Fusion Theater und Orchester
Konzert Theater Bern
Zur bevorstehenden Fusion von Stadttheater und Symphonieorchester.
Die Situation
Die Medienmitteilung der Stadt Bern vom 5. November 2010 informierte darüber, dass Symphonieorchester und Stadttheater fusionieren werden, und dass am 1. Juli 2011 die vier Sparten Symphonieorchester, Musiktheater, Schauspiel und Tanz unter dem Dach einer neuen Trägerin, der Stiftung Konzert Theater Bern, ihre Arbeit aufnehmen werden. Die operative Führung werde einem Direktor oder einer Direktorin übertragen.
Wie die Medienmitteilung weiter ausführte, wird das für die Fusion zuständige Projektsteuerungsgremium bestehend aus drei Verwaltungsräten des Stadttheaters und drei Stiftungsräten des Symphonieorchesters als erster Stiftungsrat fungieren, dessen Präsidium der frühere Regierungs- und Ständerat Hans Lauri übernimmt. Für die Umsetzung in die Praxis wird Marcel Brülhart, Betreuer der Fussball-Euro 08 in Bern zuständig sein.
Was verspricht man sich von dieser Fusion? Einsparungen? Wenn ja: Welche? Vielleicht will man Kräfte bündeln, was allerdings bei so unterschiedlichen Kunstsparten wie Konzert und Theater nicht einfach sein wird. Aber tatsächlich: Eine gemeinsame Administration drängt sich auf. Oder sollen die wiederkehrenden Verhandlungen zwischen Theater und Symphonieorchester zum Thema Orchesterdienste für das Theater vereinfacht werden, wenn sich die Beteiligten unter dem gleichen Dach befinden? Vielleicht geht es der Politik nur darum, künftig eine Subventionsverhandlung weniger führen zu müssen? Wie auch immer: Diese Fusion scheint politisch motiviert und weniger auf fachlichen Argumenten zu basieren. Da die Weichen gestellt sind, kann es nur noch darum gehen, aus Distanz einige Fragezeichen zu setzen.
Zwei Grundsatzfragen
Eine erste grundlegende Frage betrifft die Akteure, die sich um die Fusion und die personellen Konsequenzen daraus bemühen. Ich halte es auf Grund von vielen Beobachtungen für typisch aber falsch, dass man bei den Verantwortlichen der Überführung von Theater und Orchester in die neue Stiftung glaubt, auf Fachleute verzichten zu können. Hans Lauri, Finanzfachmann, alt Regierungs- und alt Ständerat, sowie Marcel Brülhart, als Organisations- und Marketingfachmann Betreuer der Euro 08 in Bern, sind verdienstvolle Persönlichkeiten. Nur: Was befähigt sie, ein derart komplexes Kulturinstitut wie Konzert Theater Bern aufzubauen? Wo sind ihre Erfahrungen mit und in Kulturbetrieben? Weshalb glaubt man denn, dieser Aufgabe wirklich gerecht zu werden ohne intime Kenntnis der künstlerischen Arbeitsprozesse und darüber, wie Künstlerinnen und Künstler funktionieren?
Eine zweite Grundsatzfrage betrifft die Zusammensetzung des Stiftungsrats. Die paritätische Besetzung mit Vertretern von Theater und Orchester ist sicher richtig. Damit bleibt das Strategiegremium, wie dies so üblich ist, nach politischen vielleicht auch parteipolitischen Kriterien zusammengesetzt. Da wird ökonomisches, finanzielles und organisatorisches Wissen vertreten sein, was ebenfalls richtig ist. Dass aber in Verwaltungs- oder Stiftungsräten von Kulturbetrieben auch Erfahrungen im künstlerischen oder generell im kulturellen Bereich vorhanden sein müsste, wird kaum je eingefordert oder gar berücksichtigt. Damit fehlen Kompetenzen, die notwendig wären, um als übergeordnetes Gremium die Geschäftsleitung mit den richtigen Fragen kontrollieren und wirklich beurteilen zu können. Auf diese Weise nimmt der Verwaltungs- oder Stiftungsrat in Kauf, dass die Geschäftsleitung immer einen Wissensvorsprung hat.
Man bezieht sich in Kulturdiskussionen gerne auf die Wirtschaft, übersieht aber, dass sie ihre Verwaltungsräte immer auch mit Fachleuten besetzt
Die Ausschreibung der Stelle einer Direktorin oder eines Direktors
Einen ersten Hinweis auf das Führungsmodell von Konzert Theater Bern konnte man im Dezember 2010 der Stellenausschreibung entnehmen. Gesucht wird als Direktorin oder Direktor eine unternehmerische Persönlichkeit mit Affinität zu Theater und Konzert, eine Persönlichkeit, die als Vorsitzende oder Vorsitzender der Geschäftsleitung zusammen mit den Spartenleitenden sowie den kaufmännisch und technisch Verantwortlichen ein hochstehendes Angebot sicherstellt. Sie beeinflusst das betriebswirtschaftliche Ergebnis durch ihre Aktivitäten in Marketing und Sponsoring sowie über die Verkaufs- und Preispolitik. Im Team mit den Spartenleitenden gibt diese Person der Organisation ein Gesicht nach aussen und pflegt einen intensiven Kontakt zu Publikum, Wirtschaft und Trägerschaft.
Die gesuchte Person soll über einen höheren Abschluss in Betriebswirtschaft und/oder Kulturmanagement bzw. über einen gleichwertigen Leistungsausweis verfügen. Sie verfügt ausserdem über ausgewiesene Führungseigenschaften und Führungserfahrung in komplexen Projekten und organisatorischen Strukturen.
Weshalb eine Personalrekrutierungsfirma?
Als Adressatin für die Bewerbungen wurde eine Personalrekrutierungsfirma genannt, die wohl auch die Ausschreibung für die Direktorin oder den Direktor formuliert hat. Denn darin sind Formulierungen enthalten, wie sie typischerweise von und für Wirtschaftsunternehmen verwendet werden. Da liest man von den Interessen verschiedener Anspruchsgruppen, die auf ein gemeinsames Ziel auszurichten sind. Und gesucht wird eine kommunikative und integrierende Persönlichkeit mit gewinnendem Auftreten. Geboten wird im Gegenzug eine spannende Herausforderung im Fokus der Öffentlichkeit. Nun, Floskeln sind nicht immer zu vermeiden, aber diese Ausschreibung liegt quer zum künstlerischen Inhalt der Stiftung; sie strömt einen betriebswirtschaftlichen Geist aus, und ist in hohem Masse kulturfremd. Der Vorwurf ist nicht dieser Firma zu machen, sondern den betroffenen Kulturinstituten, die nicht in der Lage zu sein scheinen, eine Ausschreibung zu formulieren.
Aber auch dies ist typisch: Viele meinen, dass mit Unternehmertum, Betriebswirtschaft und Organisationserfahrung der Kulturarbeit schon auf die Sprünge zu helfen ist, dass künstlerisches Fachwissen nur sekundär ist. Diese Haltung zeugt von einer eklatanten Unkenntnis und gleichzeitig von einer überheblichen Geringschätzung der Kulturarbeit.
Um nicht missverstanden zu werden: Es ist richtig, einen Kulturbetrieb und erst recht einen so komplexen wie Konzert und Theater Bern auch nach betriebswirtschaftlichen Vorgaben zu führen. Auch in einem Kulturbetrieb geht es nicht ohne ökonomische Gesichtspunkte. Aber dennoch sind in einem künstlerischen Betrieb zuerst die künstlerischen Aspekte zu berücksichtigen, denn um diese geht es ja. Dann aber gleich das Organisatorische und Finanzielle. In jedem Fall also: Kunst vor Management.
Bemerkungen zum Führungsmodell
Neben den bereits angesprochenen Fragen drängen sich auch beim Führungsmodell einige Bemerkungen und Fragen auf. Vorab: Die Ausschreibungsinhalte und das Organigramm (Berner Zeitung vom 25. Februar 2011) verraten eine Unkenntnis der Materie. Dies ist erstaunlich, wo doch das Stadttheater und das Symphonieorchester über Fachleute verfügen. Wurden diese nicht beteiligt?
- Es wird eine unternehmerische Persönlichkeit mit Affinität zu Theater und Konzert als Direktorin oder Direktor gesucht. Nun: Affinität zu Theater und Konzert, die sich in einem Theaterabonnement oder einer Mozart-Platten-Sammlung zeigen mag, genügt nicht. Es sind praktische Kenntnisse und Erfahrungen in einer in der Stiftung vertretenen Sparte notwendig. Ein kunstferner Wirtschaftskopf, wie es die Berner Zeitung am 25. Januar 2011 nannte, hätte mit den Fachleuten im Betrieb wohl Probleme.Ich als Kulturvermittler werde auch nicht als Bankdirektor engagiert, nur weil ich ein Bankkonto und Erfahrungen mit Sparheften habe.
- Die gesuchte Persönlichkeit beeinflusst das betriebswirtschaftliche Ergebnis durch ihre Aktivitäten in Marketing und Sponsoring sowie über die Verkaufs- und Preispolitik. Die Ausschreibung für den Geschäftsführer ignoriert die Tatsache, dass es gemäss dieser Ausschreibung auch einen kaufmännisch Verantwortlichen (und nicht nur einen Buchhalter) gibt. Hier wird es Überschneidungen geben.Und noch etwas:Eine zentrale Marketing- und Sponsoring-Stelle müsste sich entscheiden, für wen sie sich einsetzt. Es ist doch so, dass Marketing-Aktionen für Musik (Oper und Konzert) andere sind als für Schauspiel und Ballett. Und Sponsoring-Bemühungen sind für Musik und Oper erfolgreicher als für Schauspiel und Ballett. In beiden Fällen wird man sich für eine Sparte und gleichzeitig gegen andere entscheiden müssen. Dies sollte nicht der Chef tun.
- Im Team mit den Spartenleitenden gibt die gesuchte Person der Organisation ein Gesicht nach aussen und pflegt einen intensiven Kontakt zu Publikum, Wirtschaft und Trägerschaft. Ich persönlich halte es für falsch, dass der Geschäftsführer oder die Geschäftsführerin zusammen mit den Spartenleitenden der Organisation ein Gesicht nach aussen geben soll. Das Gesicht eines Theaters oder eines Orchesters wird von den künstlerisch Tätigen geprägt, von den Musikern, Schauspielerinnen, Sängern und Tänzerinnen sowie von den Verantwortlichen der betreffenden Sparten. Zielkonflikte sind hier vorprogrammiert.Der Geschäftsführer oder die Geschäftsführerin hat aber auch keinen intensiven Kontakt zum Publikum zu pflegen. Das ist Aufgabe der Sparten. Kontakt zu Wirtschaft und Trägerschaft: Ja.
- Die gesuchte Person soll über einen höheren Abschluss in Betriebswirtschaft und/oder Kulturmanagement bzw. über einen gleichwertigen Leistungsausweis verfügen. Und sie verfügt über ausgewiesene Führungseigenschaften und Führungserfahrung in komplexen Projekten und organisatorischen Strukturen. Nicht verlangt werden Erfahrungen in einem Kulturbetrieb, wo doch die Arbeit mit Künstlerinnen und Künstlern eine fundamental andere ist als in der Wirtschaft. Natürlich sind manche Führungsprinzipien in Wirtschafts- und Kulturbetrieben die gleichen. Aber die Menschen sind anders gestrickt. Es braucht Erfahrung in der Führung von künstlerisch tätigen Menschen.Ein Abschluss in Kulturmanagement anstelle der Betriebswirtschaft könnte nur dann ins Gewicht fallen, wenn sich dieser mit einer entsprechenden Kulturpraxis verbindet. A propos Unkenntnis der Materie: Kulturmanagement ist eine Ergänzung, keine Alternative zur Betriebswirtschaft. Und umgekehrt.
- Der oder die Vorsitzende der Geschäftsleitung, Direktor oder Direktorin mit betriebswirtschaftlichen aber ohne fachliche Kompetenzen wird auch Entscheidungen gegen die Spartenleiter treffen müssen. Auf Grund welcher Kenntnisse und Erfahrungen?
Kritik am Führungsmodell und ein möglicher Anwärter
Den skeptischen Stimmen zu diesem Führungsmodell, das bei der Gesamtleitung auf Betriebswirtschaft setzt, wird entgegengehalten, dass die gleiche Formel bei der Genossenschaft Konzert und Theater St. Gallen funktioniert. Ja. Nun heisst dies aber nicht, dass die St. Galler Formel allgemeingültig sein muss. Und wenn man St. Gallen schon als Argument anführt, dann gehört erwähnt, dass bereits Jahre vor der dortigen Fusion die kaufmännische Leitung des Konzertvereins und des Stadttheaters von einer einzigen Stelle aus betreut wurde. Und es gehört auch erwähnt, dass der Geschäftsführende Direktor bereits vor der Fusion am Theater tätig war.
Bern wünscht sich also einen Zahlenmenschen als Geschäftsführer. Ohne Kenntnisse, die auf Erfahrungen in einem Kunstbetrieb basieren, ist diese Formel wenn auch nicht unmöglich, so doch riskant. Die andere mögliche Formel, das Intendantenmodell mit einer künstlerischen Gesamtleitung, muss auch nicht unbedingt funktionieren, denn Konzert und Theater lassen sich nicht über den gleichen Leisten schlagen.
Ein Zwischenweg wäre denkbar: Eine Persönlichkeit für die Geschäftsführung, die mit ihren betriebswirtschaftlichen Kompetenzen bereits praktische Erfahrungen in einem Kunstbetrieb gesammelt hat, aber nicht mehr aktiv in seiner oder ihrer Sparte arbeitet. Oder umgekehrt: Jemand, der oder die neben künstlerischen auch organisatorische Erfahrungen hat.
Da das Theater organisatorisch und personell der komplexeste Kunst-Bereich darstellt, wäre es zumindest nicht falsch, wenn diese Person vom Theater kommen würde.
Als ein möglicher Anwärter auf den Posten des Geschäftsführers von Konzert Theater Bern wurde Andreas Spillmann genannt, der fünf Jahre am Schauspielhaus Zürich tätig war, als kaufmännischer, dann als künstlerischer Direktor ad interim. Heute ist er Direktor des Schweizerischen Landesmuseums und entspricht genau dem Profil, das für die Geschäftsführung von Konzert Theater Bern nötig wäre. Da Spillmann nicht mehr am Theater tätig ist, könnte er eine neutrale und ausgleichende Haltung zwischen den Sparten einnehmen.
Zum Organigramm
Die Ausschreibung hat einige Hinweise über die praktische Arbeit der Geschäftsleitung verraten. Mehr ist dem Organigramm zu entnehmen.
Neben Fragen zu Details fällt auch hier wieder Grundsätzliches auf. Selbst wenn immer von vier Sparten die Rede ist, zeichnet das Organigramm nur deren drei, weil hier Oper und Symphonieorchester ein einziges Bein darstellen, zusammengefasst unter der Leitung Musik. Die andern Sparten sind das Schauspiel und das Ballett.
Die "Leitung Musik" hätte sich also mit den Aufgaben von Opernchef und Orchesterdirektor zu befassen. Kritische Stimmen in Bern haben hier berechtigte Einwände. Denn die Aufgaben von Opernchef und Orchesterdirektor sind zu unterschiedlich, als dass sie von einer Person wahrgenommen werden könnten.
Es stellt sich sogar weiter die Frage, weshalb denn Konzert und Oper unter einen Hut kommen sollen? Denn die Berührungspunkte der Oper mit Schauspiel und Ballett sind enger als diejenigen der Oper mit dem Konzert. Durch Bühne und Bühnenbau gibt es hier eine organisatorische und praktische Nähe, die es zwischen Oper und Konzert nicht gibt. Denn die Oper ist viel mehr als nur Orchester: Zur Oper gehören neben dem Orchester Sängerinnen und Sänger, ein Chor, Bühnenbild und Kostüme und eben eine Bühne.
Mit einer Verbindung von Konzert und Oper ergäbe sich ein Widerspruch zwischen Theorie und Praxis: Während das theoretische Organigramm von drei Bereichen Musik, Schauspiel und Tanz ausgeht, findet die praktische Arbeit jedoch in vier Sparten statt: Konzert, Oper, Schauspiel und Ballett.
Es ist schon so: Konzert und Theater haben für eine Fusion nur eine Schnittstelle, nämlich die Verwendung des Orchesters für die Oper. Dabei spielen Musiker nur ungern im Orchestergraben für die Oper. Sie sind Musiker geworden, um auf der Bühne Symphonien zu spielen.
Organigramm-Details
Neben der Grundsatzfrage, weshalb denn die neue Stiftung nicht wie der Name es besagt, auf zwei Beinen stehen soll, auf dem Konzert mit Konzert-Angeboten und dem Theater mit Oper, Schauspiel und Ballett, mit allem also, was szenisch auf einer Bühne stattfindet, stellen sich noch weitere Fragen. Diese Fragen betreffen zugegebenermassen Details. Aber es wird noch einmal deutlich, dass hier nicht allzu viel Gedankenarbeit investiert wurde.
- Die Aufgaben der Musik- und Theatervermittlung gehören nicht der Geschäftsleitung unterstellt. Sie sind den betreffenden Sparten zuzuordnen. Das Gleiche gilt für die Disposition: Eine Orchesterdisposition ist etwas grundsätzlich Anderes als eine Theater-Disposition.
- In keinem Fall aber kann die Musik- und Theatervermittlung der Stelle PR/Marketing und Sponsoring untergeordnet werden. (So hat es das Organigramm gezeichnet!)
- Ob die Technik, die mehrheitlich zum Theater (Oper, Schauspiel und Ballett) gehört, wirklich der Geschäftsleitung zu unterstellen ist, soll hier offen bleiben. (Es liesse sich auch zwischen Führungs- und Fachunterstellung unterscheiden.)
- Und dann lässt der Organigrammzeichner die Gleichbehandlung der Sparten vermissen. Wenn beim Konzert die Orchesterwarte genannt werden, müssten bei Oper und Ballett die Korrepetitoren und dann beim Theater auch die Inspizienten Erwähnung finden.
Es drängt sich also die Vermutung auf, dass das Organigramm von jemandem mit nur wenig Ahnung von den praktischen Abläufen gezeichnet wurde. Diese Kenntnis wird jetzt, wo es um Stellenbeschreibungen, um Aufgaben, Zuständigkeiten, Zusammenarbeit und um Kommunikation geht, unverzichtbar sein. Nicht zuletzt wird es auch darum gehen zu definieren, wie weit die Spartenleiter für ihre Sparten verantwortlich sein werden, und wo der Geschäftsleiter oder die Geschäftsleiterin Weisungsbefugnis und Vetorecht hätte.
Zum Schluss
Aus Distanz wird man den Verdacht nicht los, dass für die Fusion von Stadttheater und Symphonieorchester zu wenig Zeit reserviert wurde. Diese Fusion soll am 1. Juli 2011 vollzogen sein. Die Suche nach einer Persönlichkeit für die Stelle der Geschäftsleitung begann mit der Ausschreibung im Dezember 2010, ein halbes Jahr vor dem Fusionstermin. Andernorts nimmt man sich mindestens zwei Jahre für eine derart anspruchsvolle Stellenbesetzung und entsprechende Vorbereitungen!
Zum Schluss noch eine Anmerkung zu einem Thema, das so wichtig ist, dass man es vor dem Fusionsbeschluss hätte ausdiskutieren müssen, und das sich heute in aller Schärfe als Problem zeigt: Die unterschiedlich hohen Löhne für Orchester- und Theaterangehörige. Musiker sind gegenüber Bühnenkünstlern massiv bevorzugt, was sich aus der Tatsache erklärt, dass Musiker durch ihre Tutti-Spieler-Situation als solidarisches Ensemble funktionieren und dadurch in Verhandlungen mehr Macht haben, ihre Forderungen durchzusetzen. Musiker sind gewerkschaftlich stärker organisiert als Theaterleute, die mehrheitlich solistisch tätig sind und deshalb weniger solidarisch denken. Dies schwächt ihre Position.
Nun leuchtet es ein, dass man Musiker-Löhne wegen der Fusion nicht reduzieren kann, und ebenso klar scheint es, dass es schwer sein dürfte, die Theatergagen auf ein höheres Niveau zu heben. Aber dennoch: Darf es unter dem gleichen Dach einer Stiftung im künstlerischen Bereich derartige Ungerechtigkeiten geben? Dieses Problem hätte ein Thema der Fusionsverhandlungen unter Einbezug der Personalvertreter sein müssen. Vielleicht hat man es tatsächlich angesprochen. Vielleicht hat man diesen heiklen Punkt aber auch absichtlich ausgeklammert: Es wird dann schon irgendwie gehen
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