Ein Blumenstrauß an Persönlichkeiten

KMN: Herr Salzwedel, mit Ihrem Buch "Führen ist Charaktersache" helfen Sie Führungskräften, Ihre sozialen Kompetenzen weiterzuentwickeln. Sie beziehen sich dabei vor allem auf das Persönlichkeitsmodell des Enneagramms. Warum haben Sie gerade dieses Modell ausgewählt?

Martin Salzwedel: Ganz einfach weil es das beste Modell ist, das ich kenne. Auf den ersten Blick ist es komplexer als andere Persönlichkeitstypologien, aber selbst eine kurze Beschäftigung mit dem Modell sensibilisiert Führungskräfte für die Unterschiedlichkeit von Menschen. Die heutigen Anforderungen an Führungskräfte gehen zunehmend in die Richtung, sich selber besser zu kennen. Darunter verstehe ich, dass man Selbstbeobachtung und Selbstreflexion betreibt, also die gewohnheitsmäßigen Muster des Denkens, Fühlens und Handelns beobachten und dann verändern lernt. Das Enneagramm bietet eine sehr präzise, in allen Kulturen getestete Beschreibung von Mustern menschlichen Denkens, Fühlens und Handelns als Grundlage zur Selbstreflexion an, die sehr viel Potenzial bietet.

Zusätzlich zu den genetisch-biologischen Grundstrukturen als eine Basis von Persönlichkeit gibt es die umweltbedingten, erlernten und veränderbaren Merkmale. Um dem Anspruch eines Ratgebers für authentische Führung gerecht zu werden, braucht es ein Modell, das beide Ebenen integriert. Zum einen ist das die Ebene des unveränderbaren "Betriebssystems", des "Bio-Computers" Gehirn, zum anderen die Ebene der veränderbar "Softwareprogramme", des angelernten Verhaltens mit den zu Grunde liegenden Absichten und Motiven. Außerdem muss es sehr präzise beschreiben, wie Aufmerksamkeit organisiert wird, um automatisches Handeln und selektive Wahrnehmung bewusst zu machen. Das Modell sollte wissenschaftlich validiert sein und interkulturellen Anforderungen genügen, also weltweit einsetzbar sein. Aus diesen Gründen haben wir uns für das Enneagramm entschieden.

Was zeichnet das Enneagramm besonders für die Führungskräfteentwicklung aus und wie können es diese in der täglichen Arbeit nutzen?

MS: Das Enneagramm trifft Aussagen darüber, warum jemand so handelt, wie sie oder er es tut. Es beschreibt den einzelnen Menschen nicht - wie viele andere Typologien - als Verknüpfung bestimmter Persönlichkeitsfaktoren, sondern als ganze, in sich komplexe Persönlichkeit, mit einer Entwicklungsgeschichte und einer Grundmotivation, die wesentlich das gesamte Handeln bestimmt. Von daher ist es extrem wertvoll, um menschliche Interaktion eleganter zu gestalten, aber auch in schwierigen Situationen, wie Konflikten, Krisen und Kritik. Die eigenen Automatismen in schwierigen Situationen zu erkennen mag zwar für einen Moment unangenehm sein, mittel- und langfristig aber die Handlungsoptionen erweitern. Damit wird die Führungskraft ihrer Verantwortung mehr gerecht. Und schließlich: Über den beruflichen Kontext hinaus bietet das Enneagramm - im Unterschied zu anderen Typologien - vielfältige Denk- und Reflexionsanstöße für alle diejenigen an, die einen neuen Zugang zu ihrem individuellen Lebenssinn suchen. Dabei entscheidet jeder selbst, welcher Grad an Tiefgang für sie/ihn richtig ist.

Manch einer beginnt zunächst, sich auf der Ebene des Verhaltens mit den seinen Typ betreffenden Aussagen des Enneagramms zu beschäftigen, und erkennt erst währenddessen den Wert der Aussagen zu tiefer liegenden Ebenen seiner Persönlichkeit. Entscheidend ist: jeder hat es in der Hand, den Grad der Intensität zu bestimmen. Und schon die Auseinandersetzung mit den Verhaltensmustern liefert reichhaltigen Treibstoff für die Weiterentwicklung der Persönlichkeit.

Warum sind Authentizität und soziale Kompetenz für Führungskräfte heute so wichtig? Welche Charaktereigenschaften sollte eine Führungskraft heute mitbringen und wie kann das Enneagramm helfen, diese zu entwickeln?

MS: Authentizität ist die wichtigste Charaktereigenschaft für eine Führungskraft. Das heißt, dass sie in Harmonie mit den eigenen bewussten Werten lebt. Authentizität oder authentische Wirkung ist nicht das Ergebnis einer erlernbaren Technik, sondern resultieren aus Charakterstärke und langjähriger Persönlichkeitsentwicklung. Das Enneagramm gibt viele Anregungen über die eigenen Werte nachzudenken. Soziale Kompetenz ist keine feste Eigenschaft, Begabung oder Fähigkeit, über die jemand verfügt. Sie lässt sich situativ in einzelnen ihrer vielen Aspekte beobachten. Für eine Führungskraft lässt sich soziale Kompetenz darüber definieren, dass sie bei auftauchenden Problemen in einer sozialen Situation über eine Vielzahl von Lösungsstrategien verfügt. Im Kern beschreibt soziale Kompetenz ein angemessenes Verhältnis zwischen Selbstbehauptung und Erreichen der eigenen Ziele unter gleichzeitiger Beachtung der persönlichen Integrität, Erwartungen und Vorstellungen anderer an der Situation beteiligter Personen. Eine sozial kompetente Führungskraft verfügt über ein ganzes Bündel unterschiedlicher Verhaltensweisen, um jedem Beteiligten das Gefühl zu geben, an einem Erfolg maßgeblich mitgewirkt zu haben.

Das Enneagramm vergleiche ich gerne mit einer sehr praktikablen Landkarte bei diesem zugegebenermaßen sehr anspruchsvollen Vorhaben. Im Buch werden die Aspekte sozialer Kompetenz präzise definiert. Im nächsten Schritt werden alle Persönlichkeitstypen im Check der sozialen Kompetenz beleuchtet, so dass es leichter wird, die eigenen Stärken, Nicht-Stärken und Schwächen zu erkennen, auszubauen oder, wenn notwendig, zu verändern.

Bezieht sich Ihr Buch nur auf die Zielgruppe Führungskräfte oder können auch "normale" Mitarbeiter im Kulturbereich von Ihrem Buch profitieren?

MS: Selbstverständlich bietet das Buch jedem interessierten Leser Anregungen zur Weiterentwicklung. Jeder von uns agiert in sozialen Systemen, ob Firmen oder Organisationen, ob Familien oder Vereinen und braucht soziale Kompetenz. Wenn wir in dem Buch von Lösungsorientierung und strategischer Ausrichtung reden, als einem Aspekt sozialer Kompetenz, oder davon sich taktisch klug in einem System zu positionieren, von Empathie oder von der Bereitschaft und Fähigkeit zum Perspektiv- oder Rollenwechsel, so betrifft das jeden Mitarbeitenden in einer Organisation, nicht nur die Führungskräfte.

Sie arbeiten selbst als Musiker, haben jahrelange Erfahrungen im Kulturbetrieb. Gibt es einen speziellen kulturellen Bezug in Ihrem Buch?

MS: Das Buch richtet sich an Menschen aus allen Formen von Organisationen. Dazu zählen sowohl Wirtschaftsunternehmen, als auch Kultur- und Bildungseinrichtungen, sowie Non-Profit Unternehmen. Das Bild des Dirigenten auf der Titelseite hat der Lektor ausgewählt, weil er in meinem Lebenslauf gelesen hatte, dass ich Cellist in einem Orchester war. Es war also Zufall. Die Dirigentenhand gefällt uns als Analogie zum Thema Führen aber sehr gut.

Das Thema Personalentwicklung steckt in der Kultur noch in den Kinderschuhen. Welchen Gewinn können gerade Führungskräfte in der Kultur aus Ihrem Buch ziehen?

MS: Es wird eine Struktur erläutert, die wirklichen Respekt für andere Menschen in bisher unerreichtem Maße ermöglicht. Das Modell ist einfach und leicht nachvollziehbar und vor allem: Für jeden Typus werden Möglichkeiten der Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit angeboten, die Inhalt für eine jahrelange Beschäftigung auf höchstem Niveau bieten.

In meiner beruflichen Erfahrung in Kultureinrichtungen habe ich folgende Beobachtung gemacht: Kultureinrichtungen brauchen mehr als Wirtschaftsunternehmen eine nach innen und vor allem auch nach außen wirkende Identität. Im Business gibt es immer die Absicht, Gewinne zu erzielen, so dass ein Mangel an Identität überdeckt werden kann. In Kultureinrichtungen gibt es diese grundlegende Profit-Orientierung nicht. Von daher ist es wichtiger, die Identität und die damit einhergehende Unternehmenskultur bewusst zu definieren, aktiv zu gestalten und zu kommunizieren. Häufig wird die Kultur von den Gründerpersönlichkeiten und den Führungskräften unbewusst geprägt. Und was der Charakter für die Persönlichkeit bedeutet, ist die Kultur für die Organisation. Deshalb kommt es darauf an, als Führungskraft Selbstbeobachtung und Selbstreflexion zu praktizieren, nicht andere verändern zu wollen. Nur so lässt sich eine Kultur des Überzeugens von Mitarbeitern und der kollektiven Einsicht für das Notwendige in einer Organisation erreichen.

KM: Vielen Dank für dieses Gespräch!