Die Ansprüche sind stark gewachsen

 

KM: Was wollen Sie Ihren Studenten vermitteln, was geben Sie insbesondere von Ihren Erfahrungen als Theatermanager weiter?

 

TS: Angefangen von der Organisation und dem Betrieb eines Theaters wollen wir uns bis hin zu Fragen der Vertragsgestaltung, Krisenmanagement oder konzeptionellen Aspekten der Neuausrichtung der Theater als Systeme und der Theaterlandschaften insgesamt beschäftigen. Wir behandeln Fallbeispiele wie die aus Hessen, Nordrhein-Westfalen oder Thüringen. Wie reagiert der Theatermanager auf bestimmte Krisensituationen, z. B. die Probleme im Theater Gera/Altenburg, in Schwerin, Rostock und Hamburg oder die Kürzungen in Bonn, Leipzig, Mainz. Unsere Anbindung an die Hessische Theaterakademie sichert zudem den regelmäßigen Austausch mit allen Intendanten und Geschäftsführern in Hessen und darüber hinaus (Heidelberg, Karlsruhe,

 

Mainz). Das fängt an mit dem Präsidenten der Akademie, Heiner Goebbels, der künftig die Ruhr-Triennale leiten wird, Manfred Beilharz vom Staatstheater Wiesbaden bis hin zu Peter Spuler, der jetzt nach Karlsruhe geht. Ich bin über meine Professur Mitglied dieser Theaterakademie, und meine Studenten haben die Möglichkeit, dort Praktika zu absolvieren.

 

KM: Welcher Altersgruppe gehören die Studierenden an? Haben diese schon eine künstlerische Ausbildung hinter sich?

 

TS: Die Studenten sind in der Regel Mitte, Ende Zwanzig. Es gibt zwei Zulassungsvoraussetzungen: die eine ist ein ist künstlerischer Abschluss - wir haben viele Studenten mit einem musikalischen oder Schauspielabschluss - und wir haben die klassischen Bachelors, die entweder von einer stark wirtschaftlich- organisatorischen Ausrichtung oder auch schon einem Kultur- oder Medienmanagement- Schwerpunkt kommen.

 

KM: Was ist Ihre Einschätzung: nehmen diese jungen Menschen dieses Studium auf, um notwendige Managementkompetenzen zu erlangen - gewissermaßen aus Einsicht in die Notwendigkeit oder handelt es sich doch um den unbedingten Wunsch, in das Kulturmanagement hineinzugehen?

 

TS: Es ist beides. Bei allen Studenten, die wir aufnehmen, muss eine große Sehnsucht da sein, zum Theater oder zum Orchester zu wollen. Wir schließen hier natürlich verwandte Bereiche wie Künstler- und Konzertagenturen, Veranstalter von Festivals oder die freie Szene ein. Gerade Mitgliedern aus freien Ensembles bieten wir die Chance, mit diesem Studium das notwendige Management-Know-how zu erwerben, eben weil sich dort spannende künstlerisch- ästhetische Formen und neue zukunftsfähige Organisationsformen bilden. Das ist die eine Seite. Die andere Seite ist natürlich auch, dass sich ganz viel bewegt in dem, was man wissen muss bei der Leitung kleiner und großer Theater-Institutionen. Wenn man sich allein den Wandel des Nationaltheaters Weimar in den letzten 8 Jahren anschaut: vom Eigenbetrieb zur GmbH mit Weimarer Modell bis zum Staatstheater, bedeutet dies Kenntnisse auf verschiedenen Gebieten der Organisationslehre, des Managements von Transformationen, der Kommunikation, der Wirtschaftslehre und des Gesellschaftsrechts einbringen zu können und zu müssen. Die Ansprüche an die Tätigkeiten im Theatermanagement sind zweifellos stark gewachsen. Die Theater unterliegen einer strengen externen Aufsicht- durch den Aufsichts- oder Verwaltungsrat, durch die Gesellschafter Stadt und Land, verschiedene Versicherungsträger, Finanzamt und Rechnungshof - nicht zu vergessen die Öffentlichkeit - die einen Anspruch hat zu erfahren, was mit dem Geld passiert. Mit und in diesen Bereichen muss sehr viel kommuniziert werden.

 

Eine weitere Frage, die viele Studenten beschäftigt: befindet sich die Institution Theater oder Orchester tatsächlich in der Krise - richtet sie sich explizit auf Theater und Orchester oder hat das - wovon ich persönlich ausgehe - mit einem allgemeinen gesellschaftlichen Transformationsprozess zu tun. Bestimmte Formen der Wahrnehmungen, der Legitimation oder der Lobbyarbeit ändern sich - wie muss ich mich als Kulturinstitution aufstellen, um gut positioniert zu sein, um eine Nachhaltigkeit und vor allem um Zukunftsfähigkeit zu erreichen. Wir sehen das aktuell in Thüringen. Da findet gegenwärtig eine Debatte mit dem Land und den zuständigen Trägern über die künftige Theater- und Orchesterfinanzierung. Es kommt vor diesem Hintergrund darauf an, hier viel darüber einzubringen, was für die eigene Institution wichtig ist, um sie für die Zukunft abzusichern, aber auch darüber bescheid zu wissen, was an anderen Häusern geschieht. Umso mehr brauchen wir diesen Nachwuchs.

 

KM: Sind Sie demzufolge optimistisch, dass dieser Nachwuchs in die gewünschten Positionen kommen? Immerhin gibt es allein in Deutschland über 70 Studiengänge, wo man Kulturmanagement erlernen kann. Wo kommen die alle unter?

 

TS: Sicher gibt es eine Vielzahl an Studiengängen, doch die meisten davon sind sehr breit angelegt. Die wenigsten haben eine direkte Anbindung an Institutionen. Unser Vorteil ist, dass wir unsere Studenten im 4. Semester parallel zu ihrer Masterarbeit in ein Pflichtpraktikum in eines jener Theater schicken, mit denen wir im Verbund arbeiten. Zum anderen suchen die Theater und Orchester vor dem Hintergrund der oben skizzierten Problemstellungen ständig Nachwuchs in den Bereichen, in denen wir ausbilden.

 

KM: wäre aber dann eher eine Verschiebung zu Lasten des künstlerischen Bereichs.

 

TS: Nein, wir sehen das eher als Ergänzung. Am liebsten wäre mir natürlich, die jungen Leute, wenn sie fertig sind mit dem Studium, an Schnittstellen zwischen Kunst und Management zu positionieren. Es bilden sich ja im Theater völlig neue Berufe ähnlich wie der Produktionsleiter im Film heraus. Eine solche Position könnte ein Dramaturg mit einer hohen Affinität zu Managementtätigkeiten einnehmen. Das könnte aber genauso ein Kollege aus der Verwaltung mit hoher Affinität zur Bühne sein. Diese starke Strukturierung im Organigramm eines Theaters dürfte insofern in den nächsten Jahren "zerfließen". Sicher wird sie nicht zerfallen - das Theater braucht eine starke Struktur -, aber es wird eindeutig Veränderungen geben. Es muss viel mehr Kollegen geben, die sich um Fragen der Akquise und Betreuung von Gastspielen kümmern, andere wiederum müssen das Know-how besitzen, Kooperationen, Festivals und zusätzliche Spielstätten zu managen. Hinzu kommt das Thema Development. Hier spielt die Entwicklung von Besuchergruppen künftig eine größere Rolle wie auch das Besuchermanagement selbst. Im Moment finden wir oft noch einen klassischen Vertrieb, der mit einem Besucherdienst gekoppelt ist. Da wird es eine Verschmelzung geben. Wir sollten schauen, wo wir neue Wege gehen können, gerade dort, wo die "Versorgung" mit Kultur nicht mehr so gut läuft.

 

KM: Sie sprachen die unzähligen Aufsichtsgremien bereits an. Wie kann es aus Ihrer Sicht trotzdem zu solchen Krisen in der kaufmännischen Führung wie am Theater Gera-Altenburg kommen? Wer ist seiner Aufsichtspflicht hier nicht nachgekommen?

 

TS: Erst einmal ist es nicht ausschließlich eine kaufmännische Krise, eine Krise solchen Umfangs hat verschiedene Dimensionen und Ursprünge. Die kaufmännische Seite reflektiert ja im wesentlichen alle künstlerischen Prozesse, insofern laufen beide Stränge zusammen, im Erfolg und in der Krise. Die Problematik in Gera - ohne mich zu sehr aus dem Fenster zu lehnen - fängt im Grunde mit der Fusion der beiden Häuser an. Sie ist damals unter der Prämisse beschlossen worden, dringend Stellen einzusparen, um zwei Häuser zu retten, und dass die Bespielung von zwei Häusern einen Mehreffekt bringen muss. In vielen Untersuchungen ist inzwischen festgestellt worden, dass eine Fusion im Theaterbereich immer dazu führt, dass die Transaktionskosten auf lange Sicht unterschätzt, vernachlässigt oder sogar vergessen werden. Zudem sind die Betriebskosten, die Kosten für Logistik, Transport und Technik nach der Fusion meist noch höher als vorher. Ein Mitarbeiter steht uns laut Arbeitszeitgesetz beispielsweise 8, höchstens 10 Stunden täglich zur Verfügung. Wenn das Theater nun mit einem Stück A von Gera nach Altenburg fahren, dort spielen und vielleicht am gleichen Tag zurückfahren muss, dann werden dafür mehrere teure Personalschichten eingeplant. Solche Zusammenhänge werden bei Fusionen leider unterschätzt.

 

Das zweite ist, dass nur an einem Ort die Leitung angesiedelt sein und produziert werden sollte, also das Herz nur an einem Fleck schlagen kann. Aus diesem Grunde haben wir uns in Weimar richtigerweise gegen die Fusion mit Erfurt gewehrt. Die Folge wäre eine Ausdünnung der Ensembles gewesen. Am Schluss hätte der Austausch von Produktionen aus den geschilderten Kostengründen nicht stattfinden können. Und die Zuschauerwanderung, auf die in der Politik gesetzt wird, passiert nicht in dem Maße, wie sich das alle gewünscht haben. Wir messen bei Besucherbefragungen die Zahl der Zuschauer, die von Erfurt zum Schauspiel nach Weimar kommen. 40 % unserer Zuschauer kommen aus Weimar, 30 % sind Touristen, und 30 % sind Thüringer, von denen wiederum ca. 3-4 % Erfurter sind. Man hätte annehmen dürfen, dass nach der Schließung der Schauspielsparte in Erfurt, die eine große Katastrophe war und nicht mehr revitalisierbar ist, dieser Anteil steigt, was nachweislich nicht der Fall war. Vielmehr gewinnen wir neues Publikum aus anderen Teilen Thüringens, die die Theaterfahrten inzwischen sogar selbst in Gruppen organisieren. Selbst aus Jena kommen mehr Zuschauer trotz dortiger Philharmonie und Theaterhaus, weil dort z.B. die Oper fehlt. Wir sehen dies nicht als Konkurrenz, sondern als Vernetzung. Insofern schließen wir uns explizit nicht den Aussagen Guy Montavons (Interview des Intendanten des Theater Erfurt in der Thüringer Allgemeinen vom 17.11.2010) an, sondern plädieren nach wie vor für die vorhandene Theaterstruktur in unserem Bundesland - mit ihrer Dichte, ihren unterschiedlichen Ausprägungen.

 

KM: Kann man Ihrer Meinung nach also noch von einer lebendigen Theaterszene in Thüringen sprechen?

 

TS: Das kann man noch, ja. Aber es gibt Erosionserscheinungen. Eisenach ist sehr gefährdet. In Gera-Altenburg wiederum hängt sehr vieles davon ab, wie man mit dem Defizit umgeht*. Stellt man den Spielplan radikal um, setzt man darauf, die Ensembles zu erhalten, gesteht man den beiden Städten jeweils mehr Eigenständigkeit und Spezialisierung zu. Das Wichtigste ist, die Sparten und Ensembles in ihrer Größe zu erhalten. Was einmal weggebrochen ist, kommt selten wieder. Mit solchen Fragen und Herausforderungen beschäftige ich mich auch mit meinen Studenten, wir analysieren dort Beispiele wie Gera-Altenburg oder die Opernstiftung Berlin. Wir untersuchen Fälle wie die in Schleswig-Holstein mit den Theatern in Kiel und Lübeck. Besitzen beispielsweise die Holding-Ideen in Mecklenburg-Vorpommern, die die Häuser in Schwerin, Rostock, Anklam, Stralsund und Putbus unter einen Hut zu bringen versucht, eine Relevanz? Kann die Geschäftsführung einer solchen Holding ein ganzes Bundesland abdecken, oder entsteht dadurch eine Verwaltung, die keine Nähe mehr zur Bühne hat. Ich habe in Weimar gelernt, dass es als Geschäftsführer wichtig ist, im selben Haus zu sitzen, wo die künstlerischen Prozesse stattfinden. Es geht um Anbindung, Kommunikation, Austausch.

 

KM: Wie motivieren Sie sich angesichts häufig gleicher Fragestellungen und Probleme im Kulturmanagement immer wieder zu Ihrer Arbeit?

 

TS: Zum einen sind das die Einrichtungen - Theater, Bibliotheken, Galerien, Museen usw. - und deren Schatz an Wissen, den wir immer pflegen und den kommenden Generationen ganz aktiv anbieten müssen. Ich prognostiziere zum zweiten, dass die Nachfrage nach Kulturmanagern steigen wird, und zwar insbesondere an den Schnittstellen zwischen Kultur und Wirtschaft. Die Wirtschaft wird sich dem auf eine andere, neue Art und Weise öffnen. Früher waren das Mäzenatentum, Sponsoring und Fundraising. Ich glaube, es wird künftig viel mehr Kulturbeauftragte in den Unternehmen geben, die mit Kulturinstitutionen zusammenarbeiten, um die sog. Corporate Culture zu verändern und damit die Unternehmung in eine Nachhaltigkeit zu führen, die in gewisser Weise immer mit einem kulturellen Kontext verbunden sein wird. Zum dritten muss aus meiner Sicht in den zahlreichen Studiengängen für Kulturmanagement eine stärkere Spezialisierung erfolgen. Allen alles anzubieten birgt die Gefahr eines unpräzisen Abschlusses. Master müssen spezialisiert sein. Wenn ein Bewerber in seinem Studium und seinen Praktika bereits eine deutliche Schwerpunktsetzung nachweisen kann, erhöhen sich seine Chancen deutlich bei den Bewerbungsgesprächen.

 

* Laut jüngsten Pressemeldungen ist aufgrund Sparmaßnahmen und deutlich gestiegenden Besucherzahlen inzwischen das Defizit beim Theater Gera-Altenburg beseitigt, siehe http://bit.ly/e3UxQ5