Wissensaustausch generiert Wissen

KM Magazin: Herr Prof. Reuter, wann und mit welchen Zielen wurde das Institut für Wissens- und Werte-Management gegründet?

Prof. Dr. André Reuter: Gegründet wurde das Institut vor zweieinhalb Jahren. Grund war, dass wir, vier fünf Kollegen und ich, festgestellt haben, dass wir ein relativ großes Problem in Deutschland, wie übrigens in ganz Europa, haben, wenn es darum geht, so genannte intangibles zu bewerten. Hintergrund ist folgender: Mit dem Enron-Skandal vom Dezember 2001 aufgrund fortgesetzter Bilanzfälschung, kam von Seiten der amerikanischen Börsenaufsichtsbehörde der Wunsch auf, Unternehmen richtig bewerten zu können. Sie richtig zu bewerten heißt, zum einen Transparenz zu schaffen und zum anderen, nicht nur das zu bewerten, was man anfassen kann, wie Immobilien etc. oder auch Patente und Rechte, die man ja noch materialisieren kann. Es geht um das immaterielle Kapital, das in den Köpfen der Menschen steckt wie zum Beispiel Wissen und einen Schritt weitergehend, die Qualität des Managements. Die EU-Kommission hat das aufgegriffen und will bis zum Jahr 2009 erwirken, dass die Bilanzen von großen Unternehmen und später auch von den Kleineren um diese so genannten intangibles, die immateriellen Güter, erweitert werden.

 

Unsere Überlegung war nun, wie man diese bewerten kann. Und dabei haben wir festgestellt, dass die heutige Ökonomie überhaupt nicht darauf vorbereitet ist. Dazu einen Exkurs: Die neoklassische Wirtschaftstheorie sagt, dass wenn man ein Gut aufgebraucht bzw. konsumiert, es den Wert Null hat. Bei Wissen funktioniert das nicht. Wenn Sie Wissen konsumieren, steigt dessen Wert. Wissen kann weitergegeben werden ohne dass es an Wert verliert, ganz im Gegenteil. Wir haben allerdings die Situation, dass unser heutiges Instrumentarium bei einer Erfassung dieser intangibles völlig versagt. Wir wollten daher ein Institut gründen, in dem Kollegen zusammengebracht werden, die sich damit befassen, Fakten zu analysieren, Trends aufzuzeigen und Zusammenhänge zu ergründen, um Maßstäbe zu finden, wie man Wissen erkennen, erfassen, dokumentieren und bewerten kann. Und damit in der Lage zu sein, eine richtige Aussage über den Wert eines Gutes oder eines Unternehmens machen zu können. Der zweite Punkt ist: Wissen ist bei einem Träger beheimatet, häufig ist das ein Mensch. Und wenn dieser Mensch ein Unternehmen verlässt, nimmt er einen großen Teil seines Wissens mit. Wissen kann aber auch in einer Sache liegen, zum Beispiel in einem Kunstwerk. Ein Kunstobjekt erzählt immer etwas über die Zeit, über die Umgebung, in der es entstanden ist und über denjenigen, der es geschaffen hat etc.

KM: Muss es nicht aber den Rezipient geben, der dieses Wissen entschlüsseln und erkennen kann?

AR: Sicher. Aber bleiben wir vorerst einmal beim Tatbestand, dass in Kunstwerken Wissen enthalten ist. Die Frage ist, wie dieses Wissen bewertet wird. Beim Kauf einer Statue beispielsweise ist für den Ökonomen wichtig, wie dieser Preis zustande kommt: Weil es ein schönes Objekt ist, weil es gut gearbeitet ist, weil der Künstler berühmt ist etc. Dieser Preis ist aber nur die halbe Wahrheit, da das Wissen, dass in diesem Objekt steckt, noch gar nicht befreit worden sein kann, bis der Rezipient es kennt. So gibt es für ein und dieselbe Ware verschiedene Preise: Für denjenigen, der das Kunstwerk einfach anschauen und in seinen Garten stellen möchte, und für denjenigen, der versteht, was es bedeutet. Dieser müsste eigentlich mehr bezahlen.

 

KM: Aber wer bewertet das Wissen? Wer bestimmt, wie hoch dieser Wert sein kann, darf oder muss?

AR: In Wirtschaftsunternehmen ist das relativ einfach. Man muss sich etwas näher mit der Zielvorstellung des Unternehmens beschäftigen. Wo will ein Unternehmen hinkommen? Wenn man die Ziele kennt, kann man diese z.B. in Umsatzgrößen, Marktbedeutung und -größe etc. quantifizieren. Man muss zudem überlegen, wie man die angestrebten Ziele erreicht. Und der Weg dahin ist zum Beispiel bewertbar in Kategorien wie Zeit, Ressourceneinsatz oder Kosten, um nur einige einfache Bemessungsgrundlagen zu nennen. Wenn ich aber das Wissen besitze, schneller, besser und vor anderen meine Ziele zu erreichen, d.h. das Wissen als Produktions- und Differenzierungsfaktor zu gebrauchen, dann habe ich einen Vorteil und die Differenz von beiden ist der Wert des Wissens. So einfach ist das auf dem Papier in der Realität ist das wesentlich schwieriger, weil in aller Regel die Vergleichsmaßstäbe fehlen und es kaum Konsens hinsichtlich der Bewertungsvorschriften gibt.

KM: ... vor allem bei Kulturunternehmen, bei denen häufig das Hauptziel die Bewahrung des Kulturgutes ist.

AR: Die Frage ist, ob das heute noch so richtig ist. Eine Kulturinstitution hat ja auch eine Mission oder eine Philosophie. Diese Sache zu erreichen heißt, dass man einen Einsatz tätigt, d.h. Ressourcen einsetzt. Man benötigt ein Gebäude, Leute etc. Man organisiert Veranstaltungen. Dadurch entstehen Aufwendungen und Kosten. Wenn man damit sein Ziel erreicht, ist das gut so. Wenn man nun eine Museumsleitung hat, die diese Dinge neu kombiniert und mit dem Ergebnis mehr Besucher bekommt, ist die Ergebnisdifferenz eine Möglichkeit, den Wert des Einsatzes dieser Person zu bemessen.

 

KM: Aber wie kann man dieses Wissen, das an die Person eines Mitarbeiters gebunden ist, erfahren, binden und weiterhin für die Institution nutzbar machen?

AR: Eines der wichtigsten Ziele des Informationsmanagement ist das Trennen des Wissens von seinen Trägern. Die moderne Informatik gibt dazu Möglichkeiten. Es gibt heute verschiedene Algorithmen, wie man Wissens erfassen und darstellen kann: indem man über die Dokumentation, die reine Beschreibung hinaus Umgebungswissen einbringt. Indem man Verbindungen darstellt und Analogien ableitet, kann man Wissen greifbar und verständlich machen. Das ist eine der wichtigsten Aufgaben, die Wissensmanagement heute in der Praxis hat: Wissen ganz systematisch von seinem Träger zu isolieren, um es für andere Zwecke nutzbar zu machen. Dazu laufen z.B. am Massachusetts Institute of Technology (MIT) in den USA hochinteressante
Studien. Das wichtigste Wissen eines Intendanten z.B. sind seine Kontakte, mit denen er die richtigen Leute zum richtigen Zeitpunkt engagieren kann. Bewertet man diese Informationen unter Berücksichtigung des bestehenden Umgebungswissens und der vorhandenen Restriktionen in Bezug auf die angestrebten Ziele, kommt man zu neuem Wissen. Diese Bewertungsvorgänge sind natürlich abhängig von der Intelligenz, die man hineinsteckt, um jeweils einen Schritt nach vorne machen zu können. Deswegen braucht man eine Bewertungsfunktion, die mit den Zielen eng verbunden ist.

KM: Also Wissenserfassung in Form von Dokumentation?

AR: In jeglicher Form der Dokumentation und mit multimedialen Instrumenten. Der eigentliche Wissensgenerierungsprozess ist, dass es Menschen gibt, die durch ihre Intelligenz, ihre Erfahrung und ihr Umgebungswissen einzelne Bausteine, die sie angeboten bekommen, kreativ gestaltend zusammenbringen. So entsteht neues Wissen.

KM: Es entsteht ja auch neues Wissen, wenn dieses gesammelte Wissen weitergegeben wird.

AR: Und hier müssen Sie unterscheiden zwischen Können und Wissen. Das ist etwas, was oft nicht gemacht wird. In der Kunst können Sie das vergleichen mit dem Fassadenmaler und dem Künstler. Beide können mit dem Pinsel umgehen. Aber der eine bringt noch etwas Besonderes in seinen Pinselstrich mit ein. Können ist eine objektive Fähigkeit, die durch Erfahrung mobilisiert wird. Wissen ist dagegen eine subjektive Fähigkeit, bei der etwas Bestimmtes hinzukommt, was über die Erfahrung und Expertise hinausgeht, die gestaltende Bewertung.

KM: Geben Menschen, die sich dieses Wissen auch erst mühsam aneignen mussten, dieses so freizügig weiter?

AR: Das hängt von der Person ab. Intelligente Menschen geben es weiter, dumme bunkern es. Leute, die das System verstanden haben, wissen, dass Wissenstransfer neues Wissen generiert. Auch der Transferierende hat etwas davon. Und diejenigen, die das nicht verstehen, halten das Wissen fest und das Problem ist, dass sie auch nichts zurückbekommen werden.

KM: Dass in Unternehmen Wissensmanagement nachhaltig betrieben wird, hängt ja meistens mit bestimmten Personen zusammen. Wie kann so etwas dauerhaft bewerkstelligt werden?

AR: Es müssen darunter Strukturen liegen, die personenunabhängig sind, so dass ein anderer die Arbeit aufgreifen und weiterführen kann. Es ist dabei eine nachhaltige Disziplin notwendig. Und nur wenn es systematisch gemacht wird, kann etwas daraus gewonnen werden.

KM: Wissensmanagement hat ja nach Ihrer Beschreibung eine immense Bedeutung für die Zukunft der Unternehmen.

AR: Wir durchleben gerade einen eindeutigen Paradigmenwechsel. Von einer Industrie- zu einer Informations- und Wissensgesellschaft. Mit diesem ändern sich die Produktionsmittel sowie die Produktionsmöglichkeiten. Die Produktionsfaktoren sind in der neuen Informations- und Wissensgesellschaft nicht mehr die gleichen wie in der Industriegesellschaft. Mit der Information als Produktionsmittel hat man nicht nur die Möglichkeit zu produzieren, sondern auch sich zu differenzieren. Indem man sich eine besondere Position schafft, entsteht der bedeutende Wert. Also hat das Unternehmen ein kapitales Interesse daran, Informationen richtig zu behandeln.

KM: Um seine Zukunftsfähigkeit zu gewährleisten?

AR: Die Zukunft eines Unternehmens hängt immer stärker davon ab, ob es in der Lage ist, sich zu differenzieren schnell und flexibel auf Umwelteinflüsse zu reagieren. Und das setzt einfach Wissen voraus.

KM: Wie ist der aktuelle Stand des Wissensmanagement in Deutschland? Nehmen die deutschen Unternehmen wahr, wie wichtig diese Entwicklungen sind?

AR: Unterschiedlich. Unternehmen, die international aufgestellt sind und sich damit beschäftigen müssen, was in der Welt passiert, sind dazu gezwungen. Der Mittelstand hängt drastisch hinterher, da es für ihn augenblicklich noch so aussieht, als verursache das nur Kosten. Das ist aber eine Mentalitätsfrage.

KM: Aber Innovationen und Entwicklungen hängen vom Wissen ab?

AR: Ja, unbedingt. Sie können das auch auf Ihre Kontakte übertragen. Wenn man weiß, wie man Kontakte gewinnt und pflegt, dann wird man wichtige d.h. zieladäquate Kontakte haben und seinen Horizont erheblich erweitern. Wissensgenerierung ist auch eine Bildungsfrage. Es wird heute in Schulen und Universitäten immer noch gelehrt, wie man Wissen anhäuft, nicht wie man es generiert, verteilt etc. Auch über den Tellerrand hinauszusehen, ist für manche Menschen etwas völlig Fremdes, vielleicht sogar Perverses. So werden wir schlecht gerüstet sein.

KM: Vielleicht ist aber auch die Mentalität der Menschen noch nicht mit den Entwicklungen zur Wissensgesellschaft mitgekommen.

AR: Das einerseits, und zum anderen ist es sehr schwierig. Wir sind über Jahrhunderte hinweg getrimmt worden, Ressourcen anzuhäufen, um sie einzig für unsere Zwecke zu verwenden. Jetzt kommen Leute und sagen, teile aus und du wirst mehr haben. Das hat schon den Anschein eines Wunderheilers.

 

KM: Wissen ist Macht. Wie kann man zum einen das Wissen, das in einem Betrieb existiert, aufspüren und wie kann man den Mitarbeitern die Bedeutung von Wissen klarmachen?

AR: Es ist wie mit vielem: Zuckerbrot und Peitsche. Sie müssen motivieren und zum Wissensaustausch verleiten z.B. in Veranstaltungen und kleinere Treffen, bei denen einfach erzählt werden kann, was augenblicklich bei der Arbeit passiert. Andere können das Wissen aufsaugen, aber dazu auch Fragen stellen und so Impulse zurückgeben. Ziel ist es, dynamische wechselseitige Beziehungen aufzubauen. Dazu muss man Regeln aufstellen, wie Wissen zu dokumentieren ist. Nur so kann man es schrittweise von seinem Träger lösen.

KM: Welche Methoden gibt es dafür?

AR: Sehr viele. Vom Brainstorming über das zum Notieren der Ideen bis hin zu Datenbanken, die ganz spezielle Abfragesysteme unterstützen. Es gibt eine ganze Theorie zum Knowledge-Mining, wie man Wissen aus Datenfriedhöfen ebenso wie aus Menschen herausfiltern kann.

KM: Aber muss es nicht jemanden geben, der diese Unmenge an Daten verwaltet?

AR: Das Wichtige ist, man braucht jemanden, der ausreichend klug und mutig ist, Informationsmüll und unverwertbares Wissen auszusondern. Dieser Wissensmanager muss das Ganze verwalten, sonst wird es nicht beherrschbar, und die Datenbanken werden zu großen Müllhalden. Der erste Schritt, den man nehmen muss, ist, dass man einen bewussten Umgang mit Wissen pflegt. Ziel darf nicht nur sein, das verfügbare Wissen zu steigern, sondern es muss auch die Qualität vom Aufspüren und Bewerten im Fokus haben. Leute müssen das Gefühl vermittelt bekommen, dass sie, wenn sie ihr Wissen preisgeben, mindestens genauso viel zurückbekommen.

KM: Aber setzt das nicht eine gewisse Bereitschaft, z.B. der Mitarbeiter, voraus, ihr Wissen erweitern zu wollen?

AR: Das ist richtig. Es setzt auch eine bestimmte Unternehmenskultur voraus, in der so etwas stattfinden kann. Sie müssen eine offene, transparente Umgebung schaffen, sonst funktioniert das nicht. Die Unternehmen, wie Google aber auch Hewlett Packard, bei denen das der Fall ist, sind auch erheblich weiter als andere.

KM: Es wird also erkannt, dass Wissen fehlt. Aber häufig wird nichts dafür getan, um Abhilfe zu schaffen, z.B. seinen Mitarbeitern Weiterbildungen ermöglicht.

AR: Das ist weniger eine Kostenfrage als eine kulturelle Hürde. Sicher fehlt es oft an der Bereitschaft, Geld zu investieren. Allerdings sind es wesentlich öfters ungeeignete sozio-politischen und kulturellen Rahmenbedingungen, die die Wissensproduktion und die Wissensverteilung bereits im Keim ersticken. Wenn wir demnächst von China und Indien industriell völlig überflügelt werden, und wir außer unserer Kreativität und unserer Intelligenz wenig einbringen können, um uns im Konzert der Großen noch behaupten zu können, dann werden wir schnell merken, dass wir Produkte und Dienstleistungen brauchen, in die massiv Intelligenz investiert wird.

KM: Welche Bedeutung hat Kultur für Wissen?

AR: Eine ganze Menge. Erstens ist Kultur ein Enabler, in dessen Umgebung Wissen sich radikal und schnell ausbreiten kann. Zweitens ist Kultur ein Driver, denn Kultur hat einzigartige Möglichkeiten, Ideen und Botschaften zu transportieren. Sie kann aber auch Botschaften verstecken, z.B. in Bildern, die (noch) nicht, nicht von jedem und nicht überall verstanden werden. Und gleichzeitig ist Kultur ein enorm wichtiges Bindungsglied zwischen Menschen unterschiedlicher Sprache und unterschiedlicher Vorstellungen. Sie schafft Objekte, Gefühle und Umgebungen, die Wissen beheimaten und liefert gleichzeitig den Schlüssel, Wissen, das dort inne liegt, wieder zu entziffern, also brauchbar zu machen. Wissen kann so weitergegeben werden und seinen Träger überdauern.

KM: Herr Prof. Reuter, vielen Dank für dieses Gespräch.