Generationsunterschiede bei Führungskräften öffentlicher Kultureinrichtungen

Die nächste Generation an Führungskräften steht vor den Türen deutscher Kultureinrichtungen, viele davon Absolvent/innen von Kulturmanagement-Studiengängen. Häufig wird proklamiert, dass sie andere Ziele und Werte mit ihrer Arbeit und im Umgang mit Mitarbeitenden vertreten. Aber lässt sich das empirisch nachweisen? Wenn ja, inwieweit wird Führung dann durch institutionelle Logiken und aktuelle kulturpolitische Herausforderungen im Kontext von gesellschaftlichen Megatrends wie Digitalisierung, Migration und Internationalisierung beeinflusst? Und inwiefern spielt dabei die Verantwortung für gesellschaftliche Ziele und die Mitwirkung in Cultural Governance Prozessen eine Rolle, die mit dem immer öfter verwendeten Begriff des Cultural Leadership einhergeht und diesen über Führungsstile/-kompetenzen und strategisches Management in arbeitsteiligen Kulturorganisationen hinaus ausdehnt?

 

Verschiedene Faktoren können auf Führungsverhalten und -ziele Einfluss nehmen. In der empirischen Befragung wurden neben dem als zentral in den Blick genommenen Faktor Generationenzugehörigkeit außerdem die Faktoren globale Trends und gesamtgesellschaftliche Herausforderungen, institutionelle Strukturen und Kulturen sowie Ausbildungshintergrund und Geschlecht in den Blick genommen.

 

Die qualitative Befragung von 21 jüngeren und 19 älteren Führungskräften machte einerseits generationenspezifische Unterschiede deutlich, andererseits zeigten sich auch große Ähnlichkeiten in den Antworten aller Befragten, die auf den hohen Einfluss des institutionellen Kontextes hindeuten.

 

1. Als Einflussfaktoren auf Cultural Leadership in öffentlichen Kultureinrichtungen können v.a. institutionelle Strukturen und Normen, aber auch die Generationenzugehörigkeit gelten. Als weniger prägend wurden der Ausbildungshintergrund und das Geschlecht eingeschätzt, wobei die befragten weiblichen Leitungskräfte Führungsverhalten von Frauen als sozialer und weniger statusorientiert werteten.

 

2. Viele der jüngeren Befragten haben im Unterschied zu den älteren eine spezifische Ausbildung im Kulturmanagement absolviert, was jedoch keine Auswirkungen auf die Einstellung gegenüber Kulturmanagement hat: kulturmanageriale Instrumente werden als selbstverständlicher Bestandteil der Arbeit betrachtet, ohne dass sich die Befragten in erster Linie als Kulturmanager/innen bezeichnen würden.

 

3. Ältere wie jüngere Führungskräfte identifizieren gesellschaftliche Megatrends wie Globalisierung, Migration und Digitalisierung als Herausforderungen für ihre Einrichtung. Zugleich formulieren sie aber unterschiedliche Akzente beim Umgang damit und mit den darauf bezogenen kulturpolitischen Ansprüchen, etwa Kulturelle Bildung, Audience Development, Inklusion und Diversität. Die älteren Führungskräfte betonen stärker das Primat der Kunst und eine hohe künstlerische Qualität als Richtschnur ihres Handelns. Die jüngeren richten ihr Handeln hingegen stärker an aktuellen gesellschaftspolitischen und sozialen Problemen aus, zu deren Lösung sie pro-aktiv mit der Arbeit ihrer Einrichtung beitragen wollen. Sie betrachten ihre Einrichtung deutlich selbstkritischer und betonen die Notwendigkeit zu programmatischen und strukturellen Veränderungen.

 

4. Die befragten Führungskräfte verfügen nach eigener Einschätzung über potentiell große Handlungsspielräume aufgrund der zurückhaltend agierenden öffentlichen Träger und nur vage formulierter kulturpolitischer Vorgaben. Ihre Gestaltungsmöglichkeiten seien jedoch durch begrenzte Finanzmittel und institutionelle Unflexibilitäten eingeschränkt, die in den gewachsenen Strukturen, Überbürokratisierung, teilweise innovationsskeptischen Mitarbeiter/innen und sich oftmals widersprechenden Erwartungen von Fachöffentlichkeit und Publikum begründet sind. Vor allem die jüngeren Führungskräfte geben an, dass beabsichtigte Veränderungen häufig an den institutionellen Strukturen scheitern. Einige wünschen sich eine deutlichere Unterstützung bei der Formulierung und Durchsetzung neuer Aufgaben und Prioritätensetzung von Seiten der kulturpolitischen Träger.

 

5. Ältere und jüngere Führungsgenerationen unterscheiden sich bei den (angestrebten) Führungsstilen und Formen der Arbeitsorganisation. Obwohl alle einen kommunikativen Führungsstil präferieren, sehen sich die älteren eher als allein verantwortliche Führungsfigur mit klarer Richtlinienkompetenz. Die jüngeren Führungskräfte verweisen hingegen vielfach auf die Notwendigkeit, mit einer partizipativen Führung auf die wachsende Komplexität der Aufgaben und die Ansprüche neuer Generationen von Mitarbeitenden zu reagieren, und begreifen sich eher als Moderator/in denn als Chef. Sie reflektieren ihre Rolle innerhalb des Teams stärker und wissen genau, wie sie nicht führen wollen.

 

6.. Jüngere Führungskräfte artikulieren, dass sie nicht mehr allein auf das hohe Sinnstiftungspotential des Arbeitsfeldes Kunst/ Kultur für die Motivation ihrer Mitarbeitenden setzen können. Zusätzlich müssen sie ebenso eine als offen und partizipativ empfundene Arbeitsatmosphäre sowie eine ausgewogene Work-Life-Balance einschließlich flexibler Arbeitszeiten und Home Office gewährleisten.

 

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