Old school - New school?

Professionelles Management ist heutzutage im Kulturbetrieb scheinbar nicht mehr wegzudenken. Der Begriff "Kulturmanagement" ist in aller Munde und es gibt im deutschsprachigen Raum wohl kein Fleckerl Erde mehr, wo Kulturmanagement als Weiterbildungslehrgang, Universitätsstudium oder in irgendeiner anderen Form nicht angeboten wird.

 

Betrachtet man die einzelnen Lehrgänge jedoch genauer oder bekommt man die Inhalte in der Studienpraxis sogar selbst vermittelt, bleibt die Tatsache, dass der Begriff Management bzw. Kulturmanagement in der Studienpraxis wenn überhaupt dann nur sehr oberflächlich behandelt wird. Dies geht sogar so weit, dass definiert man den Begriff Management anhand seiner großen Denker wie Peter Drucker bei den meisten Absolventen keine richtige Vorstellung von Management an sich existiert, also in der Praxis eine sog. "No school" zu beobachten ist. Viele von ihnen sind nach Beendigung ihres Studiums in diversen Kulturinstitutionen in den verschiedensten Bereichen wie z.B. Presse, Marketing, Sponsoring, Public Relations, etc. tätig und meinen, sich mit dem praktischen Kulturmanagement auseinander zu setzen. Dass es sich hier jedoch bloß um eine besondere Form des Organisierens handelt, aber eigentlich in den seltensten Fällen um Management, hat vielerlei Gründe. Einer der wohl schwerwiegendsten ist, dass Absolventen eines Studienlehrganges Kulturmanagement in ihrem Arbeitsbereich in der Regel keine Möglichkeiten haben, über Arbeitsfelder zu verfügen, die für das Management typisch sind. Dennoch steht außer Zweifel, dass professionelles Management in der heutigen Zeit der Wissensgesellschaft für jeden Mitarbeiter einer Organisation eine Notwendigkeit darstellt.

 

"Das Wichtigste, was eine Führungskraft tun kann, ist sich zu fragen, was getan werden muss. Und dann muss sie sicherstellen, dass das, was getan werden muss, auch verstanden wird."(1)

Wie aber definiert sich Management? Was sind die typischen Eigenschaften, die diesen Beruf charakterisieren? Einer der allerwichtigsten Vertreter der "Old school", der Pionier und Vordenker des Managements, Peter Drucker, nennt insbesondere folgende Eigenschaften:

 

Die Beobachtung des gesamten Unternehmens, um die Schwierigkeiten eines Vorhabens in der Gegenwart zu lösen und gleichzeitig Visionen für die Zukunft zu entwickeln, zählt wohl zu den wichtigsten Aufgaben des Managements. Peter Drucker meint zu diesem Thema: "Die meisten wirtschaftlichen Probleme sind nicht das Ergebnis von Dingen, die schlecht ausgeführt wurden oder davon, dass sogar die falschen Dinge gemacht wurden. Unternehmen scheitern, weil die Annahmen der CEOs(2) über das Außen einen Entscheidungsrahmen für die Unternehmen verordnen, der einfach nicht mehr zur Realität passt."(3) Und an anderer Stelle: "Visionen [...] nehmen im 21. Jahrhundert der Zukunft ihre Unsicherheit."(4)

Die Aufgabe, Visionen zu entwickeln, übernehmen in Kulturinstitutionen aber meist ausschließlich Führungspersönlichkeiten wie Direktoren, Intendanten oder Geschäftsführer. Kulturmanagement- Absolventen bleibt dieser Blick über das Ganze aufgrund der Aufgabenverteilung innerhalb des Unternehmens meist völlig verwehrt. Im Gegenteil: wegen der für Kulturinstitutionen typischen personellen Struktur werden den Mitarbeitern oft auch noch Tätigkeiten abverlangt, die wohl besser bei einer Sekretariatskraft aufgehoben wären. Zudem herrscht aufgrund von Personalmangel auch extreme Zeitnot. Somit ist es nur zu verständlich, dass Mitarbeiter aus dieser Situation heraus keinen Überblick über das Unternehmen haben und auch nur selten Visionen entwickeln können bzw. sogar Schwierigkeiten haben, die bestehenden Visionen zu verinnerlichen.

 

"Die Tatsache, dass von ihr erwartet wird und erwartet werden darf, Entscheidungen zu treffen, die einen wesentlichen und positiven Einfluss auf das gesamte Unternehmen haben, auf seine Leistungsfähigkeit und die Ergebnisse, zeichnet eine effektive Führungskraft aus."(5) Mitarbeiter von Kulturinstitutionen werden meist nicht mit der Kompetenz ausgestattet, wirklich wichtige Entscheidungen zu treffen. Sie sammeln in der Regel Informationen, um die Entscheidungsfindung der Führungspersönlichkeiten des Unternehmens vorzubereiten. Ihr Einfluss auf den Entscheidungsprozess ist somit relativ gering. Denn um Entscheidungen treffen zu können, die das gesamte Unternehmen nachhaltig beeinflussen, ist wiederum der Blick auf das ganze Unternehmen und eine Vision Voraussetzung. Dabei geht es bei der Entscheidungsfindung nur selten letztendlich um Richtig oder Falsch. Peter Drucker definiert den Prozess der Entscheidungsfindung als Gehäuse, das das Ganze zusammenhält: "Eine Entscheidung ist eine Wahl zwischen Alternativen. Sie ist nur selten die Wahl zwischen Richtig und Falsch. Oftmals ist sie eine Wahl zwischen zwei Vorgehensweisen, von denen keine nachweisbar richtiger ist als die andere."(6)

Eine ebenso bedeutende Rolle kommt der Umsetzung der Entscheidung zu. Drucker: "Bis zu dem Zeitpunkt, in dem eine Entscheidung in Arbeit ausartet und die Ebene der tatsächlichen Ausführung erreicht, gibt es, bei allen Absichten und Zielsetzungen, noch keine Entscheidung. Um überhaupt Ergebnisse zu erzielen, muss das Unternehmen die Entscheidung in effektive Aktionen umwandeln und diese Aktionen durch die Beobachtung der Erfolge unterstützen und das Feedback anbieten, das erforderlich ist, um den Aktionsplan noch zu verfeinern."(7) bzw. "Eine Entscheidung bleibt inaktiv, solange für die Umsetzung keine Mittel bereitstehen."(8) Drucker fügt hinzu: "Effektiv handelnde Führungskräfte wissen genau, dass nicht der Prozess der Entscheidungsfindung die meiste Zeit beansprucht, sondern ihre Umsetzung."(9)

Will man den Entscheidungsfindungsprozess in Unternehmen noch weiter auf den Grund gehen, so ist vor allem der moderne Ansatz des St. Galler Managementmodells die Kybernetik (bzw. Systemtheorie oder Selbstorganisation) von Bedeutung. Einer der bedeutendsten Vertreter dieses Modells ist Fredmund Malik, der die Lehre Druckers weiterführt und sich immer wieder auf ihn beruft. In dieser prozessorientierten Perspektive der Entscheidungsfindung geht es in erster Linie weniger um die Entscheidung zwischen Alternativen als vielmehr primär um die grundsätzliche Frage "Worüber soll überhaupt entschieden werden?".

 

"Das Budget und der Budgetierungsprozess dürfen nicht ausschließlich als ein Instrument der Finanzleute und der Controller gesehen werden, sondern sie müssen als eines der wichtigsten Tools für den Manager, das heißt für jede Führungskraft, verstanden werden."(10) Besonders Malik sieht das Budgetieren im Tätigkeitsfeld des Management auf keinen Fall nur als lästige Beschäftigung mit dem Zahlenwerk, mit dem sich eine Führungskraft auseinandersetzen muss, sondern vielmehr als Ausgangspunkt allen Tun und Handelns: "Das Budget ist das Werkzeug für den erfahrenen Manager, um seine gesamte Planung und Arbeit darum herum zu organisieren, [...] es ist das beste Instrument für den produktiven Einsatz der Schlüsselressourcen, [...] und es ist das beste Werkzeug für vorauslaufende Koordination aller Tätigkeiten eines Bereichs und der Firma als Ganzem."(11)

Wie oft sieht und hört man von Intendanten und Direktoren von renommierten Kulturinstitutionen, die sogar stolz darauf sind, von all dem Zahlenwerk keine Ahnung zu haben und diese lästige Aufgabe an einen kaufmännischen Leiter abgeben, um sich wie sie sagen voll auf die künstlerische Leitung konzentrieren zu können. Die Frage, die diese alltäglich anzutreffende Situation mit sich bringt ist: Wie soll man von einem Kulturmanagement-Absolventen erwarten können, dass er einen Budgetierungsprozess professionell umsetzen kann, wenn nicht einmal die Führungspersönlichkeit im Unternehmen bereit ist, sich mit solchen Aufgaben zu beschäftigen?

Sieht man von Abgängern von Wirtschaftsuniversitäten ab, so tun sich Kulturmanagement-Absolventen in der Regel sehr schwer damit, Bilanzen zu lesen, Kosten-Leistungsrechnungen umzusetzen oder gar eine Controllingfunktion wahrzunehmen. Dazu bietet ein Kulturmanagement leider zu wenig Tiefgang in die Materie der Betriebswirtschaft.

 

Um ein Unternehmen leiten und führen zu können, ist die bereits angesprochene Vision Voraussetzung. Aus dieser werden wiederum die Ziele und die Zielprioritäten abgeleitet. Es hat sich immer wieder bestätigt, dass Menschen ihre größten Erfolge erzielen, wenn sie mit anderen für ein gemeinsames Ziel arbeiten, das sie unbedingt erreichen wollen. Peter Drucker: "Jedes Unternehmen braucht einfache, eindeutige und einigende Ziele. Die Mission muss ausreichend klar sein, aber auch anspruchsvoll genug, um eine gemeinsame Vision zu erzeugen. Ohne Engagement für eine gemeinsame Vision gibt es kein Unternehmen; dann gibt es nur einen zusammengerotteten Haufen."(12)

Eine der bedeutendsten Aufgaben bei der Leitung eines Unternehmens ist die Auswahl und die Führung von Mitarbeitern. Wie entscheidend bereits die richtige Auswahl von Mitarbeitern für einen ganz bestimmten Aufgabenbereich ist, lernte Peter Drucker vom damaligen Präsidenten von General Motors, Alfred P. Sloan, der meinte: "Wenn wir uns nicht vier Stunden damit befassen würden, wo wir einen Mitarbeiter am besten einsetzen, würden wir später 400 Stunden brauchen, um unsere Fehler wieder auszubügeln. Entscheidungen zu Mitarbeitern sind die wichtigsten Entscheidungen, die ein Manager zu treffen hat."(13)

Und wie man sieht, machte sich Peter Drucker diese Erkenntnis zu eigen: "Richtige Personalentscheidungen zu treffen ist das ultimative Mittel, um eine Organisation zu kontrollieren. Derartige Entscheidungen enthüllen, wie Kompetent das Management ist, was seine Werte sind und ob es seine Arbeit ernst nimmt."(14)

Die jedoch interessanteste und wohl radikalste Aussage von Peter Drucker über Personalmanagement muss man sich schon einmal auf der Zunge zergehen lassen: "Wenn man sich bei der Vorstellung, Mitarbeiter mit der Macht auszustatten, ihren Chef zu feuern, nicht wohl fühlt, dann ist man noch nicht reif genug, im 21. Jahrhundert Führungsaufgaben zu über- nehmen."(15)

Besonders in großen und hierarchisch geführten Kulturbetrieben ist oft zu beobachten, dass bei Führungspersönlichkeiten Machtdenken, Eitelkeiten und Egoismus im Vordergrund stehen. Aber gerade in diesen Organisationen wäre ein offener, kommunikativer Stil gefragt, da er der Arbeitsweise (Vernetzung) und der Vermarktung von Kulturgütern sehr entgegen kommen würde. Man stelle sich etwa das verdutzte Gesicht des Direktors der Wiener Staatsoper vor, wenn man ihn mit der Tatsache konfrontieren würde, dieses Modell Druckers in seiner Organisation umzusetzen! Hier wird klar, wie weit manche Kulturinstitutionen einem zeitgemäßen Management nachhinken. Und man beachte: dieses Statement Druckers ist immerhin schon über 30 Jahre alt!

Worum es Drucker im Management bei Mitarbeitern schlussendlich wirklich geht, ist der Mensch und die Fähigkeiten, Menschen zu motivieren: "Im Management geht es um Menschen. Die Aufgabe des Management ist es, Menschen zu befähigen, gemeinsam Leistungen zu erbringen, ihre Stärken wirkungsvoll und ihre Schwächen unwesentlich zu machen"(16) und: "Unternehmen unterscheiden sich dadurch, wie es ihnen gelingt, dass gewöhnliche Menschen ungewöhnliche Leistungen vollbringen."(17)

 

Ist Innovation eine Fähigkeit, die nur Wenige beherrschen? Kommen für ein innovatives Management nur wenige Auserwählte in Frage, wenn es darum geht, leitende Positionen mit Führungspersönlichkeiten zu besetzen? Drucker betrachtete Innovation als eine selbständige Disziplin, als eine Fertigkeit, die erlernt und angewendet werden kann, etwa so wie das Klavierspiel: "Viele Menschen glauben, dass neue Ideen ein Produkt des Zufalls und unvorhersehbar sind. Doch das ist ganz anders: derartige Entdeckungen resultieren aus der Beobachtung des Marktes und des Unternehmensumfeldes und der Umsetzung des Gesehenen in das, von dem wir noch nicht wissen, dass es wesentlich ist."(18)

Eine im Jahr 2006 durchgeführte Befragung der American Management Association in 2000 Unternehmen stellte fest, dass es die größte Herausforderung für die Unternehmen darstellt, disziplinierte Innovationsprozesse in die Wege zu leiten. Innovation ist bei weitem mehr als ein bisschen Brainstorming darüber, wie man das eigene Angebot ein wenig neuzeitlicher erscheinen lassen kann.

"Wenn eine Innovation nicht von Anfang an darauf abzielt, die Marktführerschaft zu übernehmen, dann ist es unwahrscheinlich, dass man ausreichend innovativ ist, um die Gewohnheiten der Kunden zu verändern. [...] Echte Innovationsleistungen zu realisieren bedeutet, sich ein neues Geschäftsfeld auszudenken und nicht nur eine Produktpalette zu erweitern, einen neuen Leistungsstandard zu erreichen und nicht nur schrittweise Verbesserung, neue und bisher unvorstellbare Werte schaffen und nicht nur bereits bestehende Erwartungen besser zu befriedigen"(19) oder: "Was alle erfolgreichen Unternehmer, denen ich begegnet bin, gemeinsam haben, ist nicht die besondere Persönlichkeit, sondern die Verpflichtung einer systematischen Innovationsarbeit."(20)

 

Dass es die Aufgabe von Management ist, das Richtige zu tun und das möglichst effizient ist wohl kein Geheimnis. Und dass es eben auch darum geht, das Falsche tunlichst zu vermeiden, wohl ebenso. Wie sieht es jedoch mit falschen Management-Entscheidungen im Kulturbereich aus?

Armin Klein Professor für Kulturwissenschaft und Kulturmanagement an der Pädagogischen Hochschule Ludwigsburg baut ebenso wie Malik seine Managementtheorien auf Peter Drucker auf. In seinem neuesten Buch setzt sich Klein mit der Krise im Kulturstaat Deutschland auseinander, die vor allem durch das falsche Management der Kulturpolitik mit herbeigeführt wurde.

Das politische Credo "Weiter so!" kann auf die modernen Herausforderungen, denen sich eine Kulturinstitution in der heutigen Zeit stellen muss, wohl kaum mehr zutreffen: "Der staatliche voll alimentierte Kulturbetrieb, der sich restlos auf die Erfüllung seines (wie immer definierten) kulturpolitischen Auftrags konzentriert [...] scheint ein Auslaufmodell zu sein."(21)

Nach Klein ist die Kulturkrise jedoch nicht ein Finanzierungs- sondern vielmehr ein Managementproblem: "Es wird [...] deutlich, dass diese Krisensymptome zwar auch Finanzierungsprobleme sind, allerdings weit darüber hinausreichen. Auch mit mehr Geld lassen sich beispielsweise weder die Probleme weitgehend ineffizienter Arbeits- und Organisationsstrukturen noch der fehlenden Besucherorientierung, noch der Nachhaltigkeit der Publikumsnachfrage lösen."(22) In den allermeisten öffentlichen Kulturbetrieben, so Klein, gehe es mittlerweile nur noch um ein "Management des Vorhandenen": "Die notwendige Kraft und Energie für Innovationen, für Visionen und für die Erschließung von strategischen Potenzialen zur Zukunftssicherung [...] sind kaum noch vorhanden."(23)

Die Kulturpolitik hat ihre eigenen Strategien, um gegen diese Kulturkrise vorzugehen: sie glänzt vor allem durch die Initiierung von Neubauten: So wurden in den letzten Jahren eine Vielzahl an neuen Opern- und Konzerthäusern eröffnet oder sind in Planung: das Festspielhaus Baden-Baden (1998), die Neue Königliche Oper in Kopenhagen (2005), der Wolkenturm (2007) und das Auditorium (2008) in Grafenegg, die Neue Oper in Oslo (2008), das neue Linzer Musiktheater (2011), die Elbphilharmonie in Hamburg (2011), der Neubau der Oper in Laibach (2012), die Neuen Drei Brüder in Riga (2012), etc. Massive Kostenüberschreitungen sind dabei eher die Regel als die Ausnahme: So wurde z.B. das Budget der Neuen Oper in Oslo mit 495 Mio. Euro erheblich überschritten, und die Elbphilharmonie wird die budgetierten 240 Mio. Euro ebenfalls überschreiten.(24)
Ist der Bau jedoch erst einmal irgendwie finanziert und feierlich eingeweiht, fangen die Probleme meist erst an: für die Bespielung gibt es oft ein nicht ausreichendes oder sogar kein Nutzungskonzept. Geld für qualifiziertes Personal fehlt sowieso, und die Nachfrage für das Kulturangebot wurde maßlos überschätzt die Besucherströme bleiben aus.

Klein: "In einer solchen Situation, in der von der (Kultur-)Politik kaum mehr wirkliche Lösungen zu erwarten sind, müssen die Kultureinrichtungen deshalb selbst aktiv werden, um ihre Zukunft zu sichern."(25)

 

Wie sieht nun die Lösung dieses Problems im Kulturbereich aus? Und vor allem: Wie werden sich Kulturbetriebe in weiterer Zukunft organisieren?

Eine mögliche Lösung ist die lernende Organisation mit ihren sog. Wissensarbeitern, wie sie sowohl Peter Drucker als auch infolge Armin Klein aufzeigen: "Eine Kultureinrichtung, die zielorientiert und strategisch arbeitet, begreift ihre MitarbeiterInnen als ihr wichtigstes Potenzial. Denn eine Organisation verfügt nur über eine einzige wirkliche Ressource: den Menschen. Das Wissen dieser Mitarbeiter wird damit zu einem kapitalen Organisationswert, der ebenso bewertet, gepflegt und erweitert werden muss, wie materielle Vermögenswerte."(26)

Die Basis hierfür jedoch ist ein exzellentes Management. Dieses sollte auf den jeweiligen Kulturbetrieb abgestimmt sein. Um dieses in der eigenen Organisation jedoch praktizieren zu können, sind optimale Rahmenbedingungen und die Kenntnis der Managementliteratur Voraussetzung. Es sei somit jedem Kulturmanager empfohlen, sich mit dieser auseinander zu setzen, um in der Wissensgesellschaft von morgen erfolgreich tätig sein zu können.

Schließen wir mit Worten Peter Druckers über das Management von NPOs: "Soziale Institutionen bedürfen ebenso wie Wirtschaft oder Verwaltung eines fähigen Managements. Eigentlich verlangen sie sogar nach einem besseren Management, weil sie, im Gegensatz zu Wirtschaftsunternehmen, nicht über die Disziplin einer finanziellen Basis verfügen."(27)

 

MAG. THOMAS MERSICH ist Gründer und Geschäftsführer der Mersich & Kiess OEG (Musikverlag und Konzertagentur, heute Wolfgang Kiess KEG). Seit 2004 ist er zudem Marketing Manager bei den Internationalen Haydn Festspielen Eisenstadt, seit 2006 auch beim Franz Liszt Festival Raiding.

 

· Drucker, Peter: Die ideale Führungskraft, Düsseldorf 1967
· Drucker, Peter: Neue Management Praxis Düsseldorf, 1974
· Drucker, Peter: Die globale Herausforderung, Düsseldorf 1996
· Beatty, Jack: Die Welt des Peter Drucker, Frankfurt / New York 1998
· Drucker, Peter: Die Praxis des Managements, 3. Auflage Düsseldorf 1998
· Drucker, Peter: Management im 21. Jahrhundert, 3. Auflage Berlin 2006
· Malik, Fredmund: Führen Leisten Leben, Frankfurt am Main 2006
· Drucker, Peter in: Haas Edersheim, Elizabeth: Alles über Management, Heidelberg 2007
· Klein, Armin: Der exzellente Kulturbetrieb, Wiesbaden 2007


Anmerkungen
1 Drucker, Peter in: Haas Edersheim, S. 30
2 Chief Executive Officer, in Europa etwa vergleichbar mit Geschäftsführer bzw. Vorstandsvorsitzender
3 Drucker, Peter in: Haas Edersheim, S. 276
4 ebd., S. 288
5 Drucker, Peter (2006), S. 59
6 Drucker, Peter (1967), S.143
7 Drucker, Peter in: Haas Edersheim, S. 256
8 ebd., S. 270
9 Drucker, Peter (2006), S. 41
10 Malik, Fredmund, S. 335
11 ebd., S. 336
12 Drucker, Peter in: Haas Edersheim, Elizabeth, S. 197
13 Beatty, Jack, S. 68
14 Drucker, Peter (2006), S. 71
15 Drucker, Peter in: Haas Edersheim, Elizabeth, S. 200
16 ebd., S. 183
17 ebd., S. 189
18 Drucker, Peter in: Haas Edersheim, Elizabeth, S. 114
19 Drucker, Peter in: Haas Edersheim, Elizabeth, S. 128
20 Drucker, Peter (2006), S. 87
21 Klein, Armin, S. 9
22 ebd., S. 22
23 ebd., S. 27
24 "Kulturbauten. Musikalische Wahrzeichen", in: Kurier, 2. April 2008, S. 21
25 Klein, Armin, S. 42
26 ebd., S. 169
27 Drucker, Peter (1996), S. 195