Das Beispiel der Niederösterreichischen Kulturwirtschaft GesmbH

Kulturkonzepte: Frau Schabasser, welche Aufgaben nehmen Sie in Ihrer Position als HR­Verantwortliche der NÖKU wahr?

 

Martina Schabasser: In der Stabstelle Personalentwicklung und Recruiting der NÖKU bin ich für das gesamte Recruiting der NÖKU-Zentrale zuständig von der Ausschreibung über die BewerberInnenkorrespondenz bis zu den Bewerbungsgesprächen. Das Recruiting der einzelnen Tochtergesellschaften liegt in deren Verantwortung, ich kann aber auf Anfrage unterstützen, indem ich zum Beispiel bei mir gesammelte Evidenz-Bewerbungen zur Verfügung stelle. Ich unterstütze bei der Auswahl und Zusammenstellung der Aus- und Weiterbildungsangebote für ihre MitarbeiterInnen. Ich organisiere aber auch betriebsübergreifende Veranstaltungen und Seminare zu Themen, die unsere ganze Gruppe betreffen, wie z.B. unseren On-Boarding-Day, der ca. 3 4 Mal im Jahr stattfindet und mit dem wir neue KollegInnen in der NÖKU-Gruppe willkommen heißen. Ich sorge dafür, dass unsere Führungskräfte Leitfäden zum Thema Personalführung und -entwicklung erhalten und konkret in den relevanten Aspekten von Mitarbeiterführung unterstützt werden, z.B. in Form von strukturierten MitarbeiterInnengesprächen.

 

Kulturkonzepte: Was die Führungskräfte betrifft, hat die NÖKU ein sehr spezielles Modell gewählt. Welche Positionen gibt es auf der Führungsebene der einzelnen Betriebe?

 

Martina Schabasser: In den einzelnen NÖKU-Betrieben ist die Führungsebene drei geteilt: Es gibt die operative und die kaufmännische Geschäftsführung sowie die künstlerische Leitung. Die operative Geschäftsführung ist für das operative Geschäft an einem oder auch mehreren Standorten zuständig und hat die gesamte Personalverantwortung. Die kaufmännische Geschäftsführung oder auch Senior Controller wird von uns, von der NÖKU Holding, entsandt als Unterstützung für die operative Geschäftsführung insbesondere für die finanziellen Angelegenheiten. Sie hat aber auch eine gewisse Kontrollfunktion, hinsichtlich der Richtlinien und Regelungen, die wir als Zentrale vorgeben. Die künstlerischen oder auch wissenschaftlichen LeiterInnen sind für das künstlerische und wissenschaftliche Programm des jeweiligen Betriebs oder der jeweiligen Marke verantwortlich. Ihre Aufgaben sind vom wirtschaftlichen und operativen Bereich relativ strikt getrennt, dennoch stehen sie natürlich in einem sehr engem Kontakt und arbeiten mit der jeweiligen Geschäftsführung intensiv zusammen, wenn es um personelle und finanzielle Angelegenheiten geht.

 

Kulturkonzepte: Personalentwicklung ist im Kulturbereich noch nicht weit verbreitet da nimmt die NÖKU durchaus eine Vorreiterrolle ein. Wo informieren Sie sich über Trends und Entwicklungen?

 

Martina Schabasser: Wir informieren uns eher in der Wirtschaft. Ich schaue mir gerne unterschiedliche Modelle im Bereich Human Ressources an. Ich verschaffe mir regelmäßig einen Überblick über Angebote von Unternehmen, Personalagenturen, die solche Programme anbieten und durchführen. Mich interessiert dabei vor allem, was ist State of the Art und was passt zu uns als Kulturbetrieb?Diesbezüglich habe ich regen Erfahrungsaustausch mit HR-KollegInnen aus den unterschiedlichsten Branchen. Es gibt einen HR-Circle mit Unternehmen aus der Region, da bin ich als Kulturunternehmen allerdings eine wahre Exotin.

 

Kulturkonzepte: Was ist Ihre Vermutung, warum Personalentwicklung in Kulturbetrieben noch nicht so verbreitet ist?

 

Martina Schabasser: Ich glaube, dass sich die meisten Kulturinstitutionen in erster Linie um Kunst und um Inhalte kümmern. Da gibt es auf allen Ebenen des Kulturbetriebs eine große Leidenschaft. Aber das Thema Personalentwicklung ist meistens nicht auf dem Radar. Und auch das Geld ist ein Thema, Personalentwicklungsmaßnahmen und -programme kosten zusätzliches Geld.

 

Kulturkonzepte: Halten Sie es für sinnvoll, dass das Thema Personalentwicklung weitere Kreise im Kultursektor zieht? Ist die NÖKU hier eine singuläre Ausnahme oder kann sie Vorbildwirkung haben?

 

Martina Schabasser: Ich sehe uns durchaus als Vorreiter. Das merke ich z.B. im Austausch mit neuen KollegInnen, die aus anderen Kulturinstitutionen zu uns kommen und positiv überrascht sind, dass es so etwas wie den On-Boarding-Day gibt. Ich bin überzeugt, dass das Thema noch weitere Kreise ziehen wird, weil es sinnvoll ist! Die wichtigste Ressource sind die MitarbeiterInnen, auch wenn das abgedroschen klingt. In sie muss auch ein Kulturbetrieb in den unterschiedlichsten Formen investieren. Motivierte MitarbeiterInnen engagieren sich noch mehr, denn die Leidenschaft und die intrinsische Motivation im Kulturbereich sind bekanntlich sehr groß. Und größer als ich sie vorher bei anderen Unternehmen kennen gelernt habe.

 

Kulturkonzepte: Auf welche Bereiche werden Sie sich in naher Zukunft konzentrieren? Welche neuen Programme entwickeln Sie gerade?

 

Martina Schabasser: Für uns gewinnt Talentförderung an Bedeutung, obwohl dieses Wort manchmal missverstanden wird. Wir möchten die Potenziale oder Talente von MitarbeiterInnen und Führungskräften auf allen Ebenen frühzeitig erkennen und fördern.

 

Kulturkonzepte: Wie kann man die Potenziale von Nachwuchskräften erkennen?

 

Martina Schabasser: Wir sind gerade dabei, uns hier an bestehenden Modellen zu orientieren und ein für die NÖKU maßgeschneidertes Programm zu entwickeln. Es wird auf jeden Fall einen Auswahloder Normierungsprozess geben, der klar und transparent gehalten wird und keinesfalls auf Intuition und Bauchentscheidungen basieren darf. Wir werden dazu unser Leitbild für Führung und Zusammenarbeit heranziehen sowie unser Kompetenzmodell, das festschreibt, welche Kompetenzen unsere Führungskräfte aber auch unsere MitarbeiterInnen mitbringen sollen. Auf dieser Basis werden wir Kriterien für unsere Talentförderung erstellen.