Schlüssel zur Museumsentwicklung

Ebenso unterschiedlich wie die Berufsstände sind die möglichen Arbeits- und Vertragsverhältnisse. Wie kann also professionelles Personalmanagement angesichts der Unterschiedlichkeit von Beamten, Vertragsbedienstete, freien Dienstnehmern, geringfügig Beschäftigten, Ehrenamtlichen, Praktikanten, Volontären aussehen? Können personalwirtschaftliche Prinzipien, wie sie in einem Wirtschaftsunternehmen üblich sind, überhaupt Standard in einem Museum sein?

Die Museumsakademie Joanneum ging diesen Fragestellungen auf den Grund: "Personalmanagement. Schlüssel zur Museumsentwicklung" lautet der Titel eines 2-tägigen Workshops im Jänner diesen Jahres. Mag. Joanna Noemi Pusch, MBA, leitet die Personalabteilung im Landesmuseum Joanneum, des zweitgrößten und ältesten Museums Österreichs - was bedeutet, 500 Mitarbeiter in 17 Sammlungen und 2 Ausstellungshäusern zu verwalten.

 

Sabine Fauland: Was ist das Besondere am Personalmanagement im Museum?

Joanna Noemi Pusch: Die Besonderheit fängt für mich schon bei dem Produkt bzw. der Dienstleistung an, die in Museen angeboten wird. Kunst und Kultur sind eben in sich sehr außergewöhnliche Güter, denn hier geht es nicht um das Erwirtschaften materieller Werte. Die Übertragung von Begriffen wie Leistung oder Effizienz auf ein Museum ist daher immer mit einem gewissen Dilemma verbunden. Trotzdem ist gerade im Personalmanagement die Anforderung der Wirtschaftlichkeit und Effizienz gegeben. Man bewegt sich also in einem Rahmen, in dem die Prioritäten sehr behutsam gesetzt werden müssen und ständig gegen einander abgewogen werden. Soll oder kann das Personalmanagement strategische Arbeit leisten, hauptsächlich Personalentwicklung vorantreiben oder steht der Verwaltungsaspekt im Vordergrund? Während diese Fragen wissenschaftlich und auch in der Wirtschaft größtenteils geklärt sind, gelten die Erkenntnisse nicht uneingeschränkt für die Museumswelt.

SF: Wie sieht erfolgreiche Personalsuche aus?

JNP: In diesem Punkt gibt es meiner Meinung nach keinen Unterschied zu den anderen Branchen. Eine erfolgreiche Suche muss schlichtweg den besten Bewerber oder Bewerberin für die zu besetzende Position finden. In einem guten Suchprozess gibt es am Ende zwei bis drei gute Kandidaten, zwischen denen der Kunde, also die Geschäftsleitung oder der künftige Vorgesetzte, wählen kann.
Meine Erfahrung zeigt aber, dass die jeweiligen Anforderungsprofile der Museen meistens so speziell sind, dass dieser Idealzustand in der Praxis leider kaum vorkommt. Wesentlich für eine erfolgreiche Besetzung ist also ein realistisches Anforderungsprofil. Ohne eine solche Arbeitsgrundlage würde kein Personalberater jemals einen Suchauftrag annehmen. Bei internen Suchbzw. Auswahlverfahren müssten genaue Anforderungsprofile also auch unbedingt zu einem Qualitätsstandard werden.

SF: Sind Leistungsbeurteilung, Zielvereinbarungen und Arbeitsplatzbeschreibungen auch in kleineren Museen sinnvolle Steuerungsinstrumente?

JNP: Absolut! Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilung haben sich längst, unabhängig von der Größe der Organisation, als wirkungsvolle Führungsinstrumente bewiesen. Sie helfen einfach die Beziehung zwischen der Führungskraft und dem Geführten zu strukturieren, klarer und transparenter zu gestalten. Das bringt oft sowohl eine Leistungsverbesserung als auch eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit mit sich. Davon könnten Museen durchaus direkt profitieren. Eine gewisse Reserviertheit dem Thema gegenüber ist jedoch verständlicherweise vorhanden, weil sich angesichts der unterschiedlichen Anstellungsverhältnisse und der eingeschränkten Möglichkeit zur Gestaltung von leistungsorientierten Gehaltssystemen die Frage stellt, welche Anreize bzw. Konsequenzen tatsächlich im Kontext eines Museums durchsetzbar sind. Das System müsste also ganz genau auf das jeweilige Museum zugeschnitten werden. Ein positives Beispiel dafür wäre das im Freilichtmuseum Kiekeberg umgesetzte Konzept. Am Landesmuseum Joanneum wird wiederum das Mitarbeitergespräch erfolgreich als Führungsinstrument eingesetzt.

SF: Wie gehen Sie mit den vielen Bewerber/innen um und was raten Sie Menschen, die gerne im Museum arbeiten wollen?

JNP: Ich glaube, es ist wesentlich, sich zunächst mit dem Arbeitsmarkt genau auseinanderzusetzen und die eigenen Erwartungen auf einen realistischen Stand zu bringen. Der Markt ist ja in sich relativ klein und leider betreiben Museen, auch wenn sie große Arbeitgeber sind, eher wenig Personalmarketing und sind kaum auf Karrieremessen vertreten. Das macht es für die Bewerber schon mal schwierig, die eigenen Annahmen über das Museum als Arbeitgeber zu überprüfen. Dabei kann die Arbeit in Museen aber eine weite Bandbreite umfassen, von sehr elitären Einrichtungen bis zu unabhängigen Vereinen, die hauptsächlich auf Basis von Ehrenamt betrieben werden. Eine gute Recherche, bevor man eine Bewerbung abschickt, ist also immer ratsam.

SF: Was ist ein guter Mitarbeiter?

JNP: Den universell gültigen Prototyp eines guten Mitarbeiters gibt es wohl nicht. Aus der Sicht eines Personalisten ist es in der Regel jemand, der von seinem Profil her gut zu der jeweiligen Stelle passt, also die richtige Qualifikation, Erfahrung und Einstellung für seine Aufgaben mitbringt, was ihm wiederum erlaubt, gute Arbeitsergebnisse zu liefern. Aber welches Ergebnis konkret "gut" ist, das ist eben auch eine Definitionssache. Es muss also auch festgelegt werden, welche Aufgaben man übertragen bekommt, wie diese zu erledigen sind, und anhand von welchen Kriterien der Erfolg gemessen wird, damit man überhaupt ein "guter Mitarbeiter" werden kann.