21.10.2024
Themenreihe Führung
Autor*in
Sabine Jank
ist Beraterin und Coach für zukunftsorientierte Führung und Kulturwandel sowie Gründerin von szenum. Lab for Participation and Digital Transformation. Mit maßgeschneiderten Coaching-Programmen begleitet sie Führungskräfte bei der Entwicklung wirksamer Transformationsprozesse. Ihr Fokus liegt auf nachhaltigen, kulturellen Veränderungen in Organisationen.
Zukunftsorientierung in Kultureinrichtungen
Führungskräfte als Katalysator ko-kreativer Transformation
Wie können Kultureinrichtungen zu entwicklungs- und zukunftsorientierten Organisationen werden, die mit den vielfältigen und tiefgreifenden Veränderungen nicht nur mithalten, sondern diese proaktiv mitgestalten? Indem insbesondere Führungskräfte den Weg für institutionelle Strukturen ebnen, in denen die Mitarbeitenden sich persönlich weiterentwickeln und ihre Arbeit ko-kreativ an neue Umstände anpassen können.
Themenreihe Führung
Kennzeichen des neuen Normals ist der ständige Wandel. Führungskräfte können diese Dynamiken für sich nutzen, indem sie Kompetenzen wie Zukunftsorientierung fördern und ko-kreatives, gemeinschaftliches Handeln im Team ermöglichen. Dafür unabdingbar ist ein echtes Bestreben aller Mitarbeiter*innen, Transformationstreiber wie Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Diversität proaktiv mitzugestalten sowie Angebote und Formate zu entwickeln, die zu einer besseren Welt beitragen. Eine besondere Gestaltungskraft obliegt dabei den Führungskräften, die die notwendigen Transformationsprozesse begleiten und steuern, indem sie Raum für diese systemischen Prozesse schaffen und gemeinsames Lernen ermöglichen.
Regenerative Leadership
Regenerative Organisationskulturen fördern Denk-, Verhaltens- und Sichtweisen, mit dem Ziel Flexibilität, Kollaboration und kontinuierliche Selbsterneuerung zu instituieren. Diese sind gekennzeichnet durch flache Hierarchien, Selbstorganisation und offene Kommunikation. Im Gegensatz dazu sind mechanistische Organisationkulturen, die bedauerlicherweise im Kulturbereich vorherrschen, geprägt durch hierarchische Strukturen, strenge Regeln und Kontrollen sowie vertikale Kommunikation, die alle auf Effizienz und Stabilität abzielen. Diese mechanistischen Kulturen und hierarchischen Führungsstile bringen negative Folgen mit sich, etwa eine Unzufriedenheit des Personals, denn Mitarbeitende sehen sich oft nicht in der Lage, auf ihre eigenen Bedürfnisse oder externe Veränderungen ausreichend zu reagieren. Das zeigen etwa die Ergebnisse der ICOM-Studie zu Mitarbeitendenzufriedenheit. Demnach ist die Hälfte des befragten Museumspersonals unzufrieden und 40 Prozent suchen entweder einen neuen Arbeitsplatz oder planen einen Jobwechsel. Hingegen ist eine regenerativ ausgerichtete Organisationskultur mit einem Wertversprechen an die Mitarbeiter*innen verbunden. Dieses bezieht sich auf einen gesunden und sinnvollen Arbeitsplatz und eine Arbeitskultur, die eine intrinsische Motivation schafft, die Ziele der Organisation und die gesellschaftlichen Werte im weiteren Sinne positiv zu beeinflussen (Konietzko u.a. 2023).
Es gibt also die Notwendigkeit eines kulturellen Shifts mit dem Ziel, die Führungsstile, Haltungen und damit verbundenen Strukturen in (Kultur-)Organisationen so zu transformieren, dass diese zu entwicklungs- und zukunftsorientierten Systemen werden. Eine solche Organisation fördert den Prozess des Lernens und des Wissensaustauschs auf individueller und kollektiver Ebene und integriert diesen in ihre Kultur, Strategie und täglichen Abläufe.
Führungskräfte haben dabei die zentrale Aufgabe, den Übergang von mechanistisch hinzu regenerativ zu gestalten (Hutchins, Storm 2019). Veränderungsprozesse, die ich in den letzten Jahren begleitet habe, haben gezeigt, dass folgende Fragen Führungskräften in Kultur- und Bildungsorganisationen, die diesen Weg einschlagen wollen, als erster Impuls dienen können:
- Wie kann ich dazu beitragen, meine Organisation zu einem gesunden Arbeitsplatz und zu einem "Best Place to Work" zu machen?
- Wie kann ich Spitzenkräfte einstellen und halten?
- Wie gehen wir als Kulturorganisation mit der ständig zunehmenden Komplexität um?
- Wie können wir agil, widerstandsfähig und vor allem innovativ sein?
Organisationen, in denen die Mitarbeiter*innen lern- und entwicklungsorientiert in die Zukunft blicken, haben erste Antworten auf diese Fragen iterativ für sich gefunden. Eine Blaupause hierfür gibt es jedoch nicht. Jede*r Kulturmanager*in in Führungsverantwortung ist angehalten, ko-kreativ mit den eigenen Mitarbeitenden die passenden Fragen zu stellen, um daraus gemeinsame Visionen, Ziele und Handlungsfelder zu entwickeln und die notwendigen Transformationsprozesse anzustoßen.
Kulturelle Transformation hin zu einer lernenden Organisation
Hierfür sind organisationale Ansätze gefragt, in denen sich ein gemeinsames Bewusstsein ausbilden kann, das den Menschen und die Natur in den Mittelpunkt des Handelns stellt - dass also nicht Mitarbeiter*innen innerlich kündigen und ausbrennen, Material ressourcenintensiv verbraucht und finanzielle Mittel falsch eingesetzt werden. In der Debatte um Geld und Personal ist zu beobachten, dass zu den bisherigen Abläufen oft das Neue noch hinzukommen soll. Jedoch braucht das Neue Raum und Ressourcen und dafür muss Unbewährtes losgelassen werden. Führungskräfte haben hier eine Vorbildfunktion, wenn es darum geht, organisationales Handeln zu stärken, das sowohl die persönliche Entwicklung der Mitarbeit*innen in den Fokus rückt als auch Ressourcen wertschätzend nutzt und unnötigen Verbrauch vermeidet. Auch sollten Führungskräfte sich weniger nach Fördermitteln ausrichten als an der Relevanz für den eigenen Kontext.
Bereits in meinem Artikel "Das vernetzte Museum" vom Juni 2015 - also vor beinahe zehn Jahren - forderte ich den Umbau hin zu lernenden Organisationen (Senge 1996). Diese bilden eigenverantwortlich ein System mit dem Ziel, Menschen auf Augenhöhe zusammen zu bringen, damit sie die bestmögliche Performance für jede erdenkliche Situation entwickeln können. Um einerseits mit ständig zunehmender Komplexität umgehen zu können und andererseits agil, widerstandsfähig und innovativ zu sein, brauchen Kulturschaffende Kompetenzen und Strukturen, die sie dabei unterstützen, prozessual, also dauerhaft die Kraft und Motivation für Veränderungen personell und institutionell zu erzeugen (Jank 2018). Daher ist es unabdingbar, Lern- und Entwicklungsinitiativen innerhalb der eigenen Organisation aufzubauen, in denen Mitarbeitende selbstverantwortlich die für sie notwendigen Kompetenzen entwickeln und erproben können.
Zukunftsorientierung
Dafür ist eines von zentraler Bedeutung: die Fähigkeit zur Zukunftsorientierung. Gemeint ist die Ausrichtung des eigenen Denkens und Handelns auf künftige Ereignisse mit dem Ziel, diese zu antizipieren. Hierfür benötigt die Führungskraft einen holistischen, systemischen Blick auf die Perspektiven folgender Ebenen (angelehnt an Scharmer 2013): die eigene Person (Mikro-Ebene), die Mitarbeiter*innen (Meso-Ebene), die Organisation (Makro-Ebene) und das Umfeld der Organisation (Mundo-Ebene). Diese gilt es immer wieder zu überprüfen, um die Organisationsstrategie gegebenenfalls daran anzupassen. Führungskräfte mit einer ausgeprägten Zukunftsorientierung lassen sich von diesen Ebenen und den damit verbundenen Zukünften inspirieren. Zugleich wirken ihre Vorstellungen von der Zukunft (Mikro-Ebene) auf andere (Meso, Makro, Mundo) inspirierend.
Basis für schöpferische, kreative Lern- und Entwicklungsinitiativen innerhalb der Organisation ist eine auf dieser Zukunftsorientierung basierende, gemeinsame Vision, die mit den individuellen Entwicklungszielen und der persönlichen Vision der Mitarbeiter*innen vereinbar ist (Khoury/Nink/Semykoz 2018, Jank 2018). Sie fördert die Motivation des eigenen Teams und hält sie aufrecht. Dafür muss die fortwährende Entwicklung der gemeinsamen Vision als zentrales Element der alltäglichen Führungsarbeit betrachtet werden. Dies ist ein fortlaufender, nie endender Prozess.
Während adaptives Lernen, also an die Lernenden angepasste Lerninhalte, auch ohne Vision möglich sind, gelingt kreatives Lernen nur, wenn Menschen nach etwas streben, das ihnen am Herzen liegt (Sanford 2019). Aus diesem Grundsatz entstand mein vierwöchiger Online-Kurs Zukunftsorientiert Führen. In diesem durchlaufen die Führungskräfte selbstreflexiv Lern- und Entwicklungsprozesse mit dem Ziel, eine eigene Führungsvision zu entwickeln, diese klar zu kommunizieren und ko-kreativ mit den Mitarbeiter*innen für eine gemeinsame Vision weiterzuentwickeln.
Ko-kreatives Handeln fördern
Möchten wir in Arbeitsprozessen multiperspektivisch, systemisch und innovativ Ergebnisse erzielen, benötigen wir ko-kreative Prozesse. Ko-kreatives Handeln ist geprägt von einer Kultur des Miteinanders, von gegenseitiger Wertschätzung und der Vielstimmigkeit der Beteiligten. Es legt den Fokus sowohl auf die Interaktion und Wechselwirkung menschlicher und nichtmenschlicher Elemente (bspw. Strukturen, Vorgaben, Regeln) als auch auf Methoden des gemeinsamen Entwurfs, auf Kreativität und Innovation (Rohr 2023). Hierfür gilt es als Führungskraft, Situationen zu schaffen, die Zugehörigkeit fördern und unser individuelles und kollektives Bestes zum Vorschein bringen (Cohen 2022). Dies geschieht immer unter Berücksichtigung der Frage: In welchem Umfeld können sich die Mitarbeitenden, das Team optimal entfalten?
Ko-kreative Prozesse sind nicht ergebnisorientiert, sondern gewährleisten eine prozessuale Zukunftsorientierung (Jank 2018). Leider musste ich als Coach und Trainerin für Transformationsprozesse häufig beobachten, dass ko-kreative Ansätze an der Oberfläche verpufften. Ein Grund hierfür ist, dass diese nur als Methode verstanden wurden, jedoch nicht als Kulturwandel. Dies hatte zur Folge, dass nicht genügend Raum und Ressourcen für die Erprobung ko-kreativer Prozesse zur Verfügung gestellt wurden. Die dauerhafte Veränderung der Kultur, die unser Denken und Handeln bestimmt, und der Aufbau neuer Strukturen sind jedoch entscheidend für einen ko-kreativen Prozess. Folglich reicht es nicht aus, wenn "nur" Mitarbeitende in Weiterbildungen für ko-kreative Prozesse entsendet werden. Auch Führungskräfte aller Ebenen müssen sich auf solche Prozesse einlassen, diese erproben, ihre favorisierten Prozesse auswählen und erlernen.
Hybride Arbeitsprozesse in ko-kreativen Teams
Kompetenzen wie Zukunftsorientierung und Ko-Kreativität können sich in hybriden Arbeitsmodellen am besten ausbilden, da die Akteur*innen eines solchen Teams in Selbstverantwortung entscheiden, wie und wo sie ihre Arbeitsprozesse gestalten und was für den Prozess jeweils das Beste ist. Dies kann sich projekt- bzw. aufgabenspezifisch verändern. Das Team entwickelt die Fähigkeit, sowohl über Grenzen hinaus zu kommunizieren und sich zu koordinieren als auch über Unterschiede in Expertise, Status und räumlicher Nähe hinweg zusammenzuarbeiten (Edmondson 2020). So verlagert sich der Schwerpunkt einer Führungskraft von der Zusammenstellung und Verwaltung von Teams auf die Inspiration und Ermöglichung von Teamarbeit. Dafür ist psychologische Sicherheit gerade in schnelllebigen, disziplinübergreifenden und grenzüberschreitenden Teamsituationen von immenser Bedeutung. Sie ist für Mitarbeitende dann gegeben, wenn sie davon überzeugt sind, dass ihr Arbeitsumfeld vor zwischenmenschlichen Risiken sicher ist, sie sich also trauen, ihre Meinung zu teilen und Fehler zuzugeben.
Dafür braucht es von Führungskräften nicht nur das eigene Wirken als Vorbild, sondern auch Initiativen, in denen das erprobt werden darf mit dem Ziel, Lernen, Innovation und Engagement der Mitarbeitenden zu stärken (Edmondson 2020). Eine solche Initiative ist die von mir entwickelte Learning Experience Be Agile Camp - agile Transformation als Team gestalten. Sie richtet sich an interdisziplinäre Teams und macht spielerisch Lust auf agile Prozesse, die dafür notwendige Struktur und Kultur. Die teilnehmenden Teams einer (Kultur-)Organisation lernen, wie sie Visionen und Relevanz schaffen, kreative Freiräume für sich und andere implementieren und eine offene Fehlerkultur praktizieren. Das Be Agile Camp unterstützt in einem Wechsel von theoretischen online und praktischen offline Lernsequenzen innerhalb der eigenen Organisation die Teilnehmenden dabei, ihre eigenen Erfahrungen aktiv einzubringen.
Organisationsinterne Initiativen aufbauen
Für zukunftsorientierte Kulturmanager*innen in Führungsverantwortung, die kulturellen Wandel nachhaltig implementieren wollen, ist es von zentraler Bedeutung, die genannten Kompetenzen und die damit einhergehenden Strukturen für sich selbst und für ihre Mitarbeitenden zu entwickeln. Dafür müssen sie lernen, solche Initiativen und die damit verbundenen Lern- und Entwicklungsprozesse zu gestalten und umzusetzen.
Hier sind klassische Führungskräfteentwicklungsprogramme und Kulturmanagement-Ausbildungen nicht ausreichend. Vielmehr sind Programme vonnöten, in denen Veränderungen im Führungsverhalten durch längere Phasen der individuellen Begleitung, im steten Wechsel von Lern-Impulsen, Selbstreflexion und Coaching, initiiert und langfristig gefestigt werden. Hierfür entstand das zwölfwöchige 1:1 Coaching-Programm Zukunftsorientiert Wandel initiieren. Darin entwickeln Führungskräfte Schritt für Schritt passende, prozessuale Transformationsinitiativen für ihre Organisation, in denen Zukunftsorientierung und ko-kreatives Handeln das neue Normal sind. Zu Beginn schärfen die Teilnehmenden ihre Vision und formulieren daraus für sich einen Auftrag. Im nächsten Schritt bekommen sie Kommunikationsstrategien an die Hand, um für den eigenen Auftrag zu begeistern. Das Ziel ist, Gleichgesinnte in der eigenen Organisation auszumachen und eine Initiative mit ihnen ins Leben zu rufen. Im Anschluss daran erproben die Teilnehmenden von mir begleitet erste Coaching-Formate mit Einzelnen aus ihrer Initiative. Die so herausgearbeiteten Visionen und Zielsetzungen der Mitarbeitenden werden innerhalb der Initiative transparent kommuniziert mit dem Ziel, ein gemeinsames Verständnis für deren Auftrag der Initiative zu erhalten. Abschließend entwickeln die Teilnehmenden ein ko-kreatives Prozessdesign für sich und weitere Partner*innen aus der Organisation. Am Ende des Programms steht eine Initiative mit einem starken Kernteam, welches sich befähigt fühlt, nachhaltig und ressourcenorientiert Impulse für die kulturelle Transformation in die eigene Organisation hineinzutragen.
Fazit
Wollen Kulturorganisationen nachhaltig in die Zukunft blicken, brauchen sie Mitarbeiter*innen, die zukunftsorientiert, ko-kreativ, wertschätzend und selbstverantwortlich handeln. Führungskräfte sind hier besonders in der Verantwortung, die beschriebenen Kompetenzen für die Entwicklung und Steuerung von Transformationsprozessen zu erlangen. Zu dieser Verantwortung gehört auch, nicht darauf zu warten, dass kulturpolitisch dafür erst Impulse gegeben und Gelder für ihre Lern- und Entwicklungsprozesse zur Verfügung gestellt werden. Machen Sie sich auf den Weg und formulieren Sie ihre Vision so, dass sie nicht nur persönlich, sondern auch für ihre Organisation und ihre Mitarbeiter*innen inspirierend ist und von diesen ko-kreativ weiterentwickelt werden kann.
Literatur
- Cohen, Geoffrey L. (2022). Belonging: The Science of Creating Connection and Bridging Divides. W. W. Norton & Company.
- Edmondson, Amy C. (2020): Die angstfreie Organisation. Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen. Franz Vahlen München.
- Hutchins, Giles; Storm, Laura (2019). Regenerative Leadership: The DNA of life-affirming 21st century organizations. Wordzworth Publishing.
- Jank, Sabine (2018): Digitale Transformation und deren Auswirkungen auf das Museumspersonal in: DREYER, Matthias; WIESE, Rolf (Hrsg.). Erfolg durch Personal. Ansätze und Perspektiven des Personalmanagements in Museen. Schriften des Freilichtmuseums Kiekeberg November 2018.
- Jank, Sabine (2022): Be Agile Camp. Agile Transformation als Team gestalten.- in: Kultur in Bewegung. Agilität. Teil 01. 3-teilige Publikationsreihe des Landesverbandes Westfalen-Lippe und der Kulturpolitischen Gesellschaft, S. 96-101.
- Rohr, Jascha (2023). Die große Kokreation. Eine Werkstatt für Alle die nicht mehr untergehen wollen. Murmann Publisher GmbH.
- Sanford, Carol (2017). The Regenerative Business: Redesign Work, Cultivate Human Potential, Achieve Extraordinary Outcomes. John Murray Press.
- Scharmer, Otto (2013). Theorie U: Von der Zukunft her führen: Prescencing als soziale Technik, Carl-Auer Verlag.
- Scharmer, Otto (2022). Awareness-based System Change. u-lab 1x | Learn to Lead from the Emerging Future 2022_u-lab 2x | From Prototype to Eco-System Impact 2023 - Video.
- Senge, Peter (1996): The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization: Second edition.
Unterstützungsabos
Mit unseren Unterstützungsabos unterstützen Sie unsere Redaktion mit einem festen Betrag pro Monat – und damit alle unsere kostenfreien Inhalte, also unser Magazin, unseren Podcast, die Beiträge und die Informationen zu Büchern, Veranstaltungen oder Studiengängen auf unserer Website.
Zu diesem Beitrag sind noch keine Kommentare vorhanden.
Ähnliche Inhalte
Unterstützungsabos
Mit einem Unterstützungsabo unterstützen Sie die kostenfreien Inhalte unserer Redaktion mit einem festen Betrag pro Monat – also unser Magazin, unseren Podcast, die Beiträge und die Informationen zu Büchern, Veranstaltungen oder Studiengängen auf unserer Website.