Kulturmanager müssen auch Fundraiser sein

Die beiden Tagungsleiterinnen, Irmgard Ehlers von der Evangelischen Akademie und Becky Ann Gilbert vom Deutschen Fundraising-Verband, zeigten sich auch im Anschluss ausgesprochen zufrieden. Mit allein 8 parallelen Workshops zu unterschiedlichen Aspekten des Fundraisings wurde ausreichend Platz der eigenen Weiterbildung geboten, sodass es vielen schwer fiel, sich für einen Workshop und damit gegen 7 andere zu entscheiden. Vielleicht können hier die Veranstalter bei der 4. Auflage der Tagung in 2 Jahren zwei Workshop-Blöcke anbieten.

 

In ihrem Einstiegsreferat gab Becky Ann Gilbert, die hauptberuflich am Haus der Kulturen der Welt in Berlin tätig ist und zuvor am Deutschen Museum München war, einen Kurzüberblick über die deutsche Kulturlandschaft. 8 Mrd. Euro Kulturausgaben von öffentlicher Hand (92% der Kulturfinanzierung) und allein der Reichtum an Museen und Theatern seien aus ihrer Sicht ein Grund für Deutschland, stolz zu sein. Der Rückgang der Fördermittel um jährlich 2-3 Prozent bei gleichzeitig höheren Betriebskosten und steigenden Aktivitäten wären aber bereits drei Argumente, neue Wege der Kulturfinanzierung zu suchen. Inzwischen werden je zur Hälfte etwa 600 Millionen Euro von Stiftungsgeldern bzw. Spenden und privatem Sponsoring aufgebracht. Erfreulich sei nach Gilbert das größere ehrenamtliche Engagement der Bürger, was sich u.a. in einer um 8 % gestiegenen Anzahl von Kulturvereine äußere. Kulturmanager - so ihr Fazit - müssten in Zukunft auch Fundraiser sein.

 

Dass private Finanzierung auch im Nachbarland Österreich immer mehr an Bedeutung gewinnt, zeigten auch die Zahlen aus der Studie, die Stefan Höffinger anschließend präsentierte. Allein im Vergleich von 2004 zu 2005 stieg sie danach dort um stolze 18 Prozent. Die Untersuchung des Beratungsunternehmens A.T. Kearney wurde nicht in Auftrag gegeben, sondern ist die Essenz seiner verschiedenen Projekte, z.B. die Analysen und Strategien für das Wiener Museumsquartier, die Salzburger Festspiele oder das Deutsche Haus für Kultur und Wissenschaft Tokio. Höffinger verwies auf die in einem aktuellen Vergleich mit dem Jahr 1978 um 48 % gestiegene Freizeit der berufstätigen Bevölkerung. Die Motive des Freizeitverhaltens sind dabei sehr breit gestreut. Es reicht von Familie über Erholung, Weiterbildung, Gastronomie, Shopping, Events bis zu "Kultur erfahren".

 

Auffällig ist, das selbst die kulturellen Leuchttürme in Deutschland in den Besucherzahlen zum Teil deutlich unter denen der meist besuchten europäischen Kulturinstitutionen (Louvre, National Gallery, British Museum, Tate Gallery, Vatikanmuseum) rangieren. In den vorderen Rängen rangiert allerdings das Wiener Museumsquartier, was auch für die Berliner Museumsinsel hoffen lässt, die ja erst nach der Rekonstruktion aller Museen seine volle Attraktivität für den Kulturtourismus entfalten dürfte. Hier könne auch Merchandising eine nicht unwichtige Rolle spielen. Die mit der jeweiligen Einrichtung ideell verbundenen Gegenstände wie Maskottchen, Taschen oder Replikate könnten durchaus Kultstatus erlangen und damit als Image- und Werbeträger erheblich zur größeren Bekanntheit und letztlich höheren Besucherzahlen beitragen. Interessant in diesem Zusammenhang ist das Erfolg von 20 sog. METStores, die das New Yorker Metropolitan Museum of Art inzwischen in 7 US-amerikanischen Städten betreibt. Stefan Höffinger riet zum Abschluss seines spannenden Vortrags den Kultureinrichtungen hierzulande, sich dem Wettbewerb zu stellen, den Kunden in den Fokus zu rücken, das Management weiter zu professionalisieren und maßgeschneiderte Konzepte zu entwickeln.

 

Wie überzeugt man gesellschaftliche Akteure von der Wichtigkeit der Kultur? Wie bringt man Bürger dazu, für kulturelle Projekte mit kleinen und großen Summen zu spenden. Kaum eine andere Organisation beherrscht diese Arbeit so wie Americans for the Arts. Den Veranstaltern gelang es, Mara Walker aus Washington zur Tagung nach Bad Boll einzuladen. Als Chief Development Manager berichtete sie von den Erfolgen ihrer Organisation in der Kulturförderung. Kulturmanagement Network konnte sich bereits 2002 bei einem Besuch des New Yorker Büros von der Professionalität im Lobbying für die Sache der Kulturschaffenden in den USA überzeugen. Dabei überrascht vor allem das starke Wachstum von Nonprofit-Organisationen in den Vereinigten Staaten. Waren es 1965 weniger als 8000, sind es 2004 bereits 50.000! Dabei ist Nonprofit nicht etwa gleichzusetzen mit ehrenamtlichem Engagement (Volunteering). Grundsatz ist, dass alles Geld in einem Jahr wieder in die Organisation zurückfließt. Wenn man demzufolge also kein Profit macht, kann dennoch ein solches Nonprofit-Unternehmen Millionen Dollar jährlich bewegen. Der wirtschaftliche Einfluss allein der Nonprofit-Organisationen im Kultursektor in den USA ist mit 4,85 Millionen Beschäftigen enorm. Mara Walker konnte vom Erfindungsreichtum bei der Einwerbung von Spenden und der Finanzierung von Kultur in den USA berichten, aber auch von den großen Problemen nach dem 11. September 2001.

 

1) Zusammenschlüsse (Firmenfusionen) und Konzentrierung
2) Strategisches Mäzenatentum und Sponsoring
3) Der Fokus richtet sich wieder stärker den Wert der Human Resources, also auf das Wissenspotenzial der Beschäftigten
4) Es wird zwar weniger gespendet, aber dafür mit größeren Beträgen
5) Schwerpunkt des Interesses liegt auf die Themen Kreavität und Innovation
6) Wertschätzung von Kunst und Kultur als treibende Kraft für die Unternehmensentwicklung

 

Mara Walker riet den Tagungsteilnehmern, sich beim Fundraising auch mit den großen Stiftungen zu beschäftigen. Man müsse sich sehr genau seinen Argumenten sicher sein, warum eine Spende für die eigene Organisation bzw. das eigene Projekt so wichtig wäre. Dies schließe aber auch ein, Argumente zu prüfen, wenn es nicht funktioniere. Bei den Strukturen in den Kultureinrichtungen komme es darauf an, die Abteilungen für Werbung, Marketing und Öffentlichkeitsarbeit stärker in Richtung Kommunikation und Entwicklung auszurichten - ein Ratschlag, den die Kulturbetriebe hierzulande in der Tat ernsthaft prüfen sollten. Das große Thema in den USA sei aber noch immer das Schlagwort "Accessibility", also der bessere Zugang zu Kultur und die Erleichterung für neue Zielgruppen, sich den Kulturangeboten anzunehmen. Hier nannte Walker das Beispiel Peter Gelb, der seit 2006 General Manager der Metropolitan Opera ist. Gelb, der zuvor bei der Klassikabteilung von Sony war, schaffte es zum einen, mit neuen Produktionen die Ticketverkäufe schon kurz nach seinem Amtsantritt spürbar zu steigern. Zudem machte er es als erste Kultureinrichtung weltweit möglich, Opernaufführungen in HDTV Qualität im Kino oder zu Hause zu sehen. Mara Walker wies aber auch auf die Risiken hin. Der Anerkennung für bessere Verkaufszahlen stand schon zu Sony-Zeiten der Vorwurf entgegen, er würde dem Wunsch nach einer Öffnung für ein breiteres Publikum künstlerische Werte leichtfertig aufgeben. Ein Vorwurf, der auch manchen Museen oder Theatern hierzulande bekannt vorkommen dürfte.

 

Anspruchsvoll ist aber nicht das Gegenteil von populär, meinte Dr. Florian Höller. Er war zur Tagung gekommen, um über die positiven Entwicklungen des Literaturhauses Stuttgart zu berichten. Er hat erfolgreich versucht, die Förderer mit an der Entwicklung des Hauses teilnehmen zu lassen, ein klares eigenes Profil zu entwickeln, mit Kooperationen Synergien zu erreichen und das Literaturhaus zu einem urbanen Treffpunkt zu machen. Der Durchbruch bei der Etablierung des Literaturhauses in der Baden-Württembergischen Hauptstadt war schließlich die öffentlichkeitswirksame Einführung einer Aktie. Mit einem Etat von 800.000 Euro bei gerade einmal 25% öffentlicher Förderung ist nicht typisch für Literaturhäuser, die in den letzten 20 Jahren ungemein populär wurden und nun auch in europäischen Städten wie Kopenhagen oder Brüssel Nachahmer finden. Fundraising, so ist Höller überzeugt, ist ein Bereich, der sich nicht outsourcen lässt. Zunächst müsse man das eigene Vorhaben programmatisch frei vordenken, erst dann auf die Suche nach Geldgebern gehen.

 

Wie man dies besonders erfolgreich betreibt, konnte man in den letzten Jahrzehnten in Deutschland bei der Emdener Kunsthalle exemplarisch sehen. Es wäre sicher nicht übertrieben, Eske Nannen zu Deutschlands besten Fundraiserinnen zu zählen. Ihre einstige Spenden-Initiative fand zunächst in der Emdener Bevölkerung großen Widerhall, was nicht nur zur Vermehrung des Ausstellungsetats, sondern auch des Bestands führte. Für eine gute Sache um Geld zu bitten, so Eske Nannen in Bad Boll, sollte man wirklich keine Scheu haben. Und wenn nicht Geld, dann um nicht minder nützliche Dinge wie Baumaterial oder kostenfreie LKW-Werbung. Erfreulich ist bei der Kunsthalle Emden aber auch das Engagement für künstlerische Bildung und Besucherentwicklung. Noch vor der Eröffnung der Kunsthalle wurde eine Malschule für Jung und Alt gegründet, die bereits 2,5-jährige Kindern offen steht.

 

Ein Festspielhaus von immerhin 2500 Plätzen in Baden-Baden zu etablieren, war von Anfang an ein ehrgeiziges Unterfangen, gehört doch Oper zu den teuersten Kunstgattungen. Bereits nach 2 Monaten stand man vor dem Scheitern, hatte 12 Millionen Schulden. Peter Aulmann veranschaulichte den Tagungsteilnehmern, wie man trotzdem das Haus zu einem festen Bestandteil des Kulturlebens der Region machen konnte. Etwa 120 Aufführungen im Bereich Oper, Konzert und Ballett, vier den Jahreszeiten folgenden Festspielphasen sowie weitere 30 zusätzliche externe Veranstaltungen kann man inzwischen vorweisen. Der Aufwand der Kundenpflege ist hoch. Für einen Mindestjahresbeitrag von immerhin 520 Euro werden den Mitgliedern des Fördervereins Opernreisen, Konzertseminare oder Exklusiv-Museumsbesuche geboten. Ein ausgefeiltes Kundenbeziehungsmanagement (CRM) hilft, strategisch und gleichzeitig mit individueller Betreuung die 1200 Mitglieder, aber auch private Sponsoren und die 16 Stifter fest an das Haus zu binden. All dies wäre aber vergeblich, wenn nicht die Immobilie selbst von Stadt und Land getragen würde, die wiederum von der Strahlkraft des Festspielhauses für Tourismus und Wirtschaftsförderung profitieren.

 

Den ersten Tagungstag beschloss die Vorführung der DVD Rhythm is it! aus dem bekannten Bildungsprojekt vom Chefdirigenten der Berliner Philharmoniker, Sir Simon Rattle. Selbst wer den Film schon gesehen hatte, war noch fasziniert von der pädagogischen Stringenz des Projektes, vom mühseligen Überzeugungskampf bis hin zur Begeisterung aller Beteiligten bei der Premiere von Strawinskys Le Sacre de Printemps. Rhythm is it! ist im übrigen nicht die einzige Aktivität der Educationabteilung der Orchesterstiftung. Projekte in Krankenhäusern, Haftanstalten oder Seniorenheimen bis hin zu Schulorchestertreffen zeugen von einer großen Bandbreite des Engagements in kultureller Bildung. Interessant war auch das Beispiel einer attraktiven Vermarktung der Kammermusikreihe in Zusammenarbeit mit der Agentur Scholz & Friends. Einigen Berlinern und Touristen der Hauptstadt mögen noch die humorvollen Porträts großer Komponisten wie Beethoven und Mozart in profanen Alltagssituationen in Erinnerung sein. Die Steigerung der Besucherzahlen von 33 Prozent bei Kammermusik, die leider allzu oft ein Schattendasein fristet, spricht dafür, die vorhandenen Möglichkeiten des Marketings immer wieder zu nutzen und mit geeigneten Mitteln Besucher anzusprechen.

 

Am Donnerstag, dem zweiten Tag der Tagung, die in einer angenehm persönlichen Atmosphäre stattfand, richteten sich die Blicke noch stärker auf die Vermittlung von Know-how. Zunächst stellte die Autorin und Dozentin Dr. Birgit Mandel wichtige Ergebnisse ihrer jüngsten Studien vor und sorgte so für den fachlichen Unterbau der Best- Practise-Beispiele aus Marketing und Fundraising. Voraussetzung jeder Marketingmaßnahme oder Fundraisingkampagne müsse eine überzeugende Idee sein. Zu häufig fehle den Einrichtungen noch die - auch schriftlich fixierte - Vision ihrer Arbeit. Eine zweite Voraussetzung seien charismatische, aber auch menschlich überzeugende Führungspersönlichkeiten. Immer größere Bedeutung kommen nach Ansicht von Birgit Mandel den kommunikativen Kompetenzen zu. Dies zeige auch die Studie zu jungen Kulturunternehmern, die sich häufig in Rollen von Moderatoren und Mediatoren befinden. Kein Wunder, dass dann die Strukturen eher netzwerkorientiert denn hierarchisch aufgebaut werden. Ein vierter Punkt besteht in der schlichten Weisheit "people give to people".

 

Fundraising findet letztlich dann den Erfolg, wenn man den persönlichen Kontakt zu potenziellen Spender, Stiftungen oder Unternehmen sucht. Wenn auch die Tatsache erschreckt, das gerade einmal 8 % der Bevölkerung die Angebote des Kunst- und Kulturbetriebs nutzen, so ist wiederum beruhigend, dass es 80% der Bevölkerung richtig finden, dass der Staat Kultur grundsätzlich finanziert. Einige sprechen sich sogar für eine noch höhere Unterstützung aus. Eine der großen Herausforderungen für den Kultursektor ist der stete Rückgang des Stammpublikums und das zunehmende Desinteresse seitens der jungen Generation. Birgit Mandel zeigte fünf Strategien auf, um diesem Trend entgegenzuwirken:

 

1) Markenstrategie ("emotionales Versprechen", vermindert die Risiken, die bestimmte Produktionen mitbringen, Identifikation mit dem Publikum wird befördert)
2) Eventstrategie (außergewöhnliche Ereignisse finden naturgemäß leichter Beachtung bei Publikum und Presse, Abbau von Schwellenängsten)
3) Servicestrategie (Erwartungen übertreffen durch Zusatznutzen
4) Vermittlungsstrategie (Kunst versteht sich häufig nicht von selbst, setzen demzufolge eine kulturelle Vorbildung voraus)
5) Verbundenheitsstrategie (wichtige Aufgabe für Freundes- und Förderkreise, großes Bedürfnis von Menschen, sich zu binden und zu engagieren, sich verantwortlich zu fühlen)

 

Während der Donnerstag vor allem die Rolle der Empfänger von Spenden und Sponsoringmitteln beleuchtete, war der Freitagvormittag den Erwartungen der Gebenden, also den Stiftungen und Unternehmen gewidmet. Frau Dr. Eva Brinkmann to Broxten unterstützt hier wissenschaftliche oder kulturelle Projekten von Frauen, leistet dabei auch ideelle Beratung und Vernetzung. Während der Podiumsdiskussion mit anderen "Gebern" machte sie darauf aufmerksam, dass Stiftungen nach anderen Handlungsregelungen als der Staat funktionieren. Einzige Richtschnur ist der Wille der Stifter, die sich demzufolge nicht nach den Gesetzen des Wettbewerbs richten müssen. So unterstützen Stiftungen häufig Dinge, die sich sonst nicht am Markt halten könnten. Frau Brinkmann to Broxten ist überzeugt, dass gerade die Förderung von Dingen, die noch nicht mehrheitsfähig sind, zu Fortschritt führe. Kritisch merkte sie an, dass es noch immer Anträge auf Förderung gebe, die zeigen, dass sich der Antragsteller nicht genügend mit dem Stiftungszweck beschäftigt hat. Eine weitere Schwachpunkt läge darin, sich nicht genügend darstellen zu können. Trotz des prinzipiell erfreulichen Umstands, dass die Zahl von Stiftungen auch im Kulturbereich stark steige, müsse man sehen, dass es häufig Stiftungen mit schwachem Kapital sind.

 

Eine lebendige Diskussion entwickelte sich, als mit Thomas Girst (BMW), Dr. Heike Riesling-Schärfe (PwC-Stiftung) und Almut Stollberg (EnBW) drei weitere Vertreter der Geberseite hinzutraten. Das Kultursponsoring bei BMW sei nach Girst bereits seit 30 Jahren in der Kommunikationsabteilung angesiedelt, und man handele dabei nach dem Motto "Tue Gutes und lass andere darüber sprechen". Freilich erreichen ein Unternehmen wie BMW jährlich mindestens 2000 Anfragen, sodass ein unangenehme Teil der Arbeit darin besteht, Absagen zu erteilen. Vor diesem Hintergrund war ein Rat von Thomas Girst, seinen Antrag stets an die oberste Ebene zu richten. Einen anderen Ansatz der Kulturförderung verfolgt die PwC-Stiftung. Man setzt auf "Breitenbildung" in der Gesellschaft und liegt mit Projekten wie dem Buchkinder e.V. oder Schule@Museum ganz offensichtlich im Trend einer notwendigen Förderung kultureller Bildung. Zudem wird durch die Hinzunahme anderer Geldgeber versucht, eine langfristige und demzufolge nachhaltige Wirkung des Projekts zu erzielen, zum Beispiel auch durch Nachahmer. Immerhin wurde der Stiftungsetat 2006 vervierfacht! Und auch Frau Dr. Riesling-Schärfe hatte für die Zuhörer eine Empfehlung: es sei durchaus legitim, nach einer Ablehnung den Antrag überarbeitet später noch einmal einzureichen, ggf. auch nachzufragen. Almut Stollberg von EnBW veranschaulichte die Interessen eines Kultursponsors ganz und gar in der Haltung nüchternen Kalküls, was den einen oder anderen Teilnehmer dann doch manche Illusion geraubt haben könnte. Ein Energieriese wie EnBW setzt Kultursponsoring als Mittel zur Förderung des Stakeholder-Dialogs ein und leistet Lobbyarbeit, indem es beispielsweise in der Hauptstadtrepräsentanz mit kulturellen Veranstaltungen Politikprominenz direkt anspricht. Insofern versucht EnBW gar nicht vorzutäuschen, es handele sich um Mäzenatentum. Vielleicht ist dies die neue Ehrlichkeit, die sich beim vorletzten Kultursponsoringgipfel 2006 in Köln bereits angedeutet hatte. Beide Seite sagen klar, was sie im Rahmen einer Sponsoringpartnerschaft erwarten. So darf man sich nicht wundern, wenn sich schon zwei börsennotierte Unternehmen komplett aus der Kulturförderung herausgezogen haben. Thomas Girst von BMW: "Bisher hat es ihnen offenbar nicht geschadet".teressen eines Kultursponsors ganz und gar in der Haltung nüchternen Kalküls, was den einen oder anderen Teilnehmer dann doch manche Illusion geraubt haben könnte. Ein Energieriese wie EnBW setzt Kultursponsoring als Mittel zur Förderung des Stakeholder-Dialogs ein und leistet Lobbyarbeit, indem es beispielsweise in der Hauptstadtrepräsentanz mit kulturellen Veranstaltungen Politikprominenz direkt anspricht. Insofern versucht EnBW gar nicht vorzutäuschen, es handele sich um Mäzenatentum. Vielleicht ist dies die neue Ehrlichkeit, die sich beim vorletzten Kultursponsoringgipfel 2006 in Köln bereits angedeutet hatte. Beide Seite sagen klar, was sie im Rahmen einer Sponsoringpartnerschaft erwarten. So darf man sich nicht wundern, wenn sich schon zwei börsennotierte Unternehmen komplett aus der Kulturförderung herausgezogen haben. Thomas Girst von BMW: "Bisher hat es ihnen offenbar nicht geschadet".

 

Die Teilnehmer der Tagung dürften voller frischen Argumente und neuer Erkenntnisse nach Hause gefahren sein. Und das ist sehr viel wert. Man darf gespannt sein, welche Ideen sie in Kürze umsetzen. Vielleicht verraten sie es in zwei Jahren auf der nächsten Tagung in der Evangelischen Akademie Bad Boll - dann womöglich als Referenten. Die Distanz zwischen Podium und Plenum ist hier erfahrungsgemäß sehr kurz. Man stelle sich nur vor, es kämen noch mehr Teilnehmer, um sich inspirieren zu lassen. Dem Kulturbetrieb im deutschsprachigen Raum täte es gut