Nicht zu unterschätzen

Veronika Schuster sprach mit Svenja Hofert Autorin und Geschäftsführerin der Teamworks GTQ Gesellschaft für Teamentwicklung und Qualifizierung mit Spezialisierung auf agile Führung sowie Werte- und Kulturwandel über informelle interne Kommunikation und was es in einer Kultureinrichtung braucht, damit Teams funktionieren und Klatsch und Tratsch nicht ins Negative abdriftet.

KM: Liebe Frau Hofert, wann sprechen Sie von Klatsch und Tratsch?

Svenja Hofert: Klatsch und Tratsch kann man dem Small Talk zurechnen. Hinter allem, was wir tun, stehen Emotionen wie Wut, Ärger, Frustration, aber auch Freude oder Begeisterung. Klatsch und Tratsch sind eine Mischung davon. Es kann etwa die positive Begeisterung über etwas Neues sein, die an die KollegInnen weitergetragen wird. Oder der Antrieb ist der Ärger über bestimmte Geschehnisse, der sich durch Lästern negativ Bahn bricht. Klatsch und Tratsch sind eine sehr emotionale Sache.

KM: Wann werden Klatsch und Tratsch innerhalb von Teams problematisch?

SH: Ein Problem entsteht, wenn Klatsch und Tratsch vom Nebenbei erwähnen ins Lästern, Abwerten, Schlechtmachen abdriften. In der Arbeitswelt ist das ein Thema der Führungskraft und der Unternehmenskultur. Sie lassen Klatsch und Tratsch entweder zu und bieten somit Raum für negative Emotionen. Oder aber sie unterbinden es, indem sie klare und verbindliche Regeln aufstellen, danach leben und insgesamt ein Vorbild sind. Dabei muss eine Kultur der gegenseitigen Akzeptanz und vor allem des Respekts herrschen. Sehr oft ist das nicht der Fall und das ist natürlich ein fruchtbarer Boden für Klatsch und Tratsch.

KM: Sind also Klatsch und Tratsch auch Symptom dafür, dass es innerhalb einer Firma organisationale und personelle Probleme gibt?

SH: Es ist ein klares Symptom und es zeigt zu allererst die Schwäche der Führungskraft. Meist herrscht dahingehend eine Laissez-faire-Haltung. Klatsch und Tratsch können auch Zeichen für ein falsch verstandenes, kooperatives Führungsverständnis sein. Das Wichtigste ist aber, dass es zeigt, dass Strukturen vorliegen, die Klatsch und Tratsch begünstigen etwa Cliquenbildung, bei der Untergruppen von Menschen sich gut verstehen und eine Front gehen die anderen bilden. Arbeiten diese Menschen sehr lange und sehr eng zusammen, entstehen ganz natürlich Verbündungen, die dann Ausgrenzung von anderen und negative Entwicklungen durchlaufen können. Es gibt hierzu Untersuchungen, die aufzeigen, dass es wichtig und sinnvoll ist, Teams vielfältig zusammenzusetzen und Unterschiedlichkeit zu fördern, nicht Gleichheit.

KM: Oft finden ja Klatsch und Tratsch nicht in der Sphäre der Führungskraft statt, sondern in der Teeküche oder bei der Zigarette vor der Tür. Was kann eine Führungskraft tun, um solche negativen Entwicklungen aufzudecken?

SH: Die wichtigste Regel ist, dass die Führungskraft die Werte, die es dazu benötigt, selber vorlebt. Es beginnt damit, dass sie selbst nicht lästert. Das heißt, der leitende Mitarbeiter schimpft nicht über den eigenen Chef, äußert sich nicht abwertend über die andere Abteilung und lässt so etwas auch nicht zu. Damit wäre bereits sehr viel getan. Es hängt immer, wirklich immer an der Führungskraft und der gewachsenen Unternehmenskultur, die so etwas fördern oder unterbinden.

KM: Können Klatsch und Tratsch positive Effekte haben? Lässt sich aus notorischen Meckerziegen für die Leitung irgendein Nutzen ziehen?

SH: Die Meckerziege ist im positiven Sinn die Kritikerin. Menschen, die eine eher negative Grundhaltung haben, sehen oft eher Fehler und Unstimmigkeiten. Das ist wichtig, so lange es nicht unproduktiv, sondern argumentierte Kritik ist. Solche MitarbeiterInnen haben ein relativ gutes Gespür für Probleme, die bei bestimmten Abläufen entstehen. Das ist ein Talent, das natürlich genutzt werden kann.

KM: Wie kann man sich nun einen Prozess vorstellen, der eingefahrenes Klatsch-und-Tratsch-Verhalten beenden soll?

SH: Wenn Klatsch und Tratsch eine eindeutig negative Richtung nehmen, ist der erste Weg, das konkret in Meetings anzusprechen. Sinnvoll ist es im Anschluss, die eigenen Regeln im Unternehmen nochmals zu prüfen und intensiv zu besprechen. Sicher sind Klatsch und Tratsch nie ganz auszumerzen. Aber man muss als Unternehmen klare Werte formulieren, die aufzeigen, wo die Grenzen liegen. Und natürlich müssen diese aktiv gelebt werden. Das heißt, den aufgestellten Regeln müssen Prinzipien folgen, die konkrete Maßnahmen und Verhaltensweisen nach sich ziehen. Zum Beispiel, wenn ein Unternehmen den Wert respektvolles Miteinander leben will, dann sind die Prinzipien: wertschätzend miteinander umgehen, offen und tolerant gegenüber anderen Gedanken sein oder ein positiver Umgang mit Fehlern. Aus diesen individuellen Prinzipien lassen sich dann die konkreten Handlungsweisen ableiten. Dieses Verfahren sollte ein gemeinsamer Prozess sein. Leider wird es in den meisten Fällen zu einem von oben bestimmten Reglement.

KM: Wann kann Klatsch und Tratsch aber zu übler Nachrede werden? Wo liegt die Grenze zu Mobbing?

SH: Das Problem ist, dass diese Übergänge fließend sind. Mobbing ist auch eine subjektive Wahrnehmung von Grenzüberschreitung. Das bedeutet, jemand erkennt vielleicht gar nicht, dass er oder sie mobbt. Aber das Entscheidende ist, dass der Empfänger es so wahrnimmt, zuhause keinen Schlaf findet, sich in den Pausen die Augen ausweint oder einen Therapeuten aufsuchen muss, wenn er damit nicht fertig wird.

KM: Oftmals sprechen gemobbte Menschen das Thema im Büro nicht an, verschließen sich. Was kann eine Führungskraft hier tun? Wie kann sie diese Dynamiken aufdecken?

SH: Es ist eine Frage sowohl der Beobachtungsgabe als auch des Wertes, der vermittelt werden muss: Dieser ist, eine generelle Offenheit gegenüber allen MitarbeiterInnen und deren Sorgen zu haben. Es muss von der Führungskraft eindeutige Signale geben, dass man sie jederzeit ansprechen kann, egal, um welches Problem es sich handelt. In manchen Unternehmen gibt es dafür extra Stellen, weil dieses Vertrauen oft nicht da ist und bisweilen ist es ja auch die Führungskraft, die mobbt.

KM: Oft sehen Führungskräfte solche Probleme der zwischenmenschlichen Kommunikation nicht. Kann eine regelmäßige externe Beratung ein Mittel sein, neue Wege im gesunden Miteinander zu finden?

SH: Externe BeraterInnen können hier sicher eine Möglichkeit sein. Allerdings benötigt es dafür einige Voraussetzungen: Zuerst ist es eine Frage des Vertrauens der Führungskräfte und MitarbeiterInnen zu den BeraterInnen. Ein häufiges Problem ist auch, dass sich Leitungspersonen nicht als Teil eines Teams sehen, also die problematischen Strukturen nicht erkennen. Allem voran muss der Wille zur Veränderung von Innen kommen, sonst kann es keinen nachhaltigen Wandel geben. Und das muss auf allen Ebenen bis hin zur Spitze passieren und nicht nur in Form kurzfristiger Teambuildingmaßnahmen. Wenn es keine übergeordnete Strategie gibt, können sie keine nachhaltigen Veränderungen ermöglichen und die Erkenntnisse verpuffen bei der Rückkehr in den Alltag. Daraus folgt wiederum der Frust unter den MitarbeiterInnen und es wird weiter viel negativen Klatsch und Tratsch geben.

Dieses Interview erschien in ausführlicher Form zuerst im KM Magazin Psst!