12.02.2021
Themenreihe Führung
Autor*in
Andrea Hausmann
ist Professorin für Kulturmanagement an der PH Ludwigsburg. Zuvor war sie Professorin und Leiterin des Masterstudiengangs Kulturmanagement und Kulturtourismus an der Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder). Sie berät Kulturbetriebe bei der Umsetzung von Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung.
Lena Zischler
ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Kulturmanagement der PH Ludwigsburg. Dort studierte sie den Masterstudiengang "Kulturwissenschaft und Kulturmanagement". Während mehrerer Praktika und als wissenschaftliche Hilfskraft sammelte sie erste Erfahrungen in Projekten zu Personalführung und Organisationsentwicklung.
Studie zu digitaler Führung im Museumsbetrieb
Fit für die Zukunft?
Um die Digitalisierung in Organisationen voran zu treiben, braucht es Digital Leader - so der Konsens vieler Expert*innen der Managementforschung. Ob das Konzept Digital Leadership bereits in Museen angewendet wird, untersuchte nun eine Studie des Instituts für Kulturmanagement der PH Ludwigsburg.
Themenreihe Führung
Homeoffice, virtuelle Teams und Führung auf Distanz - Corona hat den Alltag von Führungskräften in Museen schlagartig verändert. Sie sind nun gezwungen, sich in kürzester Zeit mit den Potenzialen und Herausforderungen digitaler Technologien und virtuellem Arbeiten auseinanderzusetzen, sofern sie dies noch nicht getan haben. Dabei wird deutlich: Um den Museumsbetrieb fit für eine digitale Zukunft zu machen, müssen die Digitalisierungsbemühungen nicht nur wie bisher in das Museumsangebot, sondern auch in die internen Strukturen fließen.
Um diese Anforderungen erfolgreich zu gestalten, sieht die Managementforschung unter dem Schlagwort Digital Leadership Führungskräfte als den zentralen Faktor für die digitale Transformation einer Organisation. Diverse Studien (u. a. Kienbaum/ StepStone 2018; Sow/ Aborbie 2018; Cortellazzo et al. 2019) belegen, wie wichtig Führungskräfte und ihr Verhalten sind, um den Wandel aktiv einzuleiten und zu gestalten, die digitalen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter*innen zu entwickeln sowie digitale Tools und Geschäftsmodelle effektiv und effizient zu nutzen.
Bisher liegen zum Begriff "Digital Leadership" weder für den Kulturbetrieb allgemein noch für den Museumsbetrieb im Speziellen Studien vor. Überhaupt gewinnen die im Konzept Digital Leadership enthaltenen Themenbereiche Digitalisierung und Führung in der kulturmanagerialen Forschung erst seit kurzer Zeit an Bedeutung, werden aber, wenn überhaupt, getrennt voneinander betrachtet.
Zwar lassen sich die Erkenntnisse aus der Managementforschung für den Kulturbetrieb bzw. den Museumsbetrieb nutzen, vollständig übertragen lassen sie sich aber nicht. So finden sich in Museen beispielsweise besondere Führungssituationen im Hinblick auf Ressourcen und Strukturen, die bei einer Untersuchung zum Thema Digital Leadership berücksichtigt werden müssen. Dennoch ist eines bereits klar: Da der Museumsbetrieb meist nur über knappe Ressourcen verfügt, ist es häufig nicht möglich eine*n eigene*n Digital Manager*in zu beschäftigen. Die Aufgabe, die digitale Transformation anzustoßen und zu führen, ist daher oft eine (zusätzliche) Aufgabe der Museumsleitung.
Ziel der vorliegenden Studie ist es, ein Fundament für die Forschung im Kultur- und insbesondere Museumsmanagement zu legen, erste empirische Informationen zum Status quo des Digital Leaderships im Museum zu erheben und Handlungsempfehlungen für die Praxis zu geben.
Aufgaben und Kompetenzen im Digital Leadership
Unter dem Begriff Digital Leadership sammelt die Managementforschung Verhaltensweisen und Führungskompetenzen, die sinnvoll sind, um die digitale Transformation von Organisationen anzuleiten und zu begleiten. In diesem Zusammenhang entstehen in der Regel weitere Teilaufgaben, die das Tätigkeitsspektrum eines Digital Leaders kennzeichnen. Hierzu gehören unter anderem die Führung auf Distanz, die Führung virtueller Teams, die Steuerung der Kommunikation mit neuen Technologien und die Weiterbildung der digitalen Kompetenzen der Mitarbeiter*innen. Digital Leadern werden unterschiedliche Fähigkeiten zugeschrieben: Neben IT- und Medienkompetenz werden vor allem personale, kommunikative und soziale Kompetenzen hervorgehoben.
Insgesamt hilft Digital Leadership Führungskräften dabei, sich in einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt zu orientieren, und zeigt auf, welche Rolle sie bei der digitalen Transformation ihrer Organisation spielen könnten. Vor allem Führungskräfte im Museum können davon profitieren, sich als Digital Leader zu verstehen. Die Digitalisierung ist eine Querschnittsaufgabe im Museumsbetrieb, die diesen in seiner Gesamtheit und in seinen einzelnen Bereichen zunehmend mehr beeinflusst und verändert. Viele Museen reagieren darauf mittlerweile mit Digitalisierungsstrategien, die in der Regel top-down ermöglicht werden müssen, aber oft nur die Bereiche Sammlung und Vermittlung umfassen.
Aufbau der Studie
Um den Status quo des Digital Leaderships im Museumsbetrieb zu untersuchen, wurde am Institut für Kulturmanagement der PH Ludwigsburg eine explorative Studie mit einem Mixed Methods Ansatz durchgeführt. Für einen ersten Einblick in das Forschungsfeld "Führung und digitale Transformation" wurden im qualitativen Teil fünf Expertinnen mit den Schwerpunkten Museum und Digitalisierung sowie Digital Leadership ausgewählt und telefonisch befragt. Die in einer Inhaltsanalyse induktiv abgeleiteten Codes dienten als Grundlage für die nachfolgende schriftliche Online-Befragung, die im Frühsommer 2020 durchgeführt wurde. Um eine möglichst hohe Zahl an Probanden*innen zu erreichen, teilten die Interviewpartner*innen und die Kooperationspartner Kultur Management Network, der Deutsche Museumsbund sowie das Institut für Kulturmanagement den Umfragelink in ihren Verteilern. Der Startpunkt der Befragung fiel auf die Wiedereröffnung der Museen nach dem ersten Lockdown im Mai 2020. Trotz dieser sehr arbeitsintensiven und anstrengenden Phase haben 95 Führungskräfte teilgenommen. 52 von ihnen haben Fragebogen vollständig ausgefüllt und beendet.
Teilnehmende Führungskräfte
Rund zwei Drittel der 52 Teilnehmer*innen ordnen sich der ersten Leistungsebene zu (wissenschaftliche*r oder künstlerische*r Direktor*in, kaufmännische*r Direktor*in, Museumsleiter*in). Knapp ein Drittel ist auf der zweiten Leitungsebene, also als Abteilungsleitung, tätig. Knapp 60 Prozent der Befragten sind weiblich, etwa 40 Prozent männlich. An der Umfrage haben Führungskräfte zwischen 28 und 63 Jahren teilgenommen. Ihr Durchschnittsalter liegt gerundet bei 48 Jahren. Sie arbeiten hauptsächlich in mittelgroßen (50 bis 250 Mitarbeiter*innen) und in kleinen Museen (unter 50 Beschäftigte). Über zwei Drittel der Museen haben einen öffentlichen, ca. 20 Prozent einen privaten Träger.
Ergebnisse
Wie auch Umfragen des Instituts für Museumsforschung (IfM 2019) zeigen, beschäftigen sich viele Museen seit einiger Zeit mit der Digitalisierung ihres Angebots. Dies spiegelt sich auch im Sample unserer Studie wider: Viele Museen haben bereits in die Digitalisierung ihres Angebots investiert oder planen dies aktuell. Die meisten Befragten geben an, dass ihr Museum eine eigene Website besitzt sowie auf Social Media aktiv ist (jeweils 81 Prozent). Aber auch kostspielige und aufwändige Projekte wie die Digitalisierung der Sammlungsobjekte, die Entwicklung einer mobilen App oder der Aufbau eines Online-Ticketing-Systems sollen bald in über einem Drittel aller befragten Museen angegangen werden. Weiterhin lässt sich ein deutlicher Trend zur Entwicklung und Umsetzung einer ganzheitlichen Digitalisierungsstrategie erkennen, der aktuell von über 60 Prozent der Museen geplant wird.
Dass immer mehr Museumsführungskräfte ganzheitliche Digitalisierungsstrategien planen, könnte an ihrem Digitalisierungsverständnis liegen: 79 Prozent der Befragten denken, dass der digitale Wandel die Arbeit von Führungskräften maßgeblich verändern wird.
Für die kommenden Veränderungen sehen sich die befragten Führungskräfte nach eigener Einschätzung gut gerüstet: Über zwei Drittel schätzen ihre eigene IT- und Medienkompetenz als (sehr) gut ein (69 Prozent). Nur zwei der 52 Studienteilnehmer*innen bewerteten ihre Fähigkeiten als mangelhaft oder ungenügend. Auffällig ist, dass die IT- und Medienkompetenz von den Führungskräften im Vergleich zu anderen Kompetenzen als eher weniger wichtig eingestuft wird, wenn es um darum geht, die Herausforderungen der Digitalisierung erfolgreich zu meistern. Stattdessen seien als Führungskraft eher Kommunikationsfähigkeit, Veränderungsbereitschaft und Vertrauen in die Mitarbeiter*innen gefragt.
Im Gegensatz zu den (geplanten) Investitionen in das Museumsangebot haben die befragten Führungskräfte bislang eher weniger in ihre eigene digitale Kompetenz oder in die ihrer Mitarbeiter*innen investiert. Nur wenige von ihnen haben sich bereits für die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter*innen (12 Prozent) engagiert bzw. sich selbst weitergebildet (25 Prozent). Darüber hinaus zeigt sich, dass bislang nur die wenigsten der befragten Führungskräfte auf die Veränderung bzw. Erweiterung personeller Strukturen setzen und beispielsweise eine*n "Digital Manager*in" eingestellt haben (10 Prozent). Auch externe Hilfe von "Digitalisierungs-Berater*innen" haben sich bis jetzt nur 19 Prozent der Befragten geholt. Die Mehrheit setzt stattdessen interne "Digitalisierungsgruppen" ein.
Für den Großteil der befragten Führungskräfte und ihrer Mitarbeiter*innen sind zeitlich flexibles Arbeiten (85 Prozent) und Homeoffice (73 Prozent) möglich. Hierfür entwickelte Tools und Instrumente (z. B.: Slack, Trello, SharePoint) kommen jedoch nur in einem Drittel der erfassten Museen zum Einsatz. Ähnlich sieht es bei der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit aus: Zwar ist diese in 79 Prozent der Museen möglich, findet aber eher vor Ort statt - nur 17 der 52 befragten Führungskräfte praktizieren nach eigenen Angaben virtuelle Teamarbeit.
Die Studienergebnisse zeigen, dass die befragten Führungskräfte Digitalisierungsmaßnahmen grundsätzlich offen gegenüberstehen. Dennoch gaben einige von ihnen an, derzeit bestimmte Schritte nicht realisieren zu können. Häufige Hürden stellen laut den Studienteilnehmer*innen fehlendes Personal (89 Prozent) und zu geringe finanzielle Mittel (71 Prozent) dar. Auch eine unzureichende technische Ausstattung (54 Prozent) wurde als eines der größten Probleme genannt. Hervorzuheben ist, dass nur wenige Führungskräfte angaben, nicht ausreichend durch die Geschäftsführung und den Vorstand (4 Prozent) und ihre Mitarbeiter*innen (8 Prozent) unterstützt werden.
Fazit
Die Studie hat gezeigt, dass ein Großteil der befragten Führungskräfte die gravierenden Auswirkungen der Digitalisierung erkennt und darauf reagiert. Unsere Ergebnisse zeigen aber auch, dass der Fokus dabei immer noch stark auf der Digitalisierung der nach außen sichtbaren Museumsangebote liegt. Die nach innen gerichtete Transformation steht bei den untersuchten Museen noch am Anfang.
Welche Empfehlungen für die Praxis lassen sich aus diesen Ergebnissen ziehen? Grundsätzlich sollten sich Führungskräfte als Treiber*innen und Impulsgeber*innen bei digitalen Prozessen im Museum verstehen. Damit dies gelingen kann, empfehlen wir folgende Schritte:
1) Um die digitale Transformation langfristig und gezielt voranzutreiben, ist eine digitale Strategie, die sowohl nach innen als auch nach außen gerichtet ist, unumgänglich. Digital Leader schaffen die hierzu geeigneten Strukturen und setzen die dafür erforderlichen Rahmenbedingungen. Sie sollten die Digitalisierung ihres Museums jedoch nicht nur anstoßen, sondern sie aktiv begleiten und Teil von ihr sein (beispielsweise als Mitglied in einer internen Digitalisierungsgruppe).
2) Fachwissen ist für Digital Leader elementar, um technologische Entwicklungen und digitale Möglichkeiten zu begreifen und deren Vor- und Nachteile für den Museumsbetrieb abschätzen zu können. Zu verstehen, wie digitale Prozesse ablaufen, hilft auch dabei, kreativ zu sein und Ideen zu entwickeln, wie die museumstypischen Digitalisierungshürden umgangen werden können. Dabei helfen eine kontinuierlichere Fort- und Weiterbildung, der Austausch von Know-how und die Zusammenarbeit mit Hochschulen und anderen Museen. Da die Halbwertszeit von digitalem Wissen extrem kurz ist, raten wir Führungskräften darüber hinaus, ihre eigenen IT- und Medienkompetenzen regelmäßig zu reflektieren, beispielsweise in Feedbackgesprächen und Mitarbeiter*innenbefragungen.
3) Aber auch Mitarbeiter*innen müssen ihr Wissen fortlaufend erneuern und sich stetig weiterbilden Wir sehen das Museumspersonal als die wichtigste Ressource, um den digitalen Wandel im Museumsbetrieb erfolgreich zu gestalten. Aus diesem Grund sollten das Personalmanagement und die Personalentwicklung als Teil der Digitalisierungsstrategie verstanden werden. Langfristig muss digitales Wissen zudem in der Berufsausbildung und in den einschlägigen Hochschulstudiengängen verankert werden.
4) Die bisher aufgeführten Maßnahmen können nur funktionieren, wenn die Organisationskultur offen für und neugierig auf Veränderungen ist, wenn hierarchisches Denken zugunsten von teamorientierten Lösungen zurückgestellt werden kann und eine Bereitschaft zu "trial and error" v. a. beim Ausprobieren neuer technischer Lösungen und Wege besteht. Damit ist Digital Leadership immer auch Teil einer Organisationsentwicklung, an deren Ende ein agileres Museum steht, das sich gut gerüstet den digitalen Herausforderungen der nächsten Jahre stellen kann.
Literatur
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Ciesielski, Martin A. / Thomas Schutz (2016): Digitale Führung. Wie die neuen Technologien unsere Zusammenarbeit wertvoller machen, Berlin, Heidelberg.
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Cortellazzo, Laura / Elena Bruni / Rita Zampieri (2019): The Role of Leadership in a Digitalized World: A Review, Frontiers in Psychology, Vol. 10, Article 1938, 1-21.
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Creusen, Utho / Birte Gall / Oliver Hackl (2017): Digital Leadership. Führung in Zeiten des digitalen Wandels, Wiesbaden.
- Institut für Museumsforschung (2019) (Hg.): Heft 73: Statistische Gesamterhebung an den Museen der Bundesrepublik Deutschland für das Jahr 2018.
- Hausmann, Andrea (2019): Cultural Leadership. Begriff, Einflussfaktoren und Aufgaben der Personalführung in Kulturbetrieben, Wiesbaden.
- Kienbaum / StepStone (2018): Die Kunst des Führens in der Digitalen Revolution.
- Kofler, Thomas (2018): Das digitale Unternehmen. Systematische Vorgehensweise zur zielgerichteten Digitalisierung, Wiesbaden.
-
Lippold, Dirk (2017): Marktorientierte Unternehmensführung und Digitalisierung. Management im digitalen Wandel, Berlin.
- Museumsbund (Hrsg.) (2018): Bulletin. Ausgabe 3/18 zu "Digitalisierung im Museum, eine Selbstverständlichkeit?",
- Petry, Thorsten (2016): Digital Leadership - Unternehmens- und Personalführung in der Digital Economy. In: Petry, Thorsten (Hrsg.): Digital Leadership. Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy, Freiburg, 21-82.
- Sow, Mouhamadou / Solomon Aborbie (2018): Impact of Leadership on Digital Transformation, Business and Economic Research, Vol. 8, No. 3, 139-148.
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