06.11.2017
Themenreihe Personal
Autor*in
Andrea Hausmann
ist Professorin für Kulturmanagement an der PH Ludwigsburg. Zuvor war sie Professorin und Leiterin des Masterstudiengangs Kulturmanagement und Kulturtourismus an der Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder). Sie berät Kulturbetriebe bei der Umsetzung von Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung.
Personalentwicklung in Kulturbetrieben
Veränderungen ermöglichen
Die Fähigkeiten von Mitarbeitern sind eine wesentliche Voraussetzung für den nachhaltigen Erfolg von Kulturanbietern. Aus diesem Grund gehört Personalentwicklung zu einem der wichtigsten Aufgabenfelder für Kulturbetriebe. In Förderungs- und Weiterbildungsmaßnahmen zu investieren, muss deshalb ein Kernanliegen des Managements von Kultureinrichtungen sein.
Themenreihe Personal
Einführung
Personalentwicklung gehört zu einem der wichtigsten Aufgabenfelder im Personalmanagement von Kulturbetrieben. Veränderungen bei Stellenanforderungen, z.B. aufgrund technischer Entwicklungen, sich wandelnder Publikumsbedürfnisse oder Neuausrichtungen im Programm bedingen, dass sich die Mitarbeiter von Kulturbetrieben kontinuierlich weiterbilden müssen. Aber auch der Abbau oder die Nicht-Wiederbesetzung von Stellen kann dazu führen, dass die verbleibenden Mitarbeiter zusätzliche Aufgaben übernehmen müssen, für die ihnen die entsprechenden Kompetenzen fehlen. Dabei sind die meisten Mitarbeiter in Kulturbetrieben an solchen Maßnahmen (sehr) interessiert; für manchen Arbeitnehmer stellt die Aussicht auf Maßnahmen der Personalentwicklung einen Entscheidungsgrund für oder gegen eine Stelle dar.
Da die Kompetenzen von Mitarbeitern eine wesentliche Voraussetzung für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit von Kulturanbietern darstellen, sollte durch Aus-, Fort- oder Weiterbildung und sonstige Fördermaßnahmen regelmäßig in das Personal investiert werden. Diese Bedeutung für den nachhaltigen Erfolg gilt zum einen für alle Kulturbetriebe, unabhängig von ihrer Rechts- und Betriebsform und ihrer konkreten (künstlerischen) Aufgabenstellung, sowie zum anderen für alle Arbeitsbereiche in Kulturbetrieben. Gleichzeitig steht Personalentwicklung immer in engem Zusammenhang mit anderen Themenfeldern und Entwicklungen im Kulturmanagement. So ergibt sich z.B. angesichts der dynamisch wachsenden Bedeutung digitaler Anwendungen ein kontinuierlicher Weiterbildungsbedarf in den Bereichen Kulturmarketing, -vermittlung und -finanzierung. Trotzdem stehen Arbeitgeber dem Thema Personalentwicklung in nicht wenigen Kulturorganisationen eher abwartend gegenüber.
Begriff und Ziele
Personalentwicklung beinhaltet sämtliche Maßnahmen zur zweckgerichteten Förderung arbeitsbezogener Kompetenzen und Einstellungen der Mitarbeiter. Damit ist es übergeordnetes Ziel der Personalentwicklung, Qualifikationen zu vermitteln, die sowohl zur Steigerung der beruflichen Leistungsfähigkeit als auch zur persönlichen Entwicklung von Mitarbeitern dienen. Sinnvolle Maßnahmen der Personalentwicklung berücksichtigen beide Aspekte. Zu den Zielen der Personalentwicklung gehören im Einzelnen:
...aus Sicht des Kulturbetriebs:
Personalentwicklung gehört zu einem der wichtigsten Aufgabenfelder im Personalmanagement von Kulturbetrieben. Veränderungen bei Stellenanforderungen, z.B. aufgrund technischer Entwicklungen, sich wandelnder Publikumsbedürfnisse oder Neuausrichtungen im Programm bedingen, dass sich die Mitarbeiter von Kulturbetrieben kontinuierlich weiterbilden müssen. Aber auch der Abbau oder die Nicht-Wiederbesetzung von Stellen kann dazu führen, dass die verbleibenden Mitarbeiter zusätzliche Aufgaben übernehmen müssen, für die ihnen die entsprechenden Kompetenzen fehlen. Dabei sind die meisten Mitarbeiter in Kulturbetrieben an solchen Maßnahmen (sehr) interessiert; für manchen Arbeitnehmer stellt die Aussicht auf Maßnahmen der Personalentwicklung einen Entscheidungsgrund für oder gegen eine Stelle dar.
Da die Kompetenzen von Mitarbeitern eine wesentliche Voraussetzung für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit von Kulturanbietern darstellen, sollte durch Aus-, Fort- oder Weiterbildung und sonstige Fördermaßnahmen regelmäßig in das Personal investiert werden. Diese Bedeutung für den nachhaltigen Erfolg gilt zum einen für alle Kulturbetriebe, unabhängig von ihrer Rechts- und Betriebsform und ihrer konkreten (künstlerischen) Aufgabenstellung, sowie zum anderen für alle Arbeitsbereiche in Kulturbetrieben. Gleichzeitig steht Personalentwicklung immer in engem Zusammenhang mit anderen Themenfeldern und Entwicklungen im Kulturmanagement. So ergibt sich z.B. angesichts der dynamisch wachsenden Bedeutung digitaler Anwendungen ein kontinuierlicher Weiterbildungsbedarf in den Bereichen Kulturmarketing, -vermittlung und -finanzierung. Trotzdem stehen Arbeitgeber dem Thema Personalentwicklung in nicht wenigen Kulturorganisationen eher abwartend gegenüber.
Begriff und Ziele
Personalentwicklung beinhaltet sämtliche Maßnahmen zur zweckgerichteten Förderung arbeitsbezogener Kompetenzen und Einstellungen der Mitarbeiter. Damit ist es übergeordnetes Ziel der Personalentwicklung, Qualifikationen zu vermitteln, die sowohl zur Steigerung der beruflichen Leistungsfähigkeit als auch zur persönlichen Entwicklung von Mitarbeitern dienen. Sinnvolle Maßnahmen der Personalentwicklung berücksichtigen beide Aspekte. Zu den Zielen der Personalentwicklung gehören im Einzelnen:
...aus Sicht des Kulturbetriebs:
- Erhöhung von Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter
- Steigerung der Anpassungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter
- Stärkung der Identifikation von Mitarbeitern mit dem Kulturbetrieb und seinen Zielen
- Erhöhung der Attraktivität von Kulturbetrieben als Arbeitgeber (Employer Branding)
...aus Sicht der Mitarbeiter:
- Erweiterung von persönlichen und fachlichen Kenntnissen
- Steigerung von Motivation und Zufriedenheit
- Realisierung von Karriere- und Aufstiegschancen
- Erhöhung der individuellen Attraktivität für den (internen und externen) Arbeitsmarkt
Status quo in Praxis und Forschung
Trotz der offensichtlich positiven Auswirkungen der Personalentwicklung auf Organisation und Mitarbeiter trifft dieses Aufgabenfeld in der Kulturbetriebspraxis bisher meist auf geringes Interesse auf Seiten der Arbeitgeber. Grund hierfür sind nicht allein Kosten auch wenn diese häufig vorgeschoben werden sondern auch zeitliche oder kompetenzbezogene Aspekte, etwa die Auseinandersetzung einer Führungskraft mit den Zielen ihrer Abteilung oder Organisation. Personalentwicklung gilt in vielen Einrichtungen zuweilen als ein solches Tabuthema, dass sich Mitarbeiter gezwungen sehen, gewünschte Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen im Geheimen wahrzunehmen aus Angst, eine solche Maßnahme könnte ihnen negativ, z.B. im Sinne einer Leistungsschwäche, ausgelegt werden.
Aber auch die Kulturmanagementforschung hat sich der Personalentwicklung bislang nur nachgeordnet angenommen. Während die theoretisch-konzeptionelle Aufarbeitung des Themas an Dynamik gewinnt, liegen derzeit nur wenige empirisch gestützte Erkenntnisse vor. So zeigt z.B. Goler (2001) für den Museumsbereich auf, dass ein systematisch geplanter Stellenwechsel mit begrenztem Zeithorizont (hier: Interim Directorship) das Selbstbewusstsein von Mitarbeitern mit einer Qualifizierung für Aufgaben mit mehr Personalverantwortung stärken, ihre Glaubwürdigkeit innerhalb der Belegschaft erhöhen und sie auf Führungsaufgaben vorbereiten kann. Kulturspartenübergreifend zeigt eine qualitative Studie der Autorin, dass der Stellenwert von Maßnahmen der Personalentwicklung für administrativ-manageriale Arbeitnehmer im Kulturbereich sehr hoch ist, die jeweiligen Arbeitgeber diesem Aufgabenfeld jedoch deutlich weniger Bedeutung beimessen (Hausmann 2012).
Trotz der offensichtlich positiven Auswirkungen der Personalentwicklung auf Organisation und Mitarbeiter trifft dieses Aufgabenfeld in der Kulturbetriebspraxis bisher meist auf geringes Interesse auf Seiten der Arbeitgeber. Grund hierfür sind nicht allein Kosten auch wenn diese häufig vorgeschoben werden sondern auch zeitliche oder kompetenzbezogene Aspekte, etwa die Auseinandersetzung einer Führungskraft mit den Zielen ihrer Abteilung oder Organisation. Personalentwicklung gilt in vielen Einrichtungen zuweilen als ein solches Tabuthema, dass sich Mitarbeiter gezwungen sehen, gewünschte Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen im Geheimen wahrzunehmen aus Angst, eine solche Maßnahme könnte ihnen negativ, z.B. im Sinne einer Leistungsschwäche, ausgelegt werden.
Aber auch die Kulturmanagementforschung hat sich der Personalentwicklung bislang nur nachgeordnet angenommen. Während die theoretisch-konzeptionelle Aufarbeitung des Themas an Dynamik gewinnt, liegen derzeit nur wenige empirisch gestützte Erkenntnisse vor. So zeigt z.B. Goler (2001) für den Museumsbereich auf, dass ein systematisch geplanter Stellenwechsel mit begrenztem Zeithorizont (hier: Interim Directorship) das Selbstbewusstsein von Mitarbeitern mit einer Qualifizierung für Aufgaben mit mehr Personalverantwortung stärken, ihre Glaubwürdigkeit innerhalb der Belegschaft erhöhen und sie auf Führungsaufgaben vorbereiten kann. Kulturspartenübergreifend zeigt eine qualitative Studie der Autorin, dass der Stellenwert von Maßnahmen der Personalentwicklung für administrativ-manageriale Arbeitnehmer im Kulturbereich sehr hoch ist, die jeweiligen Arbeitgeber diesem Aufgabenfeld jedoch deutlich weniger Bedeutung beimessen (Hausmann 2012).
Mögliche Maßnahmen
Kulturbetrieben steht eine Vielzahl an möglichen Maßnahmen der Personalentwicklung zur Verfügung. Diese lassen sich grundsätzlich unterscheiden in
Kulturbetrieben steht eine Vielzahl an möglichen Maßnahmen der Personalentwicklung zur Verfügung. Diese lassen sich grundsätzlich unterscheiden in
- off the job-Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung (z.B. im Rahmen von Seminaren, Workshops, berufsbegleitendem Studium)
- on the job-Fördermaßnahmen (z.B. Coaching, Mentoring, Feedbackgespräche)
Mit Blick auf die chronisch knappen Ressourcen von Kulturbetrieben ist Mentoring eine feedbackbasierte und zeitlich begrenzte Methode der Weiterbildung, die eine attraktive Kosten-Nutzen-Relation aufweist, aber dennoch nur selten systematisch eingesetzt wird. Grundsätzlich zielt es auf die Unterstützung eines Mitarbeiters zwischen verschiedenen beruflichen Phasen ab und eignet sich sowohl für die Integration neuer Mitarbeiter in den Kulturbetrieb als z.B. auch für die Entwicklung von Nachwuchsführungskräften. Es setzt eine erfahrene Person (Mentor) voraus, die bereit und in der Lage ist, eine andere Person (Mentee) in berufsbezogenen Fragen zu unterstützen. Der Mentor verfügt dabei über Erfahrungen, die er dem Mentee verfügbar machen kann. Dieser profitiert nicht nur von diesem Wissen, sondern kann auch bei konkreten Fragen auf den Mentor zugehen. In solchen Fällen verwischen die Grenzen zwischen Mentoring und Coaching, wobei das Coaching im Kulturbereich in der Regel durch externe Experten durchgeführt wird und mehr finanzielle Ressourcen beansprucht. Grundsätzlich profitiert auch der Mentor vom Erfahrungsaustausch und den Ideen jüngerer Kollegen, sodass ein doppelter Mehrwert für die Organisation entsteht.
Zusammenfassung
Die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern kann durch aufgabenbezogene Personalentwicklung gesichert bzw. erhöht werden. Ein zentraler erster Schritt zur Etablierung dieses Konzepts im Kulturbereich besteht darin, Arbeitgeber von den Vorteilen entsprechender Maßnahmen für die Organisation selbst als auch für ihre Belegschaft zu überzeugen. Gleichzeitig soll aber auch vor unnötigen Maßnahmen gewarnt werden, die weder auf die Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter, noch auf die Ziele und Bedarfe eines Kulturbetriebs abgestellt sind. Denn damit Personalentwicklung tatsächlich effektiv sein kann, müssen Weiterbildungen im Hinblick auf ihre Kosten-Nutzen-Relation regelmäßig auf den Prüfstand gestellt und evaluiert werden.
Literatur
Zusammenfassung
Die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern kann durch aufgabenbezogene Personalentwicklung gesichert bzw. erhöht werden. Ein zentraler erster Schritt zur Etablierung dieses Konzepts im Kulturbereich besteht darin, Arbeitgeber von den Vorteilen entsprechender Maßnahmen für die Organisation selbst als auch für ihre Belegschaft zu überzeugen. Gleichzeitig soll aber auch vor unnötigen Maßnahmen gewarnt werden, die weder auf die Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter, noch auf die Ziele und Bedarfe eines Kulturbetriebs abgestellt sind. Denn damit Personalentwicklung tatsächlich effektiv sein kann, müssen Weiterbildungen im Hinblick auf ihre Kosten-Nutzen-Relation regelmäßig auf den Prüfstand gestellt und evaluiert werden.
Literatur
- Goler, Robert I. (2001): Interim Directorships in Museums: Their Impact on Individuals and Significance to Institutions. Museum Management and Curatorship, 19(4), 385 402.
- Hausmann, A. (2012): Zur Bedeutung von Personalmanagement im Kulturbetrieb. Eine explorative Analyse. Unveröffentlichtes Arbeitspapier Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder).
- Hausmann, A./Murzik, L. (Hrsg.) (2013): Erfolgsfaktor Mitarbeiter. Wirksames Personalmanagement für Kulturbetriebe, 2. Aufl., Wiesbaden.
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