Wer bewirbt sich bei wem?

In unseren anwendungsbezogenen Fortbildungsprojekten befassen wir uns am IKM Ludwigsburg momentan intensiv mit der Frage, inwiefern Kulturbetriebe professionelle Recruiting-Prozesse zur Steigerung ihrer Arbeitgeberattraktivität nutzen können. In diesem Beitrag werden dazu einige Impulse vorgestellt, insbesondere für die Sparte Theater.

 

 

Der Personalmangel, vor allem in den administrativen und technischen Bereichen, beschäftigt viele Theaterbetriebe. Aber sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren bedeutet eine zunehmende Herausforderung angesichts dessen, dass sich im Kulturbereich ein Wandel vom Arbeitgebermarkt hin zu einem Arbeitnehmermarkt vollzieht: Nicht nur potenzielle Stelleninteressierte müssen sich beim Arbeitgeber bewerben, sondern immer öfter bewirbt sich die Arbeitgeberinstitution auch bei den umworbenen Fachkräften.

 

Ein wichtiges Instrument zur Ansprache, Gewinnung und Bindung von qualifiziertem Personal für die eigene Institution ist das sogenannte Employer Branding. Im Zuge dessen wird strategisch eine Arbeitgebermarke (Employer Brand) etabliert und zur positiven Abhebung von anderen Institutionen eingesetzt. Im Zentrum der Employer Brand steht eine individuelle Kombination aus objektiv wahrnehmbaren Markenmerkmalen, die Auftreten und Arbeitsbedingungen des Theaters spiegeln, und subjektiv von den Mitarbeitenden wahrgenommenen Aspekten wie beispielsweise dem Identifikationspotenzial des Betriebs. Die Arbeitgebermarke kann ihre Wirkung allerdings nur dann entfalten, wenn sie wohlüberlegt konzipiert wurde, authentisch ist und konsequent bei den Aktivitäten des Hauses mitgedacht wird - so auch beim Recruiting. 

 

Vor allem der subjektiv wahrgenommene, immaterielle Teil der Employer Brand ist eng damit verzahnt, wie es um die Organisationskultur innerhalb eines Betriebs steht. Da dieser Aspekt besonders wichtig für Bewerber:innen ist, sollten dies nur Institutionen als Herausstellungsmerkmal betonen, die tatsächlich ein gutes Arbeitsklima für sich beanspruchen können. Gerade kleinere Häuser können hier mit einer Kombination aus flachen Hierarchien, kreativen Spielräumen, besonders engagierten Führungskräften und einem wertschätzenden Miteinander punkten. Demgegenüber sollten einige der großen Häuser zunächst noch das Augenmerk auf ihre internen Arbeitsstrukturen richten, was derzeit auch in der Presse thematisiert wird. Dabei können selbst nach innen gerichtete Transformationsprozesse mithilfe professioneller Kommunikation an die Öffentlichkeit ein Image als lernbereiter und zukunftsorientierter Arbeitgeber fördern, wie es beispielsweise das Badische Staatstheater Karlsruhe mit seinem "Zukunftsprozess" getan hat. 

 

Nichtsdestotrotz gibt es natürlich auch Gegebenheiten in Kulturbetrieben, an denen nur bedingt geschraubt werden kann. So können z. B. Theaterbetriebe mit ihrer sehr arbeitsteiligen und personalintensiven Produktionsweise häufig nur bedingt individuellen Vorstellungen von Bewerber:innen nachkommen, wenn es um Home Office, Gleitzeit und Teilzeitarbeit im Sinne einer ausgewogenen Work-Life-Balance geht. Im Gegenzug zeichnen sich gerade Theaterbetriebe durch ein hohes Maß an intrinsischer Motivation und künstlerischem Wollen aus, woraus ein kreatives und abwechslungsreiches Arbeitsumfeld erwächst. Dies könnten Theaterbetriebe bei ihrer Selbstvermarktung stärker für sich nutzen, indem sie ein persönliches Narrativ von "Arbeit als Teil von Qualitätszeit" etablieren, indem sie Möglichkeiten des sozialen Miteinanders und der Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz aufzeigen. 

 

Neben der aktiven Kommunikation der Vorzüge eines Arbeitgebers kann auch der Umgang mit Bewerber:innen im direkten Kontakt maßgeblich die Außenwirkung eines Betriebs beeinflussen: Ein professionelles Bewerbermanagement kann die Arbeitgeberattraktivität insofern unterstützen, als sämtliche Kontaktpunkte mit der Institution vor, während und nach dem Bewerbungsverfahren Gelegenheiten für einen guten Eindruck bei Stelleninteressierten bieten. Dazu gehört insbesondere, dass Bewerber:innen konsequent von Beginn bis zum Abschluss des Prozesses zuverlässig und wertschätzend informiert werden. Wenn die Kommunikation bereits zuvor angenehm war, nächste Schritte transparent waren und mit Verzögerungen offen umgegangen wurde, kann sich die Institution auch im Fall einer schlussendlichen Absage durchaus positiv bei Bewerber:innen einprägen. 

 

Bestimmte Kontaktpunkte der sogenannten "Candidate Journey", also der "Reise" von Kandidat:innen durch den Recruiting-Prozess, lassen sich zudem nutzen, um ein professionelles Bild als Arbeitgeber zu hinterlassen: 

 

 

Dieser Beitrag soll Theater und andere Kulturbetriebe dazu anregen, ihre eigenen Recruiting-Prozesse auf den Prüfstand zu stellen. Denn die Investition in ein professionelles Recruiting zahlt sich nicht nur auf der Ebene der Personalbeschaffung für einzelne Abteilungen aus, sondern kann darüber hinaus positive Marketingeffekte für die gesamte Institution haben. Viele der oben genannten Stellschrauben können auch bei einer knappen Ressourcenlage - wie in Kulturbetrieben oftmals der Fall - realisiert werden. Unsere hier vorgestellten praxisbezogenen Beobachtungen sollen Kulturbetriebe darin bestärken, die vielen großen Themen rund um den Fachkräftemangel kreativ zu denken und alternative Handlungsoptionen für sich auszuloten.