Debatten über die Finanzierung von Kultur münden oft in das Credo: Ausgaben sparen und öffentliche Subventionen erhöhen. Dass diese Praxis irgendwann an das Ende der Fahnenstange stoßen wird, liegt auf der Hand. In Zukunft müssen Kultureinrichtungen vielmehr in der Lage sein, ihre Kosten strategisch anzugehen und zumindest teilweise auch durch eigene Erlöse zu decken.

Strategische Planung und die zugehörige Verwendung geeigneter Managementtools stoßen im Kulturbetrieb oft auf Vorbehalte. Um auf die Vorteile solcher Managementtools zurückgreifen zu können, schlägt das diesem Artikel zugrundeliegende Buch "Aspekte zur Zukunftssicherung öffentlich getragener Kulturinstitutionen" die Verwendung einer an die Spezifika der Kultur angepasste Balanced Scorecard (BSC) vor. Die BSC fungiert dabei als Instrument zur Strukturierung der Kommunikation mit dem Träger oder zwischen kulturellen Einrichtungen selbst zur Findung gemeinsamer langfristiger Ziele und Strategien.

Die Beziehung zu Controllern ist bei Kulturschaffenden oftmals von Misstrauen geprägt, sind sie doch die Zahlenkontrolleure und -jongleure. Doch Controlling ist weit mehr als eine Kontrollinstanz. Richtig und bewusst angewendet und vermittelt, kann es für die strategische und künstlerische Ausrichtung jeder Kultureinrichtung eine wichtige Stütze sein.

"Seit über 20 Jahren wird über die Anwendung der Controllingfunktion in Kulturbetrieben diskutiert und dazu experimentiert. Das hat zu einem breitgefächerten Spektrum an Erfahrungen geführt, die eine Grundlage dieses Buches sind", schreibt die Autorin Dr. Petra Schneidewind als Einleitung in ihr Werk.