Vom Nutzen kultureller Kompetenzen und dem Bedarf von Fundraising-Know-how

 

 

• "Identifikation mit Organisation", 
• "Einsatzbereitschaft", 
• "Kommunikations- und Dialogfähigkeit", 
• "Spenderorientierung", 
• "Empathie", 
• "Lernfähigkeit" und 
• "Innovationsfähigkeit". 

 

 

Viele dieser aus den Stellenausschreibungen gelösten Kompetenzen decken sich mit den Aussagen der befragten Expert*innen. So waren sich alle einig, dass die Kommunikationsfähigkeit das A und O sei, denn: "Effektive Kommunikation, um potenzielle Spender zu erreichen, sie zu informieren, zur Unterstützung zu motivieren und langfristige Beziehungen aufzubauen" seien wichtig. Ebenso gilt es, die "Botschaften an verschiedene Zielgruppen anzupassen. Je nachdem, ob man mit Unternehmen, Stiftungen, Einzelpersonen oder anderen Stakeholdern kommuniziert, muss man Sprache, Tonfall und Argumentation anpassen, um die Interessen und Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppe anzusprechen. Weiterhin habe "auch die Kompetenz strategisch beurteilen zu können, welche Stiftung effektiv "unser Gesuch interessieren" ihre Berechtigung. Zudem spielen die Koordinations- und Analysefähigkeit eine große Rolle sowie die Planungsfähigkeit, da man als Fundraiser*in immer ein, zwei Jahre im Voraus arbeite. 

Eine Offenheit für Veränderungen, sprich Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, sind für die befragten Expert*innen ebenfalls zentral, "denn meist kommt alles anders, als geplant". Aber auch ein Fundraising-Basiswissen, ein Branchenwissen und die Marktkenntnisse im kulturellen Bereich sowie ein Wissen über die Bereiche, mit denen man interagiert: sei das die öffentliche Hand, der Corporate Bereich oder Stiftungen. Immer wichtiger würden zudem Kompetenzen zu nachhaltigen Geschäftsmodellen sowie Wissen rund um Förderoptionen bezüglich Diversität und Inklusion. Vereint man nun all diese Kompetenzen zu einem spezifischen neuen Modell für kulturelle Fundraiser*innen (siehe Abb. 2), sieht das folgendermaßen aus:

 

 

Das neue Kompetenzmodell zeigt, dass der Arbeitsalltag von Kulturfundraiser*innen einfacher ist, wenn er oder sie über ein breites Kompetenz-Portfolio verfügt (siehe auch Abb. 2). Nur kulturelle oder nur wirtschaftliche Kompetenzen alleine führen meist nicht zum gewünschten Erfolg. Doch wie kann dieser diverser Kompetenzhintergrund erarbeitet werden, der gerade in kulturellen Betrieben so dringend nötig ist? Hier schlägt die Stunde der Aus- und Weiterbildungs-Anbietenden, die nun die Chance haben, das Kulturfundraising weiter zu professionalisieren und somit auch vermehrt zu etablieren, um die Kenntnisse des Kulturbetriebs und jene des betriebswirtschaftlichen Hintergrundes zusammenzubringen. 

 

Das gilt auch mit Blick auf die meisten Fundraising-Mitarbeitenden in der Schweiz, die aktuell in diesen Positionen tätig sind und entweder über klassische Fundraising-Kompetenzen oder einen kulturellen Hintergrund verfügen. Das dürfte und muss sich mit der Professionalisierung des Kulturfundraisings in den kommenden Jahren noch verändern - insbesondere, wenn der Bereich in Zeiten des Fachkräftemangels und im Kampf um gute Fundraising-Mitarbeitende kompetitiv bleiben möchte. 

 

Das Positive: Die ersten Schritte sind getan. Sprach man vor 10 Jahren noch darüber, dass Fundraising meist von der Geschäftsführung erledigt wird, ist es heute als eigene Stelle in vielen Institutionen angekommen. Es kommt also langsam, aber stetig in den Kulturbetrieben an. Was es noch braucht, sind unter anderem Aus- und Weiterbildungen, die kulturelle und wirtschaftliche Kompetenzen garantieren. Die eingangs erwähnten Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten an der ZHAW sowie Fachhochschule Nordwestschweiz bieten hierfür bereits eine gute Grundlage mit Fokus auf wirtschaftliches (Finanzmanagement oder strategisches Management) sowie kulturelles Wissen (Kulturpolitik und kulturelle Vermittlung). Vertiefungen bei Themen wie soziale und ökologische Nachhaltigkeit haben indes noch Potenzial. Weiter braucht es einen angemessenen Lohn, um kompetitiv zu bleiben. Zudem muss Fundraising noch im strategischen Bereich des Organigramms angesiedelt werden. Und, last but not least, braucht es eine institutionelle Bereitschaft (Institutional Readiness) in den kulturellen Betrieben. Denn öffnet man dem Fundraising nicht alle Türen, nützt aller Effort nichts.

 

 

Das neue Modell zeigt zudem einen Umbruch im Kulturmanagement auf: Für die geforderten neuen Kompetenzen wie Gender-, Diversity- und Inclusion-Fähigkeiten, aber auch den Anforderungen im Bereich Nachhaltigkeit braucht es nicht nur Fundraising-Mitarbeitende, die sich mit dieser Thematik beschäftigen und auseinandersetzen. Neue Rollenbilder in den Kulturbetrieben sind hierfür ebenfalls nötig: Beispielsweise einen "Head of Sustainability" oder einen "Nachhaltigkeitskoordinator für Kulturinstitutionen", da angesichts des wachsenden Bewusstseins für Umweltfragen dieser Beruf eine Schlüsselrolle bei der Förderung und Implementierung von Nachhaltigkeitspraktiken in Kultureinrichtungen spielt, beispielsweise in Theatern, Museen oder Konzerthallen. 

 

In den Bereichen Diversity und Inclusion könnten zudem neue Rollen durch ein*e "Diversity- und Inklusionsbeauftragte" übernommen werden. Eine solche Person entwickelt und implementiert Strategien, um Vielfalt und Inklusion in allen Aspekten einer Kultureinrichtung zu fördern, von der Personalbesetzung bis zur Programmgestaltung, oder auch einen "Kulturvermittler für Barrierefreiheit" oder "Programmkoordinatoren für interkulturelle Projekte". Hierzu gehört auch die Rolle der "Genderbeauftragten in Kulturinstitutionen", die dafür verantwortlich sind, Geschlechtergerechtigkeit und -vielfalt in Museen, Theatern, Kunstgalerien oder anderen kulturellen Einrichtungen zu fördern. Das umfasst unter anderem die Entwicklung von inklusiven Programmen, Ausstellungen und Veranstaltungen, die Geschlechterperspektiven hervorheben. Noch sind diese Rollenbilder in den kulturellen Betrieben eher Wunschdenken als Realität. So bleiben diese Themen, unter anderem aus finanziellen Gründen, in naher Zukunft beim Kulturmanagement wie Kulturfundraising angesiedelt. Nur die großen Kulturbetriebe werden sich solchen spezifischen Fachkräften leisten können. Es bleibt spannend.