Vielfalt in den Funktionen

 

Zum einen sind es die BewerberInnen, die angehenden KulturmanagerInnen oder auch die Personen auf der Suche nach neuen Herausforderungen innerhalb der Kultur, die sich darüber bewusst werden müssen, welche Möglichkeiten sie auf dem Arbeitsmarkt Kultur haben und welche Funktionsbereiche dabei wirklich zu ihnen passen. Ohne dieses Wissen in Verbindung mit entsprechender Selbstreflexion fällt ein Einstieg oder eine Weiterentwicklung im gewünschten Feld schwerer. Gleichzeitig ist es aber auch für die Organisationen selbst wichtig, ihre eigenen Positionen sowie die Aufgaben und Anforderungen der verschiedenen Funktionsbereiche zu verstehen und ständig zu hinterfragen, ob diese einwandfrei funktionieren, optimal zusammenarbeiten und mit den passenden Persönlichkeiten besetzt sind. Unabhängig von der Kultursparte lassen sich dabei die Berufsbilder innerhalb der Kulturbetriebe in fünf verschiedene Hauptkategorien einteilen: Programm, Produktion, Kommunikation, Administration und Leitung. 

 

 

Dem Programmbereich kommt in Kultureinrichtungen eine entscheidende Funktion zu, denn hier wird Kultur inhaltlich konzipiert, programmiert und vermittelt. Beispiel zugehöriger Stellenbezeichnungen können lauten: KuratorIn, Museums-/ Theater-/ Musik-/ KunstpädagogIn, DramaturgIn, MitarbeiterIn/ ReferentIn Vermittlung/ Kulturelle Bildung/ Programm oder BildungsreferentIn. In diesem Arbeitsbereich findet eine starke Auseinandersetzung und viele Berührungspunkte mit den künstlerischen und kulturellen Werken und Produkten statt. Außerdem lassen sich Verbindungen zur Pädagogik herstellen, da sich hier stets auch damit auseinandergesetzt wird, wie die kulturellen Inhalte unter Beachtung des künstlerischen Anspruchs am geeignetsten an dem Zuschauer/ Besucher/ Gast herangetragen werden können. 

 

Beispielhafte Aufgaben in diesem Bereich sind die inhaltliche Gestaltung von Ausstellungen, Inszenierungen von kulturellen Werken oder die Erstellung von Kulturvermittlungskonzepten. Für einige der hier genannten Berufe gibt es mittlerweile spezielle e Studiengänge oder Ausbildungswege, zum Beispiel Kulturpädagogik oder Dramaturgie. Der Zugang von einem künstlerisch-praktischen Hintergrund aus kann bei diesen Positionen ebenfalls sinnvoll bzw. je nach Position sogar Voraussetzung sein. Hier muss die Fähigkeiten vorhanden sein, sich sowohl in künstlerische Prozesse als auch in die Perspektive des Zuschauers/ Besuchers/ Konsumenten hineinversetzen und die Inhalte konzeptionell aufbereiten zu können. 

 

 

Auch die Berufsbilder im Bereich der Produktion befinden sich nah an den kulturellen Werken und ihren Inhalten. Das können sein: MitarbeiterIn im Künstlerischen Betriebsbüro, VeranstaltungsmanagerIn oder Technische LeiterIn - also alle Berufe, die sich rund um die Umsetzung der kulturellen Produkte bewegen. Geforderte Fähigkeiten in diesem Bereich sind insbesondere eine ausgeprägte Organisationsfähigkeit sowie Spaß an der Betreuung der praktischen Umsetzung von künstlerischen Konzepten. Die Aufgaben in diesem Bereich sind sehr vielseitig, von der Veranstaltungsorganisation,über die Künstlerbetreuung bis hin zur Sicherstellung des technischen Ablaufs. Auch zu diesem Berufsfeld gibt es sehr unterschiedliche Zugänge: eine Ausbildung im Veranstaltungsbereich, ein Kulturmanagement-Studium oder eine technische Ausbildung und viele andere Wege sind möglich. Auch ein praktischer künstlerischer Hintergrund kann in Verbindung mit entsprechenden Weiterbildungen oder Berufserfahrungen eine geeignete Ausgangsposition für eine Entwicklung zu diesem Bereich sein. Je nach Ausrichtung der Position kann es auch Überschneidungen zur Programmabteilung geben, daher sollten in diesem Fall der Zugang und die Fachkenntnisse zu den kulturellen Inhalten definitiv gegeben sein. 

 

 

Der Bereich Kommunikation deckt all die Berufsbilder ab, die sich mit der Darstellung, Präsentation und Vermarktung der Organisation und deren kulturellen Inhalten insbesondere nach außen und je nach Struktur der Einrichtung nach innen - auch Mitarbeiterkommunikation genannt - beschäftigen. Dabei lässt sich dieser Komplex nochmals unterteilen in die Felder Marketing, Presse-und Öffentlichkeitsarbeit/ PR und Fundraising/ Sponsoring. Typische Stellenbezeichnungen für die Marketingabteilung können sein: MitarbeiterIn/ ReferentIn/ LeiterIn Marketing/ Online-Marketing/ Social Media/ Veranstaltung/ Vertrieb. 

 

Die klassische Aufgabe des Marketings ist es, das Produkt, in der Kultur - meist Aufführungen, Ausstellungen, Konzerte, usw. - bekannt zu machen, zu verbreiten und zu verkaufen. Charakteristische Aufgabenbereiche sind dabei die Erstellung und Verbreitung von Werbemitteln wie Anzeigen, Flyern oder Plakaten, aber auch die Präsenz auf Veranstaltungen oder die Betreuung der Online-Kanäle. Die direkteste Form des Marketings ist der Vertrieb, bei dem die unmittelbare Beziehung zum Kunden, in der Kultur meist der Besucher oder Kulturkonsument, und der Verkauf im Vordergrund stehen. Im Unterschied dazu bestehen die Aufgaben der Presse-und Öffentlichkeitsarbeit eher darin, Inhalte, Positionen und Geschichten der Einrichtung zu verfassen und zu veröffentlichen. Dies geschieht durch den/ die PressereferentIn, MitarbeiterIn Presse-und Öffentlichkeitsarbeit/ Redaktion. MitarbeiterInnen im Bereich Fundraising Sponsoring erstellen Fundraising-Konzepte, akquirieren Gelder und betreuen die Sponsoren und ggf. die Freundeskreise oder Fördervereine. 

 

Je nach Größe der Einrichtung kann es auch vorkommen, dass die verschiedenen Aufgaben in diesem Bereich in einer Position gebündelt werden, die dann unspezifischer MitarbeiterIn Kommunikation genannt wird. Wichtige Eigenschaften für alle Positionen in diesem Bereich sind insbesondere eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit, je nach Schwerpunkt, in Wort und in Schrift, Kreativität, Affinität zur Sprache, zur Gestaltung von Texten und Visualisierungen. Im Vertrieb sowie im Sponsoring/ Fundraising außerdem mit Offenheit und Selbstbewusstsein auf Menschen zuzugehen und keine Scheu zu haben, diese anzusprechen und von den eigenen Produkten und Inhalten zu überzeugen. Ein kommunikations- oder betriebswirtschaftlicher Ausbildungs-/ Studienhintergrund kann hierbei von Vorteil sein, ist aber längst nicht der ausschließliche Weg, um in diesem Bereich den Einstieg zu finden. Gerade auch Kultur- und Geisteswissenschaftler können mit ihrer Sprachaffinität und Textsicherheit punkten, da sie gleichzeitig meist einen inhaltlichen Bezug zu den Kultureinrichtungen vorweisen können. 

 

 

Administration bezeichnet all die Bereiche, die den Kulturbetrieb verwalten. Sie funktioniert somit als Motor der Organisationen, der sämtliche (Infra-)Strukturen der Einrichtung selbst im Blick hat, zusammenhält und kontrolliert. Hierzu gehören Unterabteilungen wie Finanzen, Controlling, Verwaltungsleitung, Buchhaltung, Personal, Recht, IT. Die typischen Aufgaben können auch hier je nach Schwerpunkt sehr vielfältig sein. Sie gehen von Vertragsgestaltungen, Personalbeschaffung, Lohnabrechnungen, Budgetplanung, Finanzcontrolling und Drittmittelverwaltung bis hin zur Systemadministration. 

 

Für diese Positionen gibt es auch im Kulturbereich jeweils meist recht genaue Fachkenntnisse und Ausbildungsbereiche, die benötigt werden und bestimmte Kompetenzen und Fähigkeiten mit sich bringen. Insgesamt lässt sich sagen, dass der Bereich der Administration insbesondere fundiertes betriebswirtschaftliches Wissen vorrausetzt. Eine Ausnahme bildet dabei sicherlich der IT-Bereich, der vorwiegend IT-Fachkenntnisse erfordert. Eine gewisse Affinität und Spaß am Umgang mit Zahlen, Vorschriften und Strukturen sollte vorhanden sein. Außerdem hilft ein Sinn für Genauigkeit sowie ein verstärktes Interesse an interner Organisationsentwicklung. Fernab der klassischen kaufmännischen und technischen Ausbildungswege kann auch ein Kulturmanagement-Studium zu diesen Positionen führen. Und auch hier ist ein Quereinstieg durch entsprechende Weiterbildungen und praktische Erfahrungen nicht auszuschließen. 

 

Gerade der Personalbereich fordert neben den einschlägigen Fachkenntnissen häufig analytische Fähigkeiten und Empathie im Umgang mit Stellenbesetzungen sowie bei Personalentwicklungsprozessen. Der Kulturbezug spielt in der Abteilung Administration von allen hier genannten Feldern wahrscheinlich die geringste Rolle, ist natürlich dennoch stets von Vorteil bzw. je nach Einrichtung und genauem Arbeitsbereich sogar zusätzliche Voraussetzung, gerade was Tarifverträge wie NV-Bühne, Vertragsgestaltungen mit Künstlern oder Vergaberecht in öffentlichen Einrichtungen betrifft. Eine Kombination beider Aspekte - betriebswirtschaftliches Know-How in Verbindung mit Kulturerfahrung - ist der Idealfall. 

 

 

Leitung kann sich von der Teamleitung über Abteilungen bis hin zur Leitung der gesamten Organisation erstrecken. Je nach Größe und Struktur der Einrichtung kann es in jedem der hier genannten Bereiche Abteilungsleitungen geben: von Marketing,über Vermittlung bis hin zu Personal. An der Spitze steht die Gesamtleitung/ DirektorIn/ GeschäftsführerIn/ IntendantIn/ PräsidentIn. 

 

In Kultureinrichtungen wird bei der Geschäftsführung oft, aber nicht immer, zwischen einer Kaufmännischen und einer Künstlerischen/ Inhaltlichen Leitung unterschieden. Bei Musik- oder Theaterorganisationen zum Beispiel kann es sein, dass der Intendant sowohl die künstlerische als auch die kaufmännische Leitung innehat. Oder er konzentriert sich auf das Inhaltliche und bekommt einen kaufmännischen Leiter zur Seite gestellt. Diese unterschiedlichen Modelle können dazu führen, dass Positionen unter Stellentitel-Zusammensetzungen wie "Kaufmännische Intendanz (m/w)" veröffentlicht werden. Hier gilt es genau zu schauen, welcher tatsächliche Schwerpunkt hinter dieser Bezeichnung steckt. 

 

Leitungspositionen kontrollieren sämtliche Abläufe in ihrer Einrichtung. Sie entwickeln Strategien, optimieren Prozesse und repräsentieren die Organisation nach außen. Der Kulturbereich bietet, im Vergleich zur Wirtschaft, keine spezialisierten Studiengänge oder klassischen Ausbildungswege, die gezielt auf eine frühe, eventuell sogar direkte Übernahme einer Führungsaufgabe abzielen. Das Erreichen von Leitungspositionen ergibt sich stattdessen eher als logischer Entwicklungsschritt im Laufe der Berufserfahrung und kann durch Weiterbildungsangebote aus dem Bereich Führung begünstigt werden. Das dieser eher eindimensionale Weg auch Probleme mit sich führen kann, wird dadurch deutlich, dass in der Kultur bereits ein Nachwuchs an Führungskräften ausbleibt. Umso wichtiger ist es, sich über die geforderten Kompetenzen für eine Leitungsposition abseits der fachlichen Qualifikation genau Gedanken zu machen, um auch Persönlichkeiten mit etwas weniger Berufserfahrung die Chance zu geben, sich in der Führung zu beweisen. Diese sind unter anderem die Fähigkeit, Aufgaben zu delegieren, Empathie und Freude am Führen von Mitarbeitern, Entscheidungsfreudigkeit, Gespür für strategisches Handeln sowie in der Lage zu sein, alle Unterbereiche im Blick zu behalten und optimal zusammenarbeiten zu lassen. 

 

 

Die Erfahrungen aus den zahlreichen, von der Kulturpersonal GmbH begleiteten Stellenbesetzungen der letzten Jahre zeigen, dass einige dieser hier beschriebenen Arbeitsbereiche einer Kulturorganisation tendenziell beliebter sind, bei anderen Positionen hingehen die Bewerberflut ausbleibt und sich die Stellen nur schwer besetzen lassen. Pauschal lässt sich feststellen, dass die Bereiche Kommunikation, Programm und Produktion für (angehende) KulturmanagerInnen eher von Interesse sind als die Bereiche Administration und Leitung. Natürlich gibt es auch innerhalb der einzelnen Bereiche nochmals Unterschiede, so sind innerhalb der Kommunikation die Funktionen Marketing/ Presse deutlich populärer als Vertrieb und Fundraising. Innerhalb der Administration sind Justitiare schwerer zu besetzen als FinanzreferentInnen. 

 

Woher kommen diese Präferenzen und das Ungleichgewicht in Bezug auf den Berufswunsch und die Funktionsbereiche im Kulturmanagement? Gerade Personen, die sich für den Kulturbereich begeistern und beruflich entscheiden, wünschen sich häufig Tätigkeitsfelder, die mit Kreativität, Abwechslung und inhaltlichem Gestaltungsspielraum in Verbindung gebracht werden. Sie möchten möglichst nah an dem Kulturprodukt, dem Konzert, der Veranstaltung oder Ausstellung arbeiten, da ihr Interesse daran meist der Auslöser für eine Tätigkeit im kulturellen Bereich war. Den administrativen Arbeitsfeldern dagegen wird ein vorwiegend eintöniger und trockener Arbeitsbereich und kaum Bezug zum Inhaltlichen unterstellt, was zu einer verminderten Attraktivität führt. Für Personen aus der Wirtschaft oder anderen Branchen, die das entsprechende Fachwissen mitbringen, ist der Kulturbereich oftmals aufgrund von Gehaltsvorstellungen oder anderen Bedingungen wie Arbeitszeiten nicht attraktiv genug. 

 

Hinzu kommt, dass das Streben nach Führungspositionen bei vielen jüngeren Menschen immer mehr in den Hintergrund gerät. Schon seit einigen Jahren zeichnet sich immer deutlicher ab, dass die berufliche Karriere längst nicht mehr die Nummer-Eins-Priorität bei den Lebenszielen der jungen Berufstätigen hate. Außerdem scheuen sich viele vor einer Bewerbung um eine Leitungsposition, da sie ihre eigene Qualifikation als nicht ausreichend einschätzen. Hier gilt es mutig zu agieren und selbstbewusst aufzutreten, ohne das Quäntchen der gesunden Selbsteinschätzung und -reflektion aus den Augen zu verlieren. 

 

Insbesondere Kulturmanagement-AnwärterInnen können daraus mitnehmen, sich nicht nur möglichst früh damit auseinanderzusetzen, welche Kultursparte sie am meisten interessiert, sondern auch, welcher Funktionsbereich am besten zu ihnen passt. Folglich können sie von Beginn an entsprechende Themen stärker vertiefen und gezielter Nebentätigkeiten, Praktika oder ehrenamtliche Engagements übernehmen. Sehen sie bei sich selbst Fähigkeiten und Kompetenzen in den genannten eher schwierig zu besetzenden Positionen, können sie zudem reflektieren, ob ihre Vorbehalte gegenüber dieser Funktionsbereiche begründet sind oder diese doch facettenreicher und interessanter sein könnten als ursprünglich gedacht. 

 

PersonalentscheiderInnen, die Schwierigkeiten haben, bestimmte Stellen optimal zu besetzen, kann es helfen, das Stellen- und Anforderungsprofil unter Einbeziehungen der Mitarbeiter der jeweiligen Abteilung mit Schnittstellen zur vakanten Position nochmals genau zu untersuchen und zu hinterfragen, ob alle Kriterien ihre Berechtigung haben bzw. in gleicher Ausprägung vorliegen müssen und welche Anforderungen gegebenenfalls durch entsprechende Potentiale oder einer längeren Einarbeitungsphase ausgeglichen werden können.