Ein wichtiges Tätigkeitsfeld in Kultureinrichtungen

Neben der Staatsgalerie Stuttgart kann vor allem Verband deutscher Musikschulen (VdM) als Best-Practice-Beispiel gelten. Er hat basierend auf dem EFQM-Modell für ganzheitliches Qualitätsmanagement das Qualitätssystem Musikschule (QsM) entwickelt. Die Musikschulen haben damit ein Instrument der Selbsteinschätzung an die Hand bekommen, um anhand von definierten Merkmalen ihre Arbeit qualitativ bewerten zu können.

 

Auch für die Staatsgalerie Stuttgart dienten die künftige Positionierung des Hauses und die Professionalisierung des Museumsmanagements als Motivation für die Einführung und fortlaufende Anwendung von Qualitätsmanagement entsprechend der Zertifizierung ISO 9001:2008. Die Ziele waren, klare Regelungen bei den Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Prozessabläufen zu schaffen, die interne und externe Kommunikation zu verbessern und transparente, aktuelle Informationen zu den definierten Prozessen, Formularen und Arbeitsergebnissen sowie das Leitbild und die Ziele für alle Mitarbeiter bereitzustellen. Dies wurde z. B. durch die Einführung einer zentralen Plattform, des QM-Intranet (QM-Web), erfolgreich umgesetzt.

 

Anfänglich bestand aufgrund in der Vergangenheit erlebter Reformprojekte gegenüber der Einführung von QM eine gewisse Skepsis. Diese konnten durch offene Kommunikation, regelmäßige Informationsveranstaltungen und positive Erlebnisse im Arbeitsalltag abgebaut werden. So gibt es durch QM und dessen Prozessfestlegungen nun erstmals eine einheitliche und transparente Regelung für Weiterbildungen, deren Anzahl durch die klareren Regelungen deutlich gestiegen ist. Insgesamt haben diese Entwicklungen bei den Mitarbeitern der Staatsgalerie zu einer neuen Aufmerksamkeit für Probleme in Arbeitsabläufen, Kommunikations- oder Abstimmungsprozessen geführt, für die mit dem Qualitätsmanagementbeauftragten Lösungen erarbeitet werden. Hierdurch wird das zentrale Element des QM, der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP), in der täglichen Arbeit umgesetzt.

 

In- und Output von QM in der Kultur
Durch die Umsetzung von QM können die Effizienz und Effektivität der innerbetrieblichen Prozesse messbar gesteigert, die Betriebskosten langfristig gesenkt und Innovationen durch eine höhere Motivation der Mitarbeiter angeregt werden. Der Einzug von Controlling in die organisatorischen Strukturen von Kultureinrichtungen ist dabei ein erster wichtiger Schritt. Wenn man jedoch weitreichende Veränderungen vornehmen möchte, muss über die Zahlen hinaus auf die Gesamtzusammenhänge in einer Kultureinrichtung geschaut werden.
Im erwerbswirtschaftlichen Bereich ist das QM deshalb nicht mehr wegzudenken. So sind nur in Deutschland über 50.000 Unternehmen allein nach der QM-Norm ISO 9001 zertifiziert, um nur ein QM-Systemmodell neben Six Sigma oder dem EFQM-Modell der European Foundation for Quality Management zu nennen.

 

Warum ist QM in Kultureinrichtungen trotzdem so wenig verbreitet? Die Gründe hierfür sind vielschichtig. Bei der Überlegung, QM einzuführen, stellt sich oft die Frage nach der Finanzierung der zugehörigen Prozesse und Strukturen, denn es werden zumindest ein Projektleiter, externe Beratungen, Schulungen, ein EDV-gestütztes System, ein Zertifizierungsunternehmen etc. benötigt. Auch wenn dieser Aufwand nach der Erstzertifizierung Aufwand abnimmt QM ist eine Daueraufgabe. Damit es weiterhin die gewünschten Effekte erzielt und von den Mitarbeitern einer Kultureinrichtung gelebt wird, ist ein interner Qualitätsmanagementbeauftragter (QMB) notwendig. Welchen Zeitumfang das QM bei diesem Mitarbeiter einnimmt, hängt von dem Entwicklungsgrad des QM-Systems und der Akzeptanz innerhalb der Belegschaft ab.Zudem gilt QM als ein Instrument der Wirtschaft oft als nicht übertragbar auf Kultureinrichtungen und wird als zu aufwendig abgelehnt. Der investierte Aufwand zahlt sich für eine Kultureinrichtung aber langfristig aus. Es können nicht nur, wie bei der Staatsgalerie Stuttgart, Konflikte zwischen den Mitarbeitern reduziert und damit die Arbeitsatmosphäre verbessert und neue Motivationen geschaffen werden. Auch wird durch die Prozessoptimierung Arbeitszeit bei Verwaltungsaufgaben eingespart, die die Mitarbeiter für zufriedenstellendere Aufgaben und Projekte nutzen können. Zudem erfolgt bei der Prozessfestlegung eine intensive Auseinandersetzung mit den Anforderungen der unterschiedlichen Interessensgruppen, der gesetzlichen Rahmenbedingungen und der Kultureinrichtung selbst. Die gesteigerte Erfüllung dieser Anforderungen kann dann als Qualität definiert werden unter Rücksichtnahme des QM-Systems auf die individuellen finanziellen, strukturellen und inhaltlichen Besonderheiten und Bedürfnisse jeder Kultureinrichtung.

 

Die Einbindung der Mitarbeiter und der QMB
Entscheidend für die erfolgreiche Einführung eines QM-Systems sind neben ausreichend Ressourcen also vor allem die Rückendeckung durch die Führungskräfte der Kultureinrichtung und die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich auf diese prozessorientierte Denk- und Handlungsweise einzulassen. Ein für die Kultureinrichtung geeigneter QMB hat dabei eine Schlüsselrolle beim Aufbau und der Weiterführung eines QM-Systems inne. Er verbindet die Ziele der Führungsebene mit den Vorstellungen der Mitarbeitern, Interessensgruppen und den an den Prozessfestlegungen beteiligten Bereichen. Zudem koordiniert er die Umsetzung und Weiterentwicklung aller im Rahmen von QM festgelegten Maßnahmen und Verfahrensanweisungen, pflegt die zugehörigen Dokumente und Modelle. Er ist verantwortlich für die Berichterstattung gegenüber der Führungsebene, für interne und externe Audits und die jährlich durchzuführende Managementbewertung. Organisatorisch ist eine Einordnung des QMB als Stabstelle unterhalb der obersten Führungsebene mit entsprechenden Weisungsbefugnissen sinnvoll.

 

Ein für eine Kultureinrichtung geeigneter QMB muss also eine Vielzahl an Qualifikationen mitbringen: umfassendes Wissen zu QM, dem jeweils eingeführten QM-Modell sowie zum Aufbau von QM-Systemen, ein Studium aus dem Bereich der Wirtschaftswissenschaften und ein sehr gutes Verständnis für die Geschäftsprozesse einer Kultureinrichtung, ausgeprägtes Organisationstalent, analytisches Denkvermögen und Durchsetzungs-, Kommunikations- und Teamfähigkeit, da er sich auf die Zusammenarbeit mit allen Mitarbeitern im Haus einstellen können und auch in schwierigen Situationen ruhig und im Sinne von QM handeln muss.

 

Ein großer Vorteil ist, wenn der QMB die Kultureinrichtung, Strukturen und Mitarbeiter bereits gut kennt, also aus dem eigenen Haus stammt. Fehlendes QM-Wissen kann durch Schulungen und fehlende Erfahrung durch das punktuelle Hinzuziehen eines externen Beraters ausgeglichen werden. Hierdurch hat man auch einen neutralen Blick von außen. Unter den Mitarbeiterprofilen in Kultureinrichtungen sind dabei die Kulturmanager bei einer Stellenbesetzung für QM hervorragend geeignet und ihnen eröffnet sich ein spannendes und relevantes Tätigkeitsfeld auch wenn es in Studium oder Berufsleben bisher nur wenig Berührungspunkte zu QM gibt. Daher gilt es, bereits in der Ausbildung zukünftige Kulturmanager damit vertraut zu machen. Einen ersten Schritt in diese Richtung geht die Reinhold-Würth-Hochschule (Künzelsau). Hier werden die Studierenden ab dem Sommersemester 2015 in einem Workshop die Grundlagen, Systeme sowie die Besonderheiten von QM in Kultureinrichtungen kennenlernen und sich damit ein neues Berufsfeld erschließen.

 

Die wenigen Ausbildungsangebote zeigen, dass sich die Annahme von QM ähnlich den Debatten um Marketing und Controlling in Kultureinrichtungen noch in den Anfängen befindet. Es wird noch einige Jahre und Vorreiter aus der Kulturtheorie, -praxis und -ausbildung brauchen, bis es in seiner Funktion akzeptiert und seine Bedeutung erkannt ist.

Dr. Sabine Hirschles universitärer Schwerpunkt liegt im Bereich Kulturmanagement und Controlling in Museen. Sie ist Lehrbeauftragte an der Hochschule für öffentliche Verwaltung und Finanzen in Ludwigsburg und Qualitätsmanagementbeauftragte in der Staatsgalerie Stuttgart. Nach erfolgreicher ISO 9001-Zertifizierung ist sie seit März 2015 darüber hinaus Projektleiterin für den Aufbau eines Energie- und Umweltmanagementsystems und dessen Integration in das bestehende QM-System.