rolle wollen Kultur und Kulturmanagement in einer globalisierten Welt spielen? Wie möchten sie diese aktiv mitgestalten? Welche Hürden stellen sich dabei durch kulturelle Diasporas und Parallelwelten? Inwieweit ist das Kulturmanagement selbst eine Parallelwelt?

Interkulturelle Kontakte und Konflikte gab es schon immer und die Menschen entwickelten verschiedenste Wege, damit umzugehen. Dabei war es selten erfolgreich, die Ideen der scheinbar dominanten Kultur schlicht übertragen zu wollen. Das Kulturmanagement als eine Entwicklung der westlichen Welt, auf deren Blick auf Kultur und Kulturstrukturen es aufbaut, steht genau vor dieser Gefahr. Dies machten sowohl der Vortrag über das cultural leadership program vom Arterial Network und African Arts Institute als auch jener von Ina Ross von der Jamila Milla Isalmia Universität in Neu Dehli deutlich, die über ihre Erfahrungen in Indien berichtete. Beide zeigten, dass man sich zwar mangels Alternativen auch in Afrika oder Asien am westlichen Kulturmanagement orientiert, es aber viel Feingefühl, Flexibilität und Kenntnisse der örtlichen Kultur-, Politik- und Verwaltungslandschaften braucht, um damit erfolgreich Kultur zu machen. So berichtete Ross beispielsweise, dass es Indien zwar Museen gibt, diese aber von den britischen Besatzern eingeführt wurden und nie wirklich in der Kulturlandschaft angekommen sind. Entsprechend ist das Anliegen der Neugründung eines Museums vor allem politischer Natur, da man sich am Westen orientieren will. Inhaltlich ist es auch mit viel Erklärungsarbeit bei der Bevölkerung unsicher, ob ein Museum die erhoffte inhaltliche und reflexive Funktion erfüllen kann.

Auf solche Projektbeschreibungen und ihre Erfahrung aufbauend, fasst Karin Drda-Kühn vom Kultur und Arbeit e.V. zusammen, welche Qualifikationen und Fähigkeiten für ein zukunftsfähiges, internationales Kulturmanagement sowohl im öffentlichen wie im privaten Sektor notwendig sind:

 

Diese Aufzählung ist wenig überraschend, vielmehr werden die genannten Punkte in Unternehmen bereits seit Jahren professionalisiert. Doch vielen Kulturmanagern fehlen hier theoretische wie praktische Kenntnisse. Der Nachteil der stark subventionierten deutschen Kulturlandschaft wird deutlich: sie hemmte bisher die manageriale Weiterentwicklung der Kulturbetriebe eher als dass sie sie förderte. Das schlägt sich in Teilen auch in der Lehre wieder.

Die beiden Workshops zu Ausbildung und Qualifikation im interkulturellen Kulturmanagement, geleitet von Annick Schramme von der ENCATC und Imke Grimmer vom Goethe Institut, zeigten entsprechend, dass es für die Internationalisierung des (deutschen) Kulturmanagements an grundlegenden Strategien sowie systematischer Forschung etwa zu Kulturnetzwerken, Kulturstrukturen in verschiedenen Ländern, diversen und interkulturellen Mitarbeitern und Besuchern von Kulturbetrieben fehlt.

Auf das universitäre Kulturmanagement im deutschsprachigen Raum kommt deshalb die Aufgabe zu, grundsätzliche Fragen neu zu stellen, das Fach und das Handwerkszeug des Kulturmanagements zu reflektieren. Cultural Management without Borders schloss mit neuen, spezifischeren Fragen: Inwieweit ist es nötig und möglich, die Ausbildung im Kulturmanagement zu spezialisieren? Sind spezifische Studiengänge, beispielsweise zu Kultursparten, Sektoren oder Weltregionen, zukunftsweisend? Welche Aufgaben haben die Institute zwischen Forschung und Praxis? Welche Erkenntnisse gibt es aus der internationalen Community und anderen Wissenschaftsbereichen? In welchen Bereichen bedarf es an Weiterbildungen?

An diesen Fragen zeigt sich deutlich die Kluft zwischen theoretischem und angewandtem Kulturmanagement. In den Kulturbetrieben werden solche Aspekte selten thematisiert, die Definition des Faches zwischen Forschung und Lehre spielt dort kaum eine Rolle. Natürlich sind Erkenntnisse etwa zu gesellschaftlichen Verschiebungen von Interesse, sofern sie Anwendung in praktischen Fertigkeiten finden. Hierfür mangelt es aber an einem institutionalisierten Austausch zwischen Forschung und Praxis, der die Bedürfnisse aus der Praxis in Hinblick auf die Ausbildung in den Blick nimmt.

Mit der neu gegründeten AG Ausbildung soll nun ein Kompetenzportfolio zwischen Akteuren verschiedener Kulturen und Wertesysteme entwickelt werden, das auch den individuellen Bedarf einer jeden Kultureinrichtung berücksichtigt. Wichtig ist es dabei, das Defizit abzubauen, Veränderungen als Gefahr anstatt als Chance zu sehen, um Kultur in der künftigen Gesellschaft neuen Impact zu verschaffen. Spezialisierungen und ein Blick über den nationalen Tellerrand können dabei der kulturmanagerialen Praxis zum Vorteil gereichen und zugleich zu spezifischeren Forschungserkenntnissen führen. Beides ist nicht nur für die internationale Kulturarbeit wichtig, sondern auch zur Überwindung der Hilflosigkeit angesichts der gesellschaftlichen Herausforderungen schon im deutschsprachigen Raum. Wie die Globalisierung zeigt, ist Grenzenlosigkeit, sei sie national oder kulturell, nicht möglich. Vielmehr braucht es Grenzen, um sich selbst zu definieren und neu zu reflektieren etwa im Sinne eines Cultural Management without Borders.

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