Kontrolle ist schwer, Vertrauen ist besser

 

DS: Ich glaube, dass man sich als Führungskraft in der jetzigen Situation grundsätzlich erst einmal mehrere Fragen stellen muss: Warum habe ich kein Vertrauen? Wie ist es dazu gekommen? Inwieweit liegt das auch an Aspekten, die mit mir persönlich zu tun haben, mit meinen eigenen Ängsten und Führungsversäumnissen? Gleichzeitig ist es angesichts der Kürze der Zeit so, dass man viel stärker mit den Mitarbeiter*innen kommunizieren und Formen finden muss, bei denen man immer wieder Rückkopplungen ermöglicht. Bei Einzelgesprächen kommt es darauf an, was die Mitarbeiter*innen individuell brauchen. Es gibt Mitarbeiter*innen, die sind es gewohnt, sich selbst zu motivieren, zu strukturieren und zu arbeiten. Und es gibt Mitarbeiter*innen, die vielleicht neu, unsicher oder es nicht gewohnt sind, Aufgaben selbständig zu erledigen. Da muss man die Kommunikationsarbeit verstärken. Dazu kann man zum Beispiel mit den einzelnen Mitarbeiter*innen Termine machen, etwa über Skype oder Telefon, bei denen man sich erkundigt, wie sie Aufgaben angehen, welche Probleme und Herausforderungen sie im Homeoffice haben und wie man sie unterstützen kann. Denn diese Situation ist auch für viele Mitarbeiter*innen neu, sich selbst, ohne Team und dazugehörige Kommunikation strukturieren zu müssen und abzufangen, dass es die sozialen Kontakte erst einmal nicht mehr gibt, die sie sonst im Büro haben und die wichtig sind. 

 

Zudem kann man auch Gruppenmeetings online so durchführen, wie man das im normalen Büroalltag gewohnt ist. Sicherlich ist das eine größere Herausforderung. Aber vielleicht erkennt man dabei, was auch an den physischen Treffen im Büro nicht funktioniert und stört, weil sich das online verstärken kann - beispielsweise, dass die Mitarbeiter*innen sich nicht ausreden lassen oder abgelenkt sind, Missverständnisse entstehen etc. Die Meetings müssen also noch besser strukturiert, vorbereitet und möglichst zeitlich begrenzt sein und das Ziel haben, dass jede*r Mitarbeiter*in sich äußern kann, dass sich alle miteinander in Abstimmung bringen, Aufgaben verteilt werden und sie über Erfolge, Fortschritte, Fragen und natürlich Probleme berichten können. Sicher ist jetzt auch die Zeit, neue, kreative Formen des Miteinanders auszuprobieren, etwa Mittagspausen oder einen kurzen Kaffeeplausch gemeinsam am Rechner mit Kamera oder in einem Chatroom, bei denen man sich über die alltäglichen Erlebnisse unterhält und über die Dinge, die die Mitarbeiter*innen neben dem Job umtreiben. Sie können sich auch untereinander zu informellen Treffen verabreden. Dieser soziale Aspekt ist in der aktuellen Situation besonders wichtig. Auch die Beziehungsarbeit rückt noch stärker in den Vordergrund und das ist einer der wichtigsten Punkte beim Thema Führung, auf den man sich jetzt auch für die Zukunft verstärkt konzentrieren sollte.

 

 

DS: Grundsätzlich sind viele Annahmen im täglichen Arbeitsleben eigentlich Illusionen. Niemand arbeitet zum Beispiel durchweg acht Stunden voll konzentriert an einer Aufgabe, auch nicht im Büro. Es gibt immer wieder Unterbrechungen, (Kaffee-)Pausen, formelle Gespräche und auch informelle, die Führungskräfte gern übersehen. Und es ist wichtig, dass es diese gibt! Man braucht Pausen, muss kurz die Seele baumeln oder, wenn man viel am Computer arbeitet, auch mal die Augen erholen lassen. Es geht bei diesen Pausenzeiten also auch um den Schutz der Gesundheit am Arbeitsplatz. Außerdem können Führungskräfte auch im Büro kaum kontrollieren, ob alle Mitarbeiter*innen die ganze Zeit voll an ihrer Arbeit sitzen oder nicht. In der aktuellen Situation ist es zudem illusorisch, zu glauben, dass Menschen, die Kinder zu Hause haben, im Homeoffice hochkonzentriert von 9 bis 17 Uhr arbeiten können, wie sie es gewohnt sind. Dafür muss man ein gewisses Verständnis entwickeln, denn die Menschen haben nicht für sich selbst entschieden, dass sie zuhause bleiben und neben der Betreuung der Kinder auch noch weiter ihre Arbeit leisten müssen. Für sie ist es eine hochkomplexe Aufgabe, das alles unter einen Hut zu bekommen. Da braucht man den Rückhalt des Arbeitgebers besonders, denn grundsätzlich sollte man davon ausgehen, dass die Mitarbeiter*innen ihrer Arbeit nachgehen wollen.

 

Für Führungskräfte heißt das, dass man eine größere Flexibilität an den Tag legen muss und nicht davon ausgehen kann, dass alle wie gewohnt permanent erreichbar sind. Was man aber machen kann, wenn alle im Homeoffice sind, ist, dass man sich in den Meetings darüber verständigt, wie man grundlegende Aufgaben jetzt strukturieren möchte, welche Zeitbudgets und Zeitfenster es wofür gibt und wie Prozesse ineinandergreifen und ablaufen sollten. Da kann jede*r aus dem eigenen Erleben einen Beitrag leisten und erklären, wie etwas für ihn oder sie am besten zeitlich und organisatorisch funktioniert. Ich gehe immer davon aus, dass meine Mitarbeiter*innen, auch wenn sie zuhause sind und vielleicht nicht immer konzentriert arbeiten können, trotzdem versuchen, ihr Arbeitspensum zu schaffen. Das ist eine Grundmotivation, die die meisten Menschen mitbringen. Sie möchten arbeiten, etwas leisten, vorwärtskommen und Ziele erreichen oder Aufgaben beenden. Dabei muss man die Mitarbeiter*innen unterstützen und das über die nächsten Tage und Wochen miteinander abstimmen. Die große Chance dabei ist, dass man für die Zeit nach Corona eine Vertrauensbasis aufgebaut, ein Miteinander im Arbeiten und neu gestaltete Prozesse entwickelt hat, die die Zusammenarbeit auch in Zukunft reibungsloser machen. Dann kann man Mitarbeiter*innen ohne große Probleme ins Home-Office schicken und weiß, dass sie dort arbeiten. Man kann also jetzt neue Formen der Zusammenarbeit, der Strukturierung und der Aufgabenverteilung erproben und danach auf breiter Ebene implementieren. 

 

 

DS: Ich glaube, dass jetzt die Zeit ist, durch eine gute Struktur und gutes Abstimmen gemeinsam Aufgaben und Aufgabenpakete zu entwickeln, anstatt in Stunden zu denken. Man sollte eher darüber nachdenken, was die Ziele und Aufgaben sind, die man erreichen und abarbeiten will, in welcher Reihenfolge und in welchem Zeitraum, mit welchen Resultat oder welcher Wirkung. Für Führungskräfte heißt das, dass man das, was eigentlich zu Führungsarbeit gehört - etwa Ziele zu entwickeln - konkret umsetzt und den Mitarbeiter*innen zu Hause hilft, die Aufgaben besser erledigen und diese Ziele erreichen zu können. 

 

Ich würde auf jeden Fall dazu raten, wenn die Verwaltung hier eigene Entscheidungen zulässt, dass Führungskräfte in Kultureinrichtung ihren Mitarbeiter*innen jetzt nicht zumuten, dass sie für die Zukunft Negativstunden aufbauen. Denn sie haben diese Situation nicht zu verantworten, sondern es ist eine Sondersituation und da kann man als Arbeitgeber viel zurückgeben an seine Mitarbeiter*innen in Form von Vertrauen und Verständnis. Aktuell braucht es hier viel Sensibilität, damit man keine Frustration über die Krisenzeit hinaus erzeugt. Also lieber ein bisschen entspannter sein und auch mal ein Auge zudrücken. Man kann natürlich auch über Online-Systeme Arbeitszeit am Rechner erfassen. Aber man sollte jetzt nicht die Arbeitszeit als Maß aller Dinge sehen. Negativstunden muss man später auch wieder reinarbeiten und in einen Tagesablauf integrieren, zu dem auch dann Kinderbetreuung gehört und natürlich berechtigte Freizeit. Das ist dann eine weitere Überforderung und das fände ich nicht das richtige Signal. 

 

 

DS: Generell glaube ich, die jetzige Situation bietet für viele Einrichtungen die Möglichkeit, eine Revision anzustoßen und grundlegend über Strukturen, Prozesse und Strategien nachzudenken. Die Zeit dafür hat man oft im Alltag und im operativen Geschäft nicht. Ich würde auf jeden Fall die Mitarbeiter*innen einbinden und gemeinsam herausfinden: Was sind wichtige Punkte, an denen man arbeiten könnte? Wo hakt es? So etwas lässt sich auch in einem aufgesplitteten Team sinnvoll tun. Die daraus resultierenden Erkenntnisse kann man dann in Aufgabenpakete aufteilen, an die Mitarbeiter*innen verteilen, immer wieder Fortschritte gemeinsam besprechen und nachjustieren, wie man das auch in der klassischen Projektmanagement-Arbeit macht. Und ich glaube, die große Chance ist, dass viel weniger Zeit in unproduktiven Meetings verbracht wird und dass man sehr klar und direkt bespricht, was man machen und erreichen möchte, dann die Ergebnisse der Unteraufgaben zusammenführt, wieder bespricht, nachjustiert und so zu Ergebnissen kommt. Wichtig dafür ist, dass man die richtige Form für den gemeinsamen Austausch findet, etwa (neue) Online-Tools, gemeinsame Dokumentenablagen oder Online-Archive, um Arbeitsergebnisse zu sammeln und allen zur Verfügung zu stellen. Und dann schaut man sich das gemeinsam an, kann die Projekte abschließen und während und nach Corona umsetzen. 

 

 

DS: Für mich bietet diese "Schockwelle" eine Chance für Kultureinrichtungen, sich generell Gedanken darüber zu machen, wie die Arbeit in der Zukunft am eigenen Haus aussehen soll, ob man wirklich ritualisiert in Arbeitsräumen zusammensitzen muss und denkt, dass Arbeit nur so gestaltet werden kann. Stattdessen könnte man stärker auf individuelle Bedürfnisse eingehen und flexiblere Möglichkeiten entwickeln, die das gemeinsame Tun abwechslungsreicher machen und vielleicht auch produktiver. 

 

Zudem finde ich es erstaunlich, wie kreative Potenziale aktuell genutzt werden und wie spontan die Menschen in den Kultureinrichtungen sind, um Ausfälle zu kompensieren und lösungsorientiert zu denken. Das ist etwas, worüber wir schon lange sprechen, unternehmerisches Denken, Agilität, Besucher*innenorientierung, ungewöhnliche Formate, Outreach, digitale Angebote usw. Diesen Geist und diese kreative Kraft, sollten Kultureinrichtungen generell frei entfalten lassen, auch nach Corona.