Wenn schon politisch, dann richtig

Es ist Halbzeit, es steht unentschieden und Trainer Ted Lasso nimmt mit Jamie Tartt seinen besten Spieler vom Platz. Das Team des englischen Fußballclubs AFC Richmond ist frustriert, denn der neue Trainer, dieser amerikanische Football-Coach, will alles verändern. Er erklärt, dass Veränderung beängstigend ist, aber notwendig, und dass "es darum geht: Wandel anzunehmen. Mutig zu sein. Zu tun, was auch immer nötig ist", damit andere ihr Glück finden können.

 

Dieser Satz und die gesamte Lebensphilosophie von Ted Lasso, der Hauptfigur der gleichnamigen Serie, sind vorbildhaft für viele Arten von Veränderungen und Beziehungen: für Teams oder Familien, für Organisationen, Kolleg*innen und vor allem: für Führungskräfte. Stets freundlich, verständnisvoll, loyal, selbstlos und unterstützend, wird Ted Lasso darin vom gehassten Amerikaner zum Liebling des englischen Fußballs. Serien-Fans wird es deshalb wenig überraschen, dass Gülşah Stapel, Kuratorin für Outreach bei der Stiftung Berliner Mauer, in ihrem emotionalen Impuls beim Internationalen Bodensee-Symposium 2024 auf die Serie verwies: "Um als Brave Place Museum unser Gesellschaftsteam zu fördern, braucht es ein gutes Teamklima, Menschlichkeit und eine wohlwollende, wärmende Atmosphäre. Was das in den Zwischentönen alles bedeutet, können Sie in der fantastischen Fußballserie Ted Lasso lernen." 

 

Diese Bedeutung dieser Zwischentöne für die Arbeit im Kulturbereich zeigt sich insbesondere in Hinblick auf das Thema des diesjährigen Bodensee-Symposiums: Wie politisch sind Museen? Um Antworten darauf zu finden, brachte das von ICOM Deutschland ausgerichtete Symposium vom 23. bis 25. Mai mehrere Hundert Teilnehmer*innen in Friedrichshafen und online zusammen. In vier Panels und zwölf Workshops ging es um den Umgang von Museen mit Populismus, politischer Einflussnahme und Positionierung, um Programmatik, Utopien, (Zusammen-)Arbeitsweisen und Handlungswege für das Museum von morgen. Trotz der großen Bandbreite dieser Felder geht es im Kern darum, wie sich Museen und ihre Menschen gerade in Zeiten der Veränderung gegenüber anderen Menschen verhalten, was sie zum Zusammenhalt in der Gesellschaft und in ihren eigenen Teams beitragen können - und wollen. Denn: Keine Haltung ist auch eine Haltung. Relevanz und Unterstützung können sich Museen nur sichern, indem sie sich für positiven gesellschaftlichen Wandel einsetzen und die Demokratie aktiv unterstützen. Das betonten sowohl Felicia Sternfeld, Präsidentin von ICOM Deutschland und Direktorin des Europäischen Hansemuseums Lübeck, als auch Johanna Schwanberg, Präsidentin von ICOM Österreich und Direktorin des Dom Museum Wien, zu Beginn des Symposiums. Dafür braucht es kritische Selbstreflexion und Veränderung. Insbesondere, aber nicht nur die Führungskräfte sollten sich hier Trainer Ted Lasso als Vorbild nehmen: Nicht in Panik verfallen, Entscheidungen und Veränderungen nicht aufschieben. Stattdessen das Team - und das Publikum - dazu befähigen, "zu tun, was auch immer nötig ist", für einen positiven Wandel.

 

 

Ein Kernaspekt musealer Arbeit ist die Programmgestaltung. Welche Themen Museen hier setzen und wie sie diese aufbereiten - das sind wertorientierte und damit politische Auswahlprozesse. Es kann also keine unpolitische Programmgestaltung geben. Deshalb, so die Referent*innen des Symposiums, sollten die Programme auf ihre Wirkung ausgerichtet sein, darauf, dass Publikum zu Reflexion anzuregen über scheinbare Selbstverständlichkeiten, verschiedene Wahrnehmungen der Welt und die eigene Rolle darin.

 

Das Stapferhaus Lenzburg nutzt dafür grundlegende Fragen und Perspektivwechsel, um eine Auseinandersetzung mit gesellschaftlichen Themen zu ermöglichen. Die Ausstellungen behandeln stets Gegenwartsthemen wie Geld, Natur, Migration oder Geschlecht und entstehen gemeinsam mit Expert*innen, Aktivist*innen usw. Hier will das Stapferhaus nicht die Welt erklären, sondern eine "Stätte der menschlichen Begegnung und der geistigen Auseinandersetzung" sein. Die Arbeit mit Fragen anstatt mit Antworten unterstrich auch Hanno Loewy, Direktor des Jüdischen Museums Hohenems. Museen seien lange vor allem Identitätsmaschinen gewesen, weshalb heute insbesondere viele jüdische Museen Identitätsaspekte hinterfragen. So seien Fragen, die das Museum nicht selbst beantworten kann, der Kern jeder Ausstellung des Jüdischen Museums Hohenems. Als Beispiel nannte Hanno Loewy die komplexen Identitätskonstruktionen in Bezug auf Israel und Palästina, über die das Museumsteam aktuell gemeinsam mit dem Publikum in einer Ausstellung nachdenkt.

 

Dieses Ziel verfolgt auch das NS-Dokumentationszentrum München. Geschichtsbezogene Emotionen und Einstellungen ernst zu nehmen, Vertrauen aufzubauen und sichere Räume zu ermöglichen, stehen hier im Zentrum der Arbeit, so Direktorin Mirjam Zadoff. Denn Besuchende kommen nie neutral und unvoreingenommen ins Museum. Vielmehr ist der Umgang mit Vergangenheit - auch durch die Museen selbst - immer eine gegenwärtige Interpretation, die beeinflusst wird von politischen und gesellschaftlichen Veränderungen. Deshalb können Geschichte und Erinnerung(-skultur) nie politisch neutral oder fertig aufgearbeitet sein, sondern müssen immer wieder neu verhandelt werden. Die Rolle von Museen bei dieser Aushandlung betonte auch Denise Tonella, Direktorin des Schweizerischen Nationalmuseums. Sie verwies auf die Verantwortung von Museen im Umgang mit gesellschaftlich relevanten Themen anhand der Kolonialismus-Ausstellung des Museums: Indem sie die nationalen und die eigenen kolonialen Verflechtungen, Rassismen und Diskriminierungen lange ignoriert haben, hätten die Schweizer Museen zur fehlenden Aufarbeitung des Einflusses der Schweiz auf den Kolonialismus beigetragen. Dem müssten sie nun entgegenwirken, auch wenn sie sich damit angreifbar machen. Das unterstrich auch Kaja Širok, Mitglied des Executive Board von ICOM und Leiterin des slowenischen Nationalmuseums für Zeitgeschichte. Sie zeigte auf, dass Museen nationale Narrative zu lange verstärkt haben, anstatt sie zu dekonstruieren. Da nun Nationalismen wieder stärker im Mittelpunkt politischer Ideologien stehen, müssten Museen mit dieser Verantwortung umgehen. Denn in totalitären Staaten werden gerade Kulturmanager*innen von der Politik ausgetauscht, wenn sie nicht den Narrativen von Nationalismus und Patriotismus folgen. Umso wichtiger sei die Zusammenarbeit mit Multiplikator*innen und Aktivist*innen ist, um sich auf Angriffe vorbereiten sowie Argumente und Kontroversen antizipieren zu können, wie mehrere Referent*innen betonten. 

 

 

Eine Zusammenarbeit mit gesellschaftlichen Gruppen wirkt sich auf vielfältige, oft politische Weise auf Museen aus. Zugleich haben solche Kooperationen das Potenzial, diese Gruppen und ihre Position in der Gesellschaft positiv zu beeinflussen. Damit das gelingt, müssen sich Museen ihre eigene Voreingenommenheit bewusst machen und Hierarchien problematisieren - im Team, aber auch gegenüber möglichen Partner*innen, wie Gülşah Stapel von der Stiftung Berliner Mauer betonte. Sie erklärte das Konzept der "Brave Place Museums", die mutig und entschlossen zur Förderung von sozialer Gerechtigkeit beitragen. Sie tun dies, weil diskriminierende gesellschaftliche Positionen nicht verschwinden, wenn sie nicht thematisiert werden, sondern dadurch erst akzeptabel werden. Das hatte auch Denise Tonella unterstrichen. Deshalb vertreten Brave Place Museums klare Positionen und bieten eine Plattform, um Differenzen auszuhalten und zugleich Verständigung zu schaffen. Zentral dafür sei, dass Museen für Menschen anstatt für sich selbst arbeiten - und ein Leadership à la Ted Lasso, das Team und Umfeld bestmöglich unterstützt und damit Vorbild für das Miteinander ist.

 

Die Notwendigkeit von klaren Haltungen betonten viele Referent*innen des Bodensee-Symposiums. Dabei geht es nicht um parteipolitische Positionierungen, sondern um Werte wie Inklusivität und Antirassismus. Diese müssen nach außen ebenso gelten wie nach innen. Wie das in ethnologischen Museen aussehen kann, erklärte Léontine Meijer-van Mensch, Direktorin des Grassi Museums für Völkerkunde zu Leipzig. Im Rahmen der Aufarbeitung seiner kolonialen Sammlungsgeschichte entwickelt das Museum transparente und partizipative Prozesse, um den Dialog mit und das Vertrauen der Herkunftsgesellschaften zu stärken. Das funktioniere nicht ohne Respekt, Dekonstruktion, schmerzhafte Auseinandersetzungen mit und das Verlernen der eigenen Arbeit.

 

Noch einen Schritt weiter geht das Konzept der Human Rights Museology, das Amando Perla vom Textil Museum in Toronto, Kanada, vorstellte. Hierbei geht es um die Förderung von Menschenrechten in und durch Museen und um ihre gesellschaftliche Verantwortung. Museen, die sich als wertgeleitete Organisationen verstehen, müssten sich explizit für marginalisierte Gruppen einsetzen, mit diesen zusammenarbeiten, sie nach ihren Wünschen und Bedürfnissen fragen und ihre Perspektiven sichtbar machen. In diesem Sinn setzt das Textil Museum Toronto auf Empowerment und ermöglicht Menschen, mittels Ressourcen und Bildung ihre wirtschaftliche und soziale Lage zu verbessern. Beispielsweise bietet es Näh-Workshops für die örtliche Latino-Community an und schafft zugleich neue Einkommensmöglichkeiten für diese.

 

Ein solches "Resonantes Museum", das als (inter-)aktiver Akteur gesellschaftliche Entwicklungen und sein direktes Umfeld positiv beeinflusst, kann das potenziell zu jedem Thema tun. Das zeigte Margareta von Oswald vom Zentrum heritage in transformation der Humboldt-Universität zu Berlin anhand der gesellschaftlichen Zunahme mentaler Probleme. Sie stellte das internationale Projekt "Mindscapes" vor. Bei diesem partizipativen künstlerischen Forschungsprojekt wird der Umgang mit mentaler Gesundheit partizipativ untersucht und vermittelt. Die Betroffenen können dabei ihre eigenen Geschichten und Perspektiven einbringen. Neben der sensiblen Gestaltung musealer Formate können diese Ansätze auch für die mentale Gesundheit des Museumsteams genutzt werden, die jedoch nicht Kernthema des Vortrags war.

 

 

Neben der Außenperspektive lenkte das Bodensee-Symposium den Blick auch nach innen und auf die Frage, welche Strukturen es in den Museen braucht, um all die diskutierten Ansprüche und Herausforderungen angehen zu können. Grundlage für hochwertige Angebote und eine gute Atmosphäre im Team und gegenüber dem Publikum, so betonte Felicia Sternfeld, sind zufriedene Mitarbeitende - und motivierende Führungskräfte nach dem Vorbild von Ted Lasso. 

 

Wie es um diese beiden Punkte steht, haben ICOM Deutschland und destinetCHANGE erstmals in einer Studie erhoben, deren Ergebnisse Matthias Burzinski und Caroline Kaiser beim Bodensee-Symposium vorgestellt haben: Demnach ist die Hälfte der befragten Mitarbeitenden trotz hoher Leidenschaft gestresst und unzufrieden - mehr als in anderen Berufssparten. Mitarbeitende im Bereich Digitales sind am wenigsten zufrieden, Führungskräften hingegen am zufriedensten. Zugleich beeinflussen gerade solche Faktoren die Zufriedenheit, die mit der Arbeit der Führungskräfte zusammenhängen, etwa mangelnde Wertschätzung. Um dies zu ändern, müssen laut den beiden Referent*innen individuelle Bedürfnisse stärker berücksichtigt, neue Führungsideale und flexiblere Strukturen entwickelt werden. Ein erfüllendes Arbeitsumfeld zu schaffen, erscheint umso dringlicher, als es Museumsschaffende in Zeiten des Fachkräftemangels leichter haben als je zuvor, den Job zu wechseln - zumal sehr viele der Befragten auf der Suche nach anderen Arbeitgebern seien (Details zu den Ergebnissen gibt es hier).

 

Dass diese Ergebnisse überraschen - so schien es zumindest während und nach der Tagung -, mag an der Wahrnehmungskluft zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden liegen. Würden solche Umfragen auch in den Museen häufiger durchgeführt werden, brächten sie womöglich ähnliches zutage. Zumindest war dies im Ostfriesischen Landesmuseum Emden der Fall. Hier befragte die damals neue Direktorin Jasmin Alley ihr Team und berichtete beim Symposium, wie sie damit umging, dass 80 Prozent (!) des Teams unzufrieden war aufgrund mangelnder Wertschätzung. Für den darauf aufbauenden Veränderungsprozess sei es wichtig gewesen, alle Mitarbeitenden daran zu beteiligen, ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen, weil sich nur so Hierarchien abbauen lassen. Und sie betonte die Bedeutung von Konflikten, von Vertrauen und psychologischer Beratung, um tiefsitzende Probleme zu lösen. 

 

Das unterstrich auch Peter Fritz, Geschäftsführer der Schallaburg bis Frühjahr 2024. Gründe für Konflikte sind dort etwa parallele Großprojekte, hohe Personalfluktuation v. a. im Marketing und Innovationsdruck wegen eines hohen Eigenerlösanteils. Um damit flexibel umgehen zu gehen, entwickelte das Team eine neue, rollenbezogene Aufgabenverteilung, feste Abstimmungsformate und Regeln zur Entscheidungsfindung, allen voran: Alles geht - außer es gibt einen "berechtigten Einwand". Zentral für einen solchen Prozess seien klare Aufträge, Zeit - für Peter Fritz mindestens fünf Jahre -, eine Integration in den täglichen Arbeitsablauf sowie Motivation beim ganzen Team - und die Kraft, sich von denen zu trennen, die das nicht wollen. Ein solcher Prozess sei demnach immer politisch und eine Frage der Haltung. 

 

Partizipation und innovative Arbeitsformen wie "New Work" spielen eine zentrale Rolle, um eine Kultur des Wandels zu etablieren. Und so präsentierte sich das Bodensee-Symposium selbst bereits als Beispiel dieses Kulturwandels. Die Konferenz war von Beginn an als partizipatives Format angelegt, das Zusammenarbeit, Zuhören und einen wertschätzenden Umgang fördert. Das Programm basierte nicht nur zu einem großen Teil auf einem öffentlichen Aufruf, sondern deckte auch in seinen Workshops und Mini-Symposien praxisnah verschiedene Facetten des Leitthemas ab.

 

 

"Sehr", so die kurze und eindeutige Antwort auf die titelgebende Frage des Internationalen Bodensee-Symposiums, wie politisch Museen sind. Insbesondere in diesen düster anmutenden Zeiten der ständigen Veränderung. Ein Bewusstsein dafür ist aber längst nicht in allen Museen etabliert - sonst wären die auf dem Bodensee-Symposium vorgestellten Herangehensweisen keine Vorbilder, sondern Alltag in der musealen Arbeit. Sie alle eint: Dialoge ermöglichen, Verständigung schaffen, Multiperspektivität und offene Fragen in den Mittelpunkt stellen. Machtverhältnisse dekonstruieren und schmerzhafte Reflexionen aushalten. Freundlich und wertschätzend agieren. Eine aktive Rolle in der Gesellschaft spielen. Die Trainer-Metapher gilt dabei ebenso für den Umgang von Museen mit Publikum und Gesellschaft wie für die Rolle von Führungskräften. 

 

Haltung zu zeigen und andere zu motivieren, verläuft jedoch nicht immer schnell und harmonisch - auch Ted Lasso brauchte mehr als eine Saison, um die Widerwilligen zu überzeugen und aus Einzelkämpfern ein Team zu machen. Das ist gerade in der deutschen Museumslandschaft wichtig, die sehr abhängig ist von politischen Instanzen und damit auch von politischen Veränderungen. Auch deshalb sollten Museen für Werte eintreten, die für ein gemeinschaftliches Miteinander essenziell sind. Es geht also um Beziehungsarbeit anstatt um "Ich-AGs", wie es Helga Huskamp vom ZKM Karlsruhe in einem Kommentar nannte - darum, dem eigenen Museum, dem eigenen Team und der Gesellschaft "zu helfen, die beste Version ihrer selbst zu sein" und "neugierig zu sein, nicht zu werten", um noch einmal Ted Lasso zu zitieren. Denn wenn jede Handlung politisch ist, dann doch so politisch, dass sie etwas Gutes bewirkt.