Die beispielhafte Besetzung eines Orchestermanagers

Es ist eine Binsenweisheit, dass in personalintensiven Betrieben der Faktor Mensch entscheidend ist. Kultureinrichtungen zählen in besonderer Weise dazu. Hierbei geht es ebenso um die Produktion auf der Bühne und Veranstaltungen für das Publikum wie um das Zusammenwirken der internen Gewerke. Das konstruktive Ineinandergreifen von Kunst und Verwaltung eröffnet wesentliche Chancen und Risiken beim Zusammenwirken von Teams, damit die Kunst sich bestmöglich entfalten kann. Personaldienstleister können hierbei mit ihrem Handwerkszeug und ihren Erfahrungen wesentliche Hilfestellungen geben sowie erfolgreiche Findungsprozesse gestalten und begleiten.

 

Das richtige Personal auszuwählen, ist eine der wichtigsten Investitionen in die fruchtbare Entwicklung des Unternehmens. Betrachten wir in diesem Zusammenhang beispielhaft die Gewinnung eines Orchestermanagers. Diese Funktion liegt zumeist genau an der spannenden Schnittstelle zwischen der Kunst und administrativen Verantwortlichkeiten und kann sehr verschiedene Zuständigkeits- und Verantwortlichkeitsspektren umfassen. Diese reichen von der Funktion als qualifizierter Orchesterinspektor über die Leitung in einer Doppelspitze neben einem künstlerisch Verantwortlichen bis zur endgültigen Entscheidungsverantwortung in allen künstlerischen, personellen und finanziellen Fragen eines Orchesterbetriebs.

 

Die Position eines Orchestermanagers zu besetzen ist also eine komplexe Aufgabe. Unter welchen Umständen bietet es sich an und zahlt es sich aus, hierbei einen externen Personaldienstleister hinzuzuziehen?

 

 

 

Zunächst einmal bestehen für die Auswahl eines Personaldienstleisters gegebenenfalls formale oder finanzielle Vorgaben bzw. solche für ein entsprechendes Vergabeverfahren. Zudem müssen fachlich-inhaltliche Gesichtspunkte als Richtschnur und Maßstab für die Wirtschaftlichkeit des Vorgehens hinreichendes Gewicht erhalten.

 

Die Tätigkeit des Personaldienstleisters soll zudem bestmöglich mit der Unternehmenskultur des Auftraggebers kompatibel sein. Anders ausgedrückt: Der Auftraggeber muss Vertrauen zum Personaldienstleister und seiner Herangehensweise fassen können, so wie sich dieser auf die unterschiedlichen Bedürfnisse des Auftraggebers einstellt noch bevor die konkrete Personalsuche beginnt.

 

 

Es liegt auf der Hand, insbesondere bei der Auswahl eines Orchestermanagers, auf das Dreieck der Kompetenzen musikfachlich betriebswirtschaftlich interdisziplinär zu achten und dies bei der Gestaltung der Auswahlmethodik zu berücksichtigen. Bei anderen Funktionen wie Verwaltungs-, Finanz-, oder Personalleitung kann es durchaus überlegenswert sein, ob Vorerfahrungen im Kulturbereich erforderlich sind. Erfahrungsgemäß kann es für einen Kulturbetrieb unter Umständen sogar eine deutliche Kompetenzstärkung gerade im administrativen Bereich erbringen, wenn die Person stattdessen eine profunde Verwaltungskompetenz mit guten Antennen für den betriebenen Kulturgegenstand verbinden kann.

 

Gute Beratung setzt deshalb in jedem Stadium des Besetzungsverfahrens voraus, dass Auftraggeber und Personaldienstleister die maßgeblichen Auswahlkriterien miteinander abstimmen. Bereits die Beratungsintensität bei der Vorarbeit der Ausschreibung kann von einer Überarbeitung einer bereits vorliegenden Arbeitsplatzbeschreibung bis hin zu einer gründlichen Analyse der Arbeitsstruktur und des Umfeldes der betroffenen Stelle reichen. Zudem erarbeitet der Personalberater in Abstimmung mit dem Auftraggeber, welche Voraussetzungen an eine erfolgreiche Tätigkeit als Orchestermanager/in geknüpft werden. Dass im Orchesterbereich die Begriffe Manager, Direktor und Intendant landauf und landab unspezifisch und uneinheitlich verwendet werden, erfordert eine genaue und klare Formulierung der Ausschreibung, um teure Missverständnisse zu vermeiden.

 

Gehen wir davon aus, dass der Personaldienstleister im Sinne eines Full Service tätig wird, steht nun die Ausschreibung der Stelle an. Diese sollte der Dienstleister so treffsicher streuen, dass sich in einem beliebig breiten Bewerberfeld eine erfahrungsgemäß gute Basis von 7 bis 10 Personen bewegt, aus denen im weiteren Verlauf des Verfahrens eine engste Auswahl von 2 bis 3 identifiziert werden kann.

 

Die Position eines Orchestermanagers setzt neben den musikfachlichen und betriebswirtschaftlich-verwaltungsmäßigen Kompetenzen die besondere Fähigkeit voraus, beide Aspekte kommunikativ so miteinander zu verbinden und gegenseitig zu vermitteln, dass sie optimal zusammenwirken können. In den Bewerbungsgesprächen gilt es daher insbesondere zu ermitteln, inwiefern die Bewerber ein aktives Potenzial hierfür zu erkennen geben. Eine kaum verzichtbare praktische Vorgehensweise ist es dafür erfahrungsgemäß, dass der Personalberater an den Gesprächen teilnimmt. Dabei kann er die Teilnehmerrunde und/oder die Auswahlgespräche moderieren und zu den Bewerbern nach den Gesprächen votieren. Nach langjähriger Erfahrung sind Bewerberauswahl und Interviews außerdem umso wertvoller, je mehr sie auch Aspekte einbeziehen, die über die im Stellenprofil enthaltenen Voraussetzungen hinausgehen etwa arbeitspsychologische Gesichtspunkten oder die Einschätzung durch erfahrene und erfolgreiche Entscheider.

 

Dies alles sind Aspekte und Rahmenbedingungen, zu denen Personaldienstleister die Entscheider beraten, begleiten und eine unabhängige externe Perspektive beitragen können. Steht die Auswahlentscheidung fest, kann die Begleitung sogar bis zu einer Unterstützung bei der Einarbeitung weiter gehen.

 

 

Was aber noch einmal konkret anhand des Orchestermanagements erläutert sind Schwachstellen, an denen die erfolgreiche Personalfindung auch unter Einsatz eines Dienstleisters scheitern kann, und wie beugen Auftraggeber und Personaldienstleister dem bestmöglich vor?

 

Wenn die Entscheidungsträger im Orchesterbetrieb keine klare und belastbare Vorstellung von den Kompetenzen, Zielen und daraus folgenden fachlichen sowie persönlichen Anforderungen an das Management haben, arbeitet jeder Personaldienstleister auf verlorenem Posten. Die Erwartungen bzw. Ansprüche beispielsweise eines Chefdirigenten, der Trägervertreter oder auch der Orchestervorstände können dabei die Intensität eines intensiven Machtkampfes erreichen und die Besetzung zumindest erschweren. Solche internen Hausaufgaben nehmen viel Zeit in Anspruch, die in vielen Besetzungsverfahren fehlt. Im Grunde ist es bei derart verfahrenen Situationen reines Glück, wenn die Findung erfolgreich ist übrigens auch, weil gute Kandidaten schnell erfassen können, wenn solche Grundkonflikte vorhanden sind, und sich zurückziehen oder gar nicht erst bewerben. Der Personaldienstleister kann und sollte in einem solchen Fall seine Bemühungen darauf konzentrieren, die Personalentscheider soweit eben möglich zu einer Kurskorrektur zu bewegen.

 

Dass der Personaldienstleister zum Ergebnis votiert und dabei seine Analyse- und Beurteilungskompetenz einbringt, ist natürlich ein ganz wesentlicher Teil seiner Arbeit. Doch der größte Fehler, den Auftraggeber und Personaldienstleister an der wesentlichen Stelle der finalen Kandidatenauswahl machen können, ist es, dem Auftraggeber die Auswahlentscheidung auch nur indirekt ganz oder teilweise abzunehmen. Dann sind solche Verfahren zumeist mit einem unkalkulierbaren Risiko des Scheiterns belastet: Der Auftraggeber unterfordert sich in unverantwortlicher Weise und überfordert die Beraterrolle des Personaldienstleisters. Dies resultiert oft aus dem Wunsch bzw. der Erwartung der Verantwortlichen in den Kulturbetrieben, der Personalprofi möge ihnen den Gewinner des Verfahrens benennen. Nicht selten möchte sich der Träger dadurch schon im Vorhinein entlasten, falls sich die Besetzung später als nicht glücklich erweisen sollte.

 

Manche Auftraggeber mussten und müssen die geschilderten unangenehmen Erfahrungen mit erheblichen Folgen für ihren Betrieb erleiden und schlimmstenfalls je nach Bewerbungslage eine Neuausschreibung anstatt falscher Stelle Kompromisse in Kauf nehmen. Wenn sich alle Beteiligten allerdings über diese Klippen im Klaren sind und sie berücksichtigen, haben sie ganz wesentliche Weichen für ein Gelingen ihrer Zusammenarbeit und eine erfolgreiche Personalgewinnung gestellt.