Die Einzelteile verbinden

 

Die Notwendigkeit einer digitalen Strategie ergibt sich aus den tiefgreifenden Transformationsprozessen, die um die Kulturbetriebe herum stattfinden und die Kulturarbeit direkt beeinflussen, sei es durch das Mediennutzungsverhalten der Besucher*innen, die Entwicklung von Licht-, Ton- und Medientechnik oder die Kompetenzen und Einstellungen junger Generationen, die sich als neue Kulturmanager*innen engagieren (werden). Die Corona-Krise hat die Relevanz von digitaler Kompetenz noch einmal auf drastische Weise verdeutlicht.

 

Natürlich gibt es auch gute Gründe für eine vorsichtige Herangehensweise, etwa weil die notwendigen Ressourcen fehlen und eine schlechte Umsetzung digitaler Projekte im Zweifel mehr Schaden anrichtet, als ganz auf sie zu verzichten. Auch kann eine digitale Strategie nicht gegen den Willen oder über die Köpfe der Mitarbeiter*innen eines Kulturbetriebs hinweg umgesetzt werden. Und die Sensibilisierung sowie das Mitnehmen aller (auch an der Umsetzung) Beteiligten braucht seine Zeit. Letztlich bedeutet ein Digitalisierungsprozess auch die Veränderung der Betriebskultur.

 

Auch wenn eine Kulturinstitution nicht jeden digitalen Trend mitmachen möchte, sollte im Rahmen einer digitalen Strategie zumindest bewusst zu den Themen, Handlungsfeldern und digitalen (Un-)Möglichkeiten Stellung bezogen und Entscheidungen getroffen werden.

 

 

Für die Erarbeitung einer digitalen Strategie wurde ein "Canvas-Modell" entwickelt, das wesentliche Handlungsfelder in Kulturbetrieben definiert. Solche Modelle sind durch die Business Modell Canvas (Osterwalder & Pigneur 2011) in den letzten Jahren zunehmend populär geworden. Sie visualisieren auf einer Fläche Bausteine eines Konzeptes, sodass  alle Handlungsfelder immer sichtbar sind und bei einem gemeinsamen Brainstorming spontan zwischen ihnen hin- und hergesprungen werden kann. Ideen können mit Klebezetteln auf den jeweiligen Feldern festgehalten und damit strukturiert werden. Da eine digitale Strategie einen ganzheitlichen Ansatz verlangt und nicht vom Silodenken einzelner Abteilungen oder zusammenhangslosen Einzelprojekten bestimmt werden soll, empfiehlt sich bei ihrer Entwicklung der umfassende Überblick, den ein Canvas-Modell ermöglicht.

 

 

Die Digital-Strategie-Canvas für Kulturbetriebe besteht aus acht Handlungsfeldern. Im Folgenden werden diese skizziert, um einen Eindruck des Modells zu vermitteln. Für eine ausführliche Beschreibung der Handlungsfelder vgl. Pöllmann & Herrmann 2019a sowie Pöllmann 2020.

 

 

 

 

Auch wenn das Canvas-Modell bewusst keine klare Reihenfolge für die Bearbeitung der Handlungsfelder vorsieht und der Impuls naheliegt, mit den digitalen Angeboten zu starten, empfiehlt es sich, möglichst frühzeitig die strategischen Überlegungen mit der grundsätzlichen Ausrichtung, Zielsetzung und dem Leitbild eines Kulturbetriebs in Einklang zu bringen. Zu klären ist, welche Vision (Idealzustand) und welche konkreten Ziele ein Kulturbetrieb mit seiner digitalen Arbeit verfolgt. Auch sollten grundlegende Entscheidungen dazu getroffen werden, wie ein Kulturbetrieb zur Digitalisierung insgesamt und den wichtigsten Akteuren (z. B. in Hinblick auf die Nutzung von bzw. Kooperationen mit großen Netzwerken wie Facebook, Google (insb. Arts & Culture) oder YouTube) steht. Auch die Rolle der Besucher*innen sollte in diesem Zusammenhang geklärt werden: Sind diese Partner*innen, die sich aktiv einbringen sollen, oder nur passive Rezipient*innen der Kulturangebote?

 

Mit diesen Fragen werden Grundsatzentscheidungen getroffen, die als Richtlinie für zukünftige Überlegungen auf der operativen Ebene der digitalen Arbeit wertvoll sind und die folgenden Projektarbeiten deutlich erleichtern.

 

 

Eng verbunden mit der Vision und Zielsetzung sind die Überlegungen zur digitalen Positionierung. Hier stellt sich die Frage, inwiefern ein Kulturbetrieb "digital Literacy" demonstrieren will und wie sich seine digitale Kulturmarke darstellt. Möchte er sich als innovativ, experimentierfreudig oder gar als digitaler Vorreiter positionieren (was durchaus mit Risiken verbunden ist)? Denkbar ist auch das Gegenteil, beispielsweise durch eine Positionierung als Institution, die in Zeiten von digitaler Überforderung, Informationsüberflutung und Schnelllebigkeit bewusst analoge Inhalte und Prozesse als Alternative betont und bewahrt. 

 

 

Eine solche Überforderung haben manche während der Corona-Krise angesichts der plötzlichen Angebotsfülle an Live-Streams und virtuellen Ausstellungen empfunden. Die derzeit beworbene Vielfalt an digitalen Angeboten darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass nach wie vor die Minderheit der Kulturbetriebe über eine digitale Sparte bzw. ein umfangreicheres und substanzielles Digitalangebot verfügt. Während beispielsweise einige Museen schon seit Jahren großartige digitale Projekte umsetzen, fehlen den meisten der rund 7.000 Museen in Deutschland dazu die nötigen Ressourcen (manchen vielleicht auch der nötige Wille). 

 

Es finden sich allerdings spartenübergreifend zahlreiche gute Beispiele für erfolgreiche digitale Angebote, wie die Digital Concert Hall der Berliner Philharmoniker, die Online-Sammlung und die digitalen Projekte des Städel Museum Frankfurt a. M., das virtuelle Konzerthaus Berlin, das Smart Places-Projekt des ZKM Karlsruhe, die innovativen Ansätze des Podium Festival, das Web-Residencies-Programm der Akademie Schloss Solitude  oder das Kooperationsprojekt Projekt Museum 4.0 (ausführliche Erklärungen zu vielen dieser Projekten sind zu finden in Pöllmann & Herrmann 2019). 

 

Auch die Politik reagiert vereinzelt, um die digitale Arbeit der Kulturbetriebe zu fördern: So hat Schleswig-Holstein einen digitalen Masterplan Kultur entwickelt, der im Sommer 2019 veröffentlicht wurde.

 

 

Das Handlungsfeld der Zielgruppen ist im Kontext der Punkte Vision und Zielsetzung sowie zu den Angeboten zu bearbeiten. Grundsätzlich stellt sich die Frage, in welchem Grad die Besucher*innen integriert werden sollen und ob deren co-kreatives Partizipationspotenzial genutzt werden soll. 

 

Darüber hinaus ist dieses Handlungsfeld besonders spannend, da zwischen zwei wesentlichen Zielgruppen unterschieden werden kann: Einerseits jene Besucher*innen, die die Angebote eines Kulturbetriebs "real" vor Ort, und andererseits jene, die eine Kulturinstitution über deren digitale Kanäle erleben. Letzeres setzt voraus, dass die Onlinekanäle nicht nur für werbliche Kommunikation genutzt werden, sondern als virtuelle Erweiterung des Kulturbetriebs Einsatz finden. Der Vorteil und das Argument hierfür ist, dass Kulturbetriebe einen barrierefreien Zugang zu ihren Themen (wenngleich nicht zu allen Inhalten und Darstellungsformen) bereitstellen können, um auch Personen zu erreichen, die (z. B. aufgrund fehlender Zeit oder weil sie nicht in der Nähe wohnen) die Institution auf absehbare Zeit nicht besuchen.

 

 

Die digitale Kommunikation ist eine sich ständig erweiternde Aufgabe der Kulturbetriebe: E-Mail-Newsletter, Website, Suchmaschinenoptimierung, Social Media und weitere Aufgabenfelder werden hier subsumiert. Allein der Bereich Social Media entwickelt sich rasant durch neue Funktionen oder veränderte Algorithmen sowie durch immer wieder neue Kanäle, wie derzeit TikTok und Twitch. Damit verbunden ist die Frage, wo man überall mitmachen kann, soll oder muss. Denn leider entwickeln sich die Ressourcen in den Kommunikationsabteilungen nicht so schnell wie die Aufgaben und Möglichkeiten.

 

Werden, wie oben angesprochen, die Onlinekanäle als virtuelle Erweiterung der Kulturbetriebe definiert, ändert sich auch die Kommunikationsarbeit. Die inhaltliche Substanz der Veröffentlichungen rückt in den Vordergrund, was eine engere Kooperation zwischen den Verantwortlichen für Kommunikation, Programm und Kulturvermittlung erfordert.

 

Auch hier stellt sich die Frage nach der Rolle der Besucher*innen, beispielweise ob diese im Sinne eines co-kreativen Kulturmarketings als Multiplikatoren (Mikro-Influencer) in die Kommunikationsarbeit integriert werden sollen.

 

 

Die Entwicklung der internen Organisationprozesse ist für die Mitarbeiter*innen die größte Herausforderung und mit Risiken, aber auch erheblichen Chancen auf ein effizienteres und nachhaltigeres Arbeiten verbunden. Insbesondere bei stark bürokratisch und hierarchisch organisierten Kulturbetrieben ist zu klären, welche Organisationsformen und Arbeitsmodelle zeitgemäß (und realistisch umzusetzen) sind. Home-Office-Angebote und dezentrales, cloudbasiertes Arbeiten ermöglichen Flexibilität, funktionieren aber nicht im Rahmen eines Führungskonzeptes, das auf Kontrolle durch Anwesenheit ausgelegt ist. Relevante Fragen sind etwa: Wie kann eine selbstlernende Organisation aufgebaut und eine angemessene Risikobereitschaft und Fehlerkultur etabliert werden, die Voraussetzung für Innovationen sind? 

 

 

Mit dem Inkrafttreten der Datenschutzgrundsatzverordnung (DSVGO) im Mai 2018 hat nicht nur eine deutliche Sensibilisierung zum Umgang mit Daten stattgefunden. Datenschutz wird auch oft als kritisches Argument gegen geplante Digitalprojekte angeführt. Grundsätzlich sei an dieser Stelle daran erinnert, dass die DSVGO zum Schutz der - in diesem Fall - Zielgruppen der Kulturbetriebe entwickelt wurde und nicht als Hindernis von Projekten (vgl. auch Risch-Kerst 2019). Die Daten dürfen auch weiterhin verarbeitet werden, allerdings muss das Einverständnis vorliegen und die Sicherheit der Daten gewährleistet werden. Das macht vieles aufwendiger, führt letztlich aber zu mehr Vertrauen, einem besseren Besucher*innenservice und einem anständigen und respektvollen Umgang mit den Besucher*innen und deren Daten. Ganz klar muss aber im Rahmen der digitalen Strategie eine beauftragte Person für Datenschutz eine DSVGO-Kompetenz entwickeln. 

 

 

Als letztes Handlungsfeld sei die digitale Infrastruktur erwähnt. Alle Ideen, Pläne, Prozesse und Projekte sind letztlich auf Software und Hardware angewiesen, deren Bedarf in diesem Feld ermittelt wird. Dies betrifft ein W-Lan-Angebot in den Publikumsbereichen, spezifische Software-Lösungen (z. B. Theasoft, go-mus, Slack, Basecamp etc.), aber beispielsweise auch die Frage, ob die Mitarbeiter*innen eine einheitliche Hardware-Ausstattung erhalten sollen oder eigenes technisches Equipment nutzen dürfen bzw. sollen. Das mag einige Vorteile mit sich bringen, ist aber auch mit erhebliche Nachteilen verbunden (z. B. verschiedene Betriebssysteme, schwierige Trennung von privaten und beruflichen Aufgaben, unklare Regelungen von Kostenbeteiligungen bei Anschaffungen und Reparatur, Probleme bei der Gewährleistung von Datenschutz u. a.).

 

 

Der vorliegen Beitrag hat in aller Kürze die Kerngedanken der Handlungsfelder einer digitalen Strategie für Kulturbetriebe aufgezeigt. Deutlich wird anhand des Umfangs der Aufgaben, dass die Entwicklung einer solchen Strategie Zeit, inhaltliche Kompetenz und finanzielle Ressourcen benötigt. Die Kulturbetriebe entwickeln sich aufgrund der digitalen Sparten und Onlineangebote auch zu Medienbetrieben, Wenn sie auch weiterhin nicht mit etablierten Medieninstitutionen verglichen werden können. Auch muss berücksichtigt werden, dass die meisten Kulturbetriebe derzeit noch keine Lösung für die Monetarisierung ihrer digitalen Angebote gefunden haben, was die Frage nach den nötigen Geldern und der ökonomischen Nachhaltigkeit der digitalen Angebote aufwirft. Trotzdem sind die digitalen Angebote eine wertvolle Ergänzung (kein Ersatz!) der Leistungen der Kulturbetriebe, da somit neue Reichweiten erschlossen werden und die Vermittlungsarbeit einem größeren Publikum zugänglich gemacht werden kann. Konsequenterweise findet somit durch die Erarbeitung einer digitalen Strategie auch eine Repositionierung der Kulturbetriebe mit erweiterten Zielgruppensegmenten und neuen Angeboten bzw. Sparten statt.