Vom Ende der alten Glaubensgrundsätze des Personalmanagements

 

 

Für viele Generationen an Kulturschaffenden waren Museen beinahe heilige Orte, an denen Objekte kultisch verehrt wurden. Entsprechend hoch war die Anzahl an Bewerbungen auf jedwede Stellenausschreibung. Diese Situation machte es den Museen vergleichsweise leicht, Mitarbeiter*innen zu finden und zu halten. Wer einmal einen festen Job oder auch nur einen Fuß in die Museumstür bekommen hatte, hielt daran um jeden Preis fest und verschrieb sich bereitwillig dem Lebensmotto ora et labora. Um hier arbeiten zu können, nahmen Bewerber*innen und Mitarbeiter*innen einiges in Kauf: von unbezahlten Praktika über Volontariate ohne jeglichen Ausbildungscharakter bis hin zu befristeten, schlecht bezahlten und mit Aufgaben überladenen Stellen, für die man zudem alle paar Jahre den Wohnort wechseln musste.

 

Doch diese Ära nähert sich ihrem Ende. Denn ebenso wie die Kirche, sehen sich auch die Museen zunehmend einem Anhängerschwund gegenüber. Gerade junge Kulturschaffende haben kein Verständnis mehr für viele der tradierten Herangehensweisen. Zugleich sind gut ausgebildete Mitarbeiter*innen aber wichtiger denn je. Entsprechend widmete sich die Museumsmanagement-Tagung 2018 am 12. und 13. November unter dem Motto "Erfolg durch Personal" dem Thema der Mitarbeiter*innensuche und -pflege in seiner ganzen Breite. Die Referent*innen befassten sich dabei mit dem Status quo des Arbeitsmarkts und des Personalmanagements. Anhand von Best-Practice-Beispielen und konkreten Handlungsoptionen machten sie zudem deutlich, wie Museen verschiedener Größe und Ausprägung diesen Veränderungen begegnen können.

 

 

Den Auftakt übernahm Oliver Scheytt, Geschäftsführer der Kulturexperten und der Kulturpersonal GmbH. Er brachte die Krux schon mit dem Titel seiner Keynote auf den Punkt: Kulturpolitik ist Personalpolitik und Museumsmanagement ist Personalmanagement. Mit anderen Worten, die Mitarbeiter*innen sind der Kern jedes Museums und zugleich der kostenintensivste Aspekt. Trotzdem bekommen sie nur wenig Aufmerksamkeit und werden bei Entscheidungen oft nur indirekt mitgedacht.

 

Für Scheytt beginnt die Problematik bereits bei den Bewerbungsverfahren. Und viele seiner Ausführungen zu diesem Thema rütteln wahrlich an alten Dogmen: Museen sollten von dem Glauben ablassen, dass Fachkenntnis das entscheidende Kriterium für jede Stellenbesetzung sie. Stattdessen, so betonten auch Rolf Wiese, Sebastian Baier und Stefan Zimmermann vom Freilichtmuseum am Kiekeberg, sollten sie verstärkt Mitarbeiter*innen aus anderen Sparten und mit verschiedenen Backgrounds einstellen, um sich neue Blickwinkel und fehlende Kompetenzen ins Haus zu holen. Auch das sei eine Form von Diversität, die neben verschiedenen sozialen und kulturellen Backgrounds in Museen oft fehle. Und sie sollten sich bei jeder Stelle genau überlegen, welche Fähigkeiten gebraucht würden. Für viele Tätigkeiten, gerade auf Führungsebene, seien beispielsweise Allrounder wichtiger als Spezialisten und im Zweifelsfall sollte Führungskompetenz hier das entscheidende Kriterium sein.

 

Solche an Soft Skills orientierten Auswahlverfahren würden auch dem Gender Gap entgegenwirken, der im Kulturbereich besonders deutlich zutage tritt. Zwar seien, so betonte Dirk Schütz, Geschäftsführer von Kulturpersonal und Kultur Management Network, die meisten Studierenden und Berufseinsteiger*innen in den kulturnahen Fächern weiblich, bei den Führungskräften seien Frauen aber noch immer unterrepräsentiert. Dabei machten sowohl Schütz als auch Scheytt deutlich, dass jüngere Frauen heute oft besser qualifiziert seien als ihre männlichen Altersgenossen und in Hinblick auf ihre sozialen Kompetenzen auch oft geeigneter für Führungspositionen. Dennoch würden sie aufgrund potenzieller Ausfallzeiten aufgrund von Kindern noch immer häufig bei Besetzungsverfahren aussortiert.

 

Dirk Schütz sprach in seinem Vortrag einen weiteren wichtigen Punkt an: Die Zeiten, in denen die Bewerber*innen den Museen die Türen einrannten, neigen sich dem Ende. Heute reiche die museale Aura nicht mehr aus, um potenzielle Mitarbeiter*innen auf sich aufmerksam zu machen. Dazu gehöre immer öfter auch eine gut durchdachte Arbeitgebermarke. Konkret bedeutet dies, Informationen zu freien Stellen und auch zu Arbeitsbedingungen und Benefits auf den richtigen Plattformen und der eigenen Website zu positionieren. Im Moment müsse man mitunter Archäologe sein, um diese zu finden, mahnte Schütz. Ein ebenso wichtiger Aspekt sei die Kommunikation mit den Bewerber*innen. Ohne schnelle und qualifizierte Rückmeldungen hätten die besten bereits einen anderen Job angenommen, bevor man selbst ihnen auch nur eine Eingangsbestätigung geschickt hat.

 

 

Was für das Thema Besetzung gilt, lässt sich auch auf andere Bereiche des Personalmanagements übertragen. Hans-Jürgen Bruns, Professor für Non-Profit-Management, formulierte es in seinem Vortrag so: Museen brauchen ethische Standards nicht nur für den Umgang mit Kulturgütern, sondern auch mit ihren Mitarbeiter*innen. Und diese müssten vor allem die Arbeitskultur betreffen, denn daran stellen Mitarbeiter*innen heute die größten Ansprüche. Gut ausgebildete Kulturmanager*innen mit gefragten Fähigkeiten wollen in ihrem Arbeitsalltag nicht wie Schäfchen vom Gemeindevorstand gelenkt werden, sondern selbst Entscheidungen treffen, neue Wege beschreiten, sich weiterentwickeln, Anerkennung erfahren und sich mit den Werten ihres Arbeitgebers identifizieren können. Was Bruns als ethische Standards bezeichnete, ist für Marcus Kieper, Geschäftsführer des Stadtmuseum Berlin, Authentizität. Wenn Museen nach außen Werte wie Diversität oder Teilhabe vertreten wollen, müssen sie bei ihren Mitarbeiter*innen anfangen. Das gilt auch für die nicht-wissenschaftlichen Bereiche wie den Besucherservice oder die Aufsichtskräfte, wie Rolf Wiese betonte. Und für Antje Bischoff vom Bundesverband Deutscher Stiftungen gehört dazu auch eine gesunde Fehlerkultur. Denn wie eine Studie des Verbands gezeigt hat, wird die Unternehmenskultur von Führungskräften oft als deutlich positiver wahrgenommen wird als von den Mitarbeiter*innen - und das ist immer ein schlechtes Zeichen!

 

Welche Folgen es haben kann, wenn die Motivatoren der Mitarbeiter*innen falsch eingeschätzt würden, zeigte Bruns in seinem Vortrag. Der Forschungsbereich des "Voluntary Failure", dessen Erkenntnisse bisher kaum im Museumsbereich angekommen seien, meint, dass Mitarbeiter*innen dann überdurchschnittlich häufig kündigen, wenn das Handeln ihres Arbeitsgebers im Non-Profit-Bereich nicht dessen eigentlichen Ziel entspricht. Ein wichtiger Weg, um dem entgegenzuwirken, ist neben einer entsprechenden Wertedefinition vor allem die Personalentwicklung. Doch hier mangelt es in fast allen Museen an einer Strategie. Wie Oliver Rump und Rolf Wiese aufzeigten, ist mit dem Studienabschluss die Ausbildung der Mitarbeiter*innen heute längst nicht mehr abgeschlossen. Vielmehr entwickeln sich die Berufe und Kompetenzbedarfe im Museumsbereich so schnell, dass an regelmäßigen Weiterbildungen kein Weg mehr vorbei führe. Die Frage, wohin ein*e Mitarbeiter*in passt, was für ein Typ Mensch er oder sie ist und was er oder sie braucht, um seine oder ihre Fähigkeiten voll entfalten zu können, sei dabei zentral.

 

 

Der dritte große Punkt während der Tagung am Kiekeberg war der Bereich der Organisationsstrukturen. Hier steht mit der Digitalisierung ein grundlegender Umbau von Museen in Richtung agiler Strukturen vor der Tür, wie die Organisationsberaterin Sabine Jank in ihrem Vortrag aufzeigte. Dabei spielen die Arbeitsbedingungen eine entscheidende Rolle - etwa Homeoffice oder Automatisierung - und auch die notwendigen Kompetenzen auf Seiten der Mitarbeiter*innen, um aktiver Teil der neuen Organisationskultur zu sein - beispielsweise systemisches Denken oder neue Formen der Teamarbeit. Einige dieser Aspekte, wie mehr Selbstverantwortung, Beteiligung und Transparenz bei organisationsübergreifenden Entscheidungen, identifizierten auch die anderen Referent*innen als wichtige Anforderungen junger Mitarbeiter*innen und entscheidende Parameter für einen Arbeitswandel in Museen. Hierfür gibt es, so machte Jank deutlich, bereits zahlreiche Methoden und Modelle, die in Kultureinrichtungen aber noch weitgehend unbekannt seien.

 

Wie sich Organisationswandel konkret umsetzen lässt, zeigte Marcus Kieper im wohl beeindruckendsten der Beispielvorträge: Das Stadtmuseum Berlin gehört mit seinen fünf Häusern und einer Dauerausstellungen im Humboldt Forum zu den großen Museen Deutschlands. Als kommunales Haus ist es zugleich aber den Vorgaben der Stadt unterworfen. Kieper erklärte hierbei den umfassenden Umbau des Stadtmuseum Berlin hin zu einer agilen Organisation, gemeinsam mit den Entscheidungsträgern der Stadt, den Gremien und den Mitarbeiter*innen. Anstatt aus Abteilungen besteht das Museum nun aus bereichsübergreifenden Projekt- und Managementteams, in denen gemeinsam Entscheidungen getroffen und die je nach Anlass neu zusammengesetzt werden. Dieser Umbau sei nicht einfach gewesen, erklärte Kieper, aber unter allen Schwierigkeiten sei die größte gewesen, die Führungskräfte dazu zu bringen, loszulassen und den Mitarbeiter*innen zu vertrauen. Im Rahmen des Prozesses hätte er alle Argumente, die gegen eine solche Umstellung sprechen, gehört - und entkräften können.

 

 

Insgesamt war die diesjährige Tagung des Arbeitskreis für Museumsmanagement und des Fördervereins des Freilichtmuseums am Kiekeberg ein gelungener Rundumblick auf das Thema Personalmanagement. Sie machte deutlich, dass die größte Herausforderung für neue Ansätze vor allem die Differenz zwischen den Wünschen der Häuser und denen der Mitarbeiter*innen ist. Um auf die veränderte Situation des Arbeitsmarktes und gestiegene Anforderung von Personalseite zu reagieren, brauchen Museen - so zeigte die Tagung - vor allem zwei Dinge: 1. Mehr Ressourcen für das Personalmanagement, die im Zweifelsfall von anderen Aufgaben abgezogen werden müssen. Und 2. Eine Führungsebene, die sich eingehsteht, dass man noch so lieb gewonnen Glaubenssätze und die Überhöhung des eigenen Hauses loslassen muss, wenn die Mitarbeiter*innen daran nicht mehr glauben. Aus Glauben muss Wissen werden.

 

Grundvoraussetzung dafür sind fundierte Analysen und Planungen zu den Fragen: Welche Kompetenzen braucht ein Museum für welche Position? Welche neuen Motivatoren könnte es geben, um in einem Museum tätig zu werden und zu bleiben? Und warum sollten sich gut ausgebildete junge Menschen heute noch entscheiden, im Museumsbereich arbeiten zu wollen?