22.11.2021
Themenreihe Führung
Autor*in
Andrea Hausmann
ist Professorin für Kulturmanagement an der PH Ludwigsburg. Zuvor war sie Professorin und Leiterin des Masterstudiengangs Kulturmanagement und Kulturtourismus an der Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder). Sie berät Kulturbetriebe bei der Umsetzung von Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung.
Anna Stegmann
ist Senior Consultant bei der Syspons GmbH. Ein Schwerpunkt ihrer Arbeit liegt auf Studien und Evaluationen in den Bereichen Kultur und kulturelle Teilhabe. Nach dem Studiums des Kultur- und Medienmanagements war sie Mitarbeiterin am Institut für Kulturmanagement der PH Ludwigsburg, wo sie zum Thema Führungskräftegewinnung in Museen promoviert hat.
Leonie Rebecca Meyer
ist Absolventin des Masterstudiums am Institut für Kulturmanagement der PH Ludwigsburg. Als wissenschaftliche Hilfskraft am Institut sowie in verschiedenen Praktika sammelte sie erste Erfahrungen in Projekten zur Personalführung, Regionalentwicklung und Digitalisierung. Derzeit arbeitet sie als Consultant im Finance and Funding des öffentlichen Sektors.
Mobile Arbeit in Museen
Anforderung an und Herausforderungen für Führungkräfte
Wie verändert mobiles Arbeiten die Führung in Museen? Und welche Anforderungen und Herausforderungen entstehen dabei für die Führungskräfte? Diese Fragen untersucht eine aktuelle Studie des Instituts für Kulturmanagement Ludwigsburg unter Berücksichtigung verschiedener Einflussfaktoren.
Themenreihe Führung
Während der pandemiebedingten Schließungen durften nicht nur die Besucher*innen über Monate hinweg nicht ins Museum gehen. Spätestens als der Bundestag im April 2021 eine "Homeoffice-Pflicht" verabschiedete, blieben auch die Bürotüren für die meisten Mitarbeitenden verschlossen. So standen Museen vor der Herausforderung, die eigenen Arbeitsroutinen völlig umzustellen. Dabei entwickelte sich das mobile Arbeiten zu einem neuen, willkommenen Standard, der für viele Museumsschaffende auch langfristig aus dem Museumsalltag nicht mehr wegzudenken ist. In diesem Sinne hat Corona als "Katalysator" für bisher versäumte organisationale Transformationsprozesse gewirkt (Beil et al. 2020).
Neue Anforderungen an Führungskräfte bei mobiler Arbeit
Mobiles Arbeiten meint das ortsungebundene Arbeiten. Je nachdem, welche Vereinbarungen zwischen Arbeitgeber*innen und Angestellten getroffen werden, können Mitarbeitende dabei ihre Arbeitsleistungen entweder von einem beliebigen Ort oder von Zuhause, aus dem Homeoffice, erbringen (BMAS 2020). Die Aufgabe, nachhaltige Strukturen für mobiles Arbeiten in Museumsorganisationen zu etablieren, liegt dabei im Verantwortungsbereich der Führungskräfte.
Allerdings stellt diese Aufgabe die Führungskräfte vor eine doppelte Herausforderung: Einerseits müssen sie geeignete Rahmenbedingungen schaffen, damit ihre Mitarbeitenden überhaupt mobil arbeiten können. Andererseits müssen sie ihr Führungsverhalten und ihre eigenen Arbeitsweisen anpassen. Denn mobiles Arbeiten wirkt sich auf die Kommunikation, die Arbeitskultur und die Zusammenarbeit im Team aus (Roscher/Begerow 2020; Schütz/Oswald 2020).
In der Literatur werden insbesondere vier Einflussfaktoren benannt, die sich auf gelingende Führung bei mobiler (Zusammen-)Arbeit, auch Führung auf Distanz genannt, auswirken (s. Abb. 1):
- Als zentrale Rahmenbedingung gelten die internen Organisationsstrukturen. Von besonderer Bedeutung sind u. a. formelle sowie informelle Hierarchien, die digitale Infrastruktur sowie die technische Ausstattung der Arbeitsplätze (Jank 2018; Domsch/Ladwig 2020; Weibler 2020).
- Mobiles Arbeiten erfordert einen Führungsstil, der eine Vertrauenskultur zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden schafft und bei dem Führungskräfte jenen Mitarbeitenden, die mit solchen Freiheitsgraden umgehen können, Eigenverantwortung und Entscheidungskompetenzen übertragen (Hausmann 2019b; Maigatter et al. 2020).
- Bei mobiler Arbeit entstehen neue Führungsaufgaben. Zu unterscheiden sind dabei einerseits organisatorische Tätigkeiten, z. B. die Art der Leistungsmessung oder der Steuerung oder Zuweisung von Arbeitsaufgaben, sowie andererseits die Gestaltung des kollegialen Miteinanders, z. B. die Etablierung einer Fehlerkultur, gegenseitiger Respekt und Selbstreflexion (Hausmann 2019a; Landes et al. 2020; Maigatter et al. 2020).
- Ebenso entscheidend für den Erfolg von Führung bei mobiler Arbeit ist die Selbstführung der Führungskräfte. Ihnen obliegt eine Vorbildfunktion hinsichtlich eines achtsamen Selbstmanagements und einer stetigen Selbstreflexion der persönlichen (Leistungs-)Grenzen, um die eigene Arbeitsweisen dem neuen Alltag anzupassen und einer Überlastung vorzubeugen (Hausmann 2019a; Lindner 2020; Maigatter et al. 2020).
Zielsetzung der Studie und teilnehmende Führungskräfte
Die Interviewstudie untersuchte, wie sich diese vier Einflussfaktoren auf Führung bei mobiler Zusammenarbeit im Museumskontext auswirken und welche Anforderungen und Herausforderungen dadurch für Führungskräfte entstehen. Um hierzu einen ersten Beitrag zu leisten, wurden im Frühjahr 2021 - also zum Zeitpunkt des von Homeoffice geprägten zweiten Lockdowns - Expert*inneninterviews mit 20 Abteilungsleitungen in deutschen Landesmuseen geführt.
Die Abteilungsleitungen nehmen in ihrer "Sandwichposition" eine besondere Rolle ein. Denn sie tragen einerseits die Verantwortung, ihre Abteilung erfolgreich zu führen, und sind dabei andererseits an die Weisungen der nächsthöheren Hierarchieebene der Museumsleitung bzw. -direktion gebunden (Hausmann 2019a: 22). Im Vergleich zu Führungskräften auf Direktionsebene sind Abteilungsleitungen näher an ihrem Team und können im Rahmen von Interviews detaillierte Einblicke in die mobile Zusammenarbeit und Teamführung geben (Regnet 2020: 56; Hausmann 2019a: 34).
In der Studie wurde der Fokus auf die Abteilungen Marketing und Verwaltung gelegt, da die Tätigkeitsbereiche in diesen Abteilungen überwiegend konzeptionell-strategisch und administrativ ausgerichtet sind und sich für die mobile Arbeit besonders eignen (Forschungsdatenzentrum 2016: 6). Interviews wurden mit je 10 Abteilungsleitungen aus den Bereichen Verwaltung und Marketing geführt.
Ergebnisse der Interviewstudie
Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass zum Zeitpunkt der Interviews in allen untersuchten Landesmuseen zumindest teilweise mobil gearbeitet wurde - in den meisten Fällen handelte es sich dabei um Homeoffice. Bei einem Großteil wurde dies erst durch die Coronapandemie angestoßen. Wenngleich alle Befragten angaben, zukünftig weiterhin mobiles Arbeiten ermöglichen zu wollen, zeigten sich diverse Herausforderungen der mobilen Zusammenarbeit - insbesondere hinsichtlich der (Nicht-)Verfügbarkeit von technischen Ressourcen und des verminderten kollegialen Miteinanders.
Hierarchien und Bürokratie als Hürden der mobilen Arbeit
Die Mehrheit der Abteilungsleitungen führte den Umstand, dass sich mobiles Arbeiten vor der Coronapandemie in der Regel nicht durchsetzen konnte, auf bestehende Vorbehalte der Direktionen sowie der Trägerorganisationen zurück.
"Ich kann aus meiner persönlichen Sicht sagen, was das betrifft war Corona ein Segen, weil diese Kultur [...] auch von oben kommen muss, also es muss eine Einstellung [...] von den Direktoren sein und die Einstellung war nicht da, dass mobiles Arbeiten sinnvoll ist und das hat sich geändert [...], sie hat gemerkt, ‚es geht und es schadet uns nicht und es ist vielleicht sogar manchmal förderlich‘."
Erst nach einem Einstellungswechsel auf oberster Leitungsebene konnten die Abteilungsleitungen die notwendigen Grundvoraussetzungen für mobiles Arbeiten schaffen. Zentrale erste Schritte waren die Beschaffung notwendiger technischer Ressourcen, die Vermittlung des technischen Know-hows sowie die Etablierung von neuen Arbeitsstrukturen im Team. Dabei sahen sich die Abteilungsleitungen mit den speziellen, herausfordernden Rahmenbedingungen öffentlicher Betriebe konfrontiert. Insbesondere wurden umständliche Beschaffungsanträge und hohe Datenschutzauflagen bei der Verwendung von Software wie Videokonferenzsystemen und Programmen zur internen Kommunikation genannt.
Vertrauen ist die Basis für mobile Zusammenarbeit
Im Rahmen der mobilen Arbeit sind die Führungskräfte bereit, ihren Mitarbeitenden ein hohes Maß an Freiheit und Selbstständigkeit zu gewähren. Damit die Zusammenarbeit weiterhin funktioniert, arbeiten viele mit festen Zeitfenstern der Erreichbarkeit, vereinbarten Reaktionszeiten und festen Kommunikationswegen. Im Gegenzug für ihr Vertrauen erwarten sie, dass sich ihre Mitarbeitenden uneingeschränkt an diese Vereinbarungen halten. Dabei stellt dieser Führungsstil für viele der Abteilungsleitungen keine Neuerung dar.
"Also dieses ganze Thema mobile Arbeit funktioniert natürlich nur mit einem entsprechenden Vertrauen, ich lasse auch ohne mobile Arbeit normalerweise meine Mitarbeiter relativ frei laufen, so lange die Ergebnisse stimmen. Das habe ich auch auf die mobile Arbeit übertragen und habe auch nicht vor, meine Kollegen da zu kontrollieren. [...] Wichtig ist, dass alle ansprechbar und erreichbar sind."
Für die meisten Abteilungsleitungen war es vergleichsweise einfach, ihren Mitarbeitenden das notwendige Vertrauen für diesen Führungsstil entgegenzubringen, da bereits ein etabliertes Vertrauensverhältnis durch langjährige erfolgreiche Zusammenarbeit bestand.
Wechselnde Anforderungen an Führungskräfte bei der Implementierung von mobiler Arbeit
In den Interviews offenbarte sich, dass die Museen sich in drei unterschiedlichen Phasen der Implementierung von mobilem Arbeiten befinden: die Orientierungsphase, die Strukturierungsphase und die Phase der langfristigen Implementierung (s. Abb. 2).
In der anfänglichen Orientierungsphase sehen sich die Führungskräfte mit Anforderungen hinsichtlich der Bereitstellung und Befähigung ihrer Mitarbeitenden für die mobile Zusammenarbeit konfrontiert. Vor allem die organisatorischen Führungsaufgaben gilt es in diesem Zusammenhang zu bewältigen. Zum Zeitpunkt der Interviews hatte sich in den Abteilungen bereits eine Art Routine entwickelt, da die notwendigen technischen Ressourcen bereitgestellt und erste Erfahrungen in der neuen Arbeitsweise gesammelt waren. Als nächstes werden in der Strukturierungsphase die Führungsaufgaben im Sinne des kollegialen Miteinanders präsenter. Gleichzeitig finden die Führungskräfte den notwendigen Raum, sich mit der Führung der eigenen Person auseinanderzusetzen.
In der Phase der langfristigen Implementierung geht es schließlich um eine regelmäßige Evaluation der etablierten Strukturen vor dem Hintergrund der aktuellen Rahmenbedingungen. Gleichzeitig gilt es, verbindliche Vereinbarungen zur mobilen Arbeit zu treffen -bezüglich der Bereitstellung von Hard- und Software, der Leistungsmessung und des kollegialen Miteinanders. Wichtig sind solche Vereinbarungen insbesondere hinsichtlich der internen Kommunikationswege und Kernarbeitszeiten.
Mobiles Arbeiten als persönliche Herausforderung der Führungskräfte
Als besonders herausfordernd beschrieben alle Führungskräfte das Trennen von Privat- und Berufsleben. So wird in einigen Abteilungen beispielsweise das Wegfallen informeller Austauschmöglichkeiten in den Büroräumlichkeiten durch den Einsatz privater digitaler Kommunikationskanäle abgefedert. Diese sind allerdings auch nach Feierabend noch zugänglich. Durch diesen Umstand werden wiederum das Abschalten und die Einhaltung klarer Offline-Zeitfenster erschwert.
"Ich neige dazu [...], dass ich mich schwer damit tue, wieder ins Private zu rutschen. [...] Dann gucke ich doch noch mal in die Mails hinein. [...] Ich glaube Disziplin ist da auch wichtig."
Die Abteilungsleitungen bevorzugen selbst häufig die Arbeit vor Ort. Sie begründen dies mit der besseren Ansprechbarkeit für ihre Mitarbeitenden. Bei Anwesenheit im Büro sei die Hemmschwelle geringer, mit Problemen und persönlichen Belangen an sie heranzutreten. Zudem sei insbesondere bei abteilungsübergreifenden Themen eine Anwesenheit im Büro von Vorteil, da es keine etablierten Kommunikationswege aus dem Homeoffice zu anderen Abteilungen gebe.
Gleichzeitig betrachten die Führungskräfte diese Vorgehensweise als eine schwierige Gratwanderung. Sie waren sich ihrer Vorbildfunktion durchaus bewusst und reflektierten selbstkritisch das eigene Handeln.
Fazit
Im Rahmen der Studie wurden erste qualitativ-empirische Daten zu den Anforderungen und Herausforderungen erhoben, die mobiles Arbeiten für Führungskräfte in Museen birgt. Die Ergebnisse zeigen dabei, dass sich die Anforderungen an Führungskräfte verschieben, je nachdem, in welcher Phase der Implementierung von mobiler Arbeit sich eine Museumsorganisation befindet.
Die größte Herausforderung sehen die Abteilungsleitungen in den fehlenden informellen Kommunikationskanälen bei mobiler Arbeit und den verschwimmenden Grenzen zwischen Privatem und Beruflichem. Diesbezüglich spielt die Vorbildfunktion von Führungskräften eine zentrale Rolle, die mit gutem Beispiel und gemeinsam vereinbarten Kommunikationswegen und Zeitfenstern der Erreichbarkeit vorangehen sollten.
Limitierend ist anzumerken, dass die Studie mobile Zusammenarbeit in Museen unter den besonderen Bedingungen der Coronapandemie betrachtet hat. Die 20 Interviews der vorliegenden explorativen Studie liefern hierzu interessante erste Einblicke, sind jedoch nicht repräsentativ. Um die Ergebnisse zu untermauern und zu erweitern, bedarf es Folgestudien unter Alltagsbedingungen in Museen. Interessant könnte zudem sein, weitere Perspektiven auf die Führungssituation bei mobiler Zusammenarbeit zu untersuchen und gegenüberzustellen - etwa die Perspektiven der Direktionen, Trägerorganisationen sowie der Museumsmitarbeitenden.
Wie geht es weiter?
Auf die Frage, wie sich die befragten Führungskräfte die zukünftige Arbeitsweise in ihrem Team vorstellen, gab die Mehrheit an, eine hybride Form anzustreben, also einen Mix aus Präsenz- und mobiler Arbeit. So könne das Team in vereinbarten Zeitfenstern vor Ort zusammenkommen und dennoch die Vorzüge der mobilen Arbeit nutzen.
Um mobiles Arbeiten langfristig im Alltag von Museumsorganisation zu etablieren, können Führungskräfte sich an den aufgezeigten Phasen orientieren. So kann der eigene Istzustand erörtert und die notwendigen Folgeschritte abgeleitet werden.
Darüber hinaus weisen die Ergebnisse unserer Studie darauf hin, dass mobiles Arbeiten nur dann erfolgreich in einem Museum umgesetzt werden kann, wenn nicht nur die Abteilungsleitung, sondern alle Beteiligten - von den Trägern über die Direktion bis hin zu den Museumsmitarbeitenden - in den Transformationsprozess eingebunden werden und klare Vereinbarungen zur Gestaltung des Arbeitsalltages treffen und einhalten.
Literatur
- Beil, Ralf / Andreas Henning / Astrid Pellengahr (2020): Muss sich das Museum neu erfinden? In: SWR Leben und Gesellschaft.
- Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) (2020): Homeoffice. Gesetzesinitiative für eine gesetzliche Regelung zur mobilen Arbeit.
- Domsch, Michel / Ladwig, Désirée (2020): Führungs- und Organisationsstruktur. In: von Rosenstiel, Lutz / Regnet, Erika / Domisch, Michael E. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, 671-684.
- Forschungsdatenzentrum (2016): LPP - Linked Personnel Panel 1415 Arbeitsqualität und wirtschaftlicher Erfolg: Längsschnittstudie in deutschen Betrieben (Datendokumentation der zweiten Welle).
- Hausmann, Andrea (2019a): Cultural Leadership I. Wiesbaden, Springer.
- Hausmann, Andrea (2019b): Kunst- und Kulturmanagement. Kompaktwissen für Studium und Praxis. Wiesbaden: Springer.
- Jank, Sabine (2018): Digitale Transformation und deren Auswirkung. In: Zeitschrift für Kulturmanagement und Kulturpolitik 2/2018, 105-128.
- Landes, Miriam / Steiner, Eberhard / Wittmann, Ralf / Utz, Tatjana (2020): Führung von Mitarbeitenden im Home Office. Umgang mit dem Heimarbeitsplatz aus psychologischer und ökonomischer Perspektive. Wiesbaden, Springer.
- Lindner, Dominic (2020): Virtuelle Teams und Homeoffice. Empfehlungen zu Technologien, Arbeitsmethoden und Führung. Wiesbaden, Springer.
- Maigatter, Anne / Weichbrodt, Johann / Welge, Katrina (2020): Gut zu wisssen: Führungsherausforderungen mobil-flexibler Zusammenarbeit. In: Wörwag, Sebastian / Cloots, Alexandra (Hrsg.): Zukunft der Arbeit - Perspektive Mensch. Aktuelle Forschungserkenntnisse und Good Practices, Wiesbaden, Springer, 289-298.
- Regnet, Erika (2020): Der Weg in die Zukunft - Anforderungen an die Führungskraft. In: von Rosenstiel, Lutz / Regnet, Erika / Domisch, Michael E. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, 55-76.
- Roscher, Susanne / Begerow, Elisa (2020): Führung im Homeoffice - Wandel der Führungsrolle und neue Herausforderungen. In: DGUV Forum - Fachzeitschrift der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung 8/2020, 10-13.
- Schütz, Dirk / Oswald, Kristin (2020): Personal im Homeoffice führen. Kontrolle ist schwer, Vertrauen ist besser. In: Kultur Management Network.
- Weibler, Jürgen (2020): Führung der Mitarbeitenden durch den nächsthöheren Vorgesetzen. In: von Rosenstiel, Lutz / Regnet, Erika / Domisch, Michael E. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, 341-356.
Unterstützungsabos
Mit unseren Unterstützungsabos unterstützen Sie unsere Redaktion mit einem festen Betrag pro Monat – und damit alle unsere kostenfreien Inhalte, also unser Magazin, unseren Podcast, die Beiträge und die Informationen zu Büchern, Veranstaltungen oder Studiengängen auf unserer Website.
Zu diesem Beitrag sind noch keine Kommentare vorhanden.
Ähnliche Inhalte
Unterstützungsabos
Mit einem Unterstützungsabo unterstützen Sie die kostenfreien Inhalte unserer Redaktion mit einem festen Betrag pro Monat – also unser Magazin, unseren Podcast, die Beiträge und die Informationen zu Büchern, Veranstaltungen oder Studiengängen auf unserer Website.